淺談內部控制對提升勘察設計企業競爭力的影響

陳愛斌

(東北電力設計院，吉林 長春 130021)

1 企業內部控制概念

內部控制，是為合理保證單位經營活動的效益性、財務報告的可靠性和法律法規的遵循性，而自行檢查、制約和調整內部業務活動的自律系統。內部控制是為保證單位經常活動正常進行所采取的一系列必要的管理措施，不僅包括單位最高管理當局用來授權與指揮經濟活動的各種方式方法，也包括核算、審核、分析各種信息資料及報告的程序和步驟，還包括對單位經濟活動進行綜合計劃、控制和評價而制定的各項規章制度。內部控制的目標盡管理論界有多種表述，但最根本的是保護單位財產，檢查有關數據的正確性和可靠性，提高經營效率，貫徹既定的管理方針等四個方面。其貫穿于經營活動的全部過程，包括控制環境，風險評估，控制活動，信息與溝通，監督等要素，并受企業董事會、管理階層及其他人員影響。

2 勘察設計企業內部控制現狀

2.1 企業內部會計控制觀念比較薄弱

目前，勘察設計企業對內部控制的認識停留在內部會計控制和內部控制結構階段；認為內部控制即是內部監督；企業大多數員工沒有意識到個人對內部控制的責任，更多的員工(包括一些管理人員)認為，內部控制是基于企業對于員工的不信任而設置的。以為內部控制就是一堆的手冊、文件和制度；也有些人認為內部控制就是內部成本控制、內部資產安全性控制等；認為做了整章建制方面的工作就等于建立了內控機制，而忽視了內部控制是一種業務運作過程中環環相扣、監督制約的動態機制。

2.2 缺少完善的風險管理體系

勘察設計企業與其他企業有所不同，由于其業務主要是提供勘察設計咨詢項目和工程承包等勞務服務，能否及時完整地回收貨幣資金是企業生存和發展的命脈所在。因而其主要的財務風險是資金回收風險。在工程總承包模式下，由于業主資金不到位或拖延支付；通貨膨脹、物價上漲與價格調整；分包商違約；地質地基、水文氣候條件變化，材料、設備供應等出現問題而引起項目成本增加，以及公共關系處理不好，管理不善，從而加大項目支出風險，這些極大地加大了企業的財務風險。

2.3 費用支出失控，國有資產流失較多

電力勘察設計企業不僅是國內競爭，國際競爭也很激烈，由于電力勘察設計企業內控制度覆蓋面還不夠全面，諸如分包支出、科研經費、稅收管理、匯率管理、境外資產管理等。以設計為龍頭的工程總承包逐漸成為電力勘察設計單位的主業，但卻在內部控制方面缺少細則，制度制定不規范，可操作性不強，制度內容更新不及時，不能滿足企業經營發展的需要，以致很多項目投資變成負利潤。隨著境外工程的不斷擴展，與之相匹配的內部控制制度更顯匱乏，許多部門單位預算超支，但總有辦法在部門預算之外解決，使得部門預算的權威性和約束力受損，雖然有預算，但單位內部并沒有按組織結構對預算進行分解細化，仍是“實報實銷”，預算未能充分發揮有效作用，使企業喪失了應有的競爭力。

3 電力設計企業內部控制對策

(1)高度重視內部控制環境建設，提高管理者內控意識，培養員工內控覺悟。要加強和完善企業內部控制，應注意企業內部控制環境的建設，包括經營管理的理念、方式和風格、組織機構、授權和分配責任的方法、管理控制方法、人力資源管理政策和實務、外部環境的影響等。只有建立良好的內部控制環境，才能保證制度的真正落實，才能真正達到內部控制的目的。企業要創造積極的控制環境，使整個組織中的員工具有控制覺悟和自覺的控制態度，特別是管理者要積極地進行控制。控制系統越完善，管理者實現其目標越容易，同時，管理者就可以獲得豐厚的報酬；控制得不好，企業目標難以實現，就應該由管理者來承擔責任。所以必須使管理者具有提高管理水平，加強內部控制的動力和壓力，促使管理者真正提高對內部控制的重視。管理人員的操守、管理哲學與管理風格對于企業內部控制的效率和效果影響深遠，包括企業承受營業風險的種類、整個企業的管理方式、企業管理階層對法規的反應、對企業財務的重視程度以及對人力資源的政策及看法等，也影響著下級員工的道德行為、思維方式和品行。管理者除了自身表率作用外，還要引導其員工遵守道德規范。企業應該確立組織中的每一個人都對內部控制負有責任，確立這種組織思想有利于將企業的所有員工團結一致，使其主動地維護及改善企業的內部控制。

(2)強化風險管理，建立健全收款制度。勘察設計企業財務活動中最重要的環節是資金回收。企業應加強應收賬款管理，它使企業產生利潤，而企業資金并未增加，相反企業還要用有限的流動資金墊付未實現的利稅開支，加速現金流出。因此，對于應收賬款管理，應建立穩定的信用政策，確定客戶的資信等級并評估企業的償債能力，確定合理的應收賬款比例，建立銷售責任制，加快應收賬款的回收。

(3)控制總承包項目的財務風險。認真開展總承包項目的財務風險評估，在對風險進行分析和評價后，對于風險嚴重的項目，應主動放棄投標；在合同談判階段要力爭將風險因素發生的可能性減少，增加限制業主的條款；項目經理部要建立有效的風險管理制度，同時盡量量減少獎金墊付。再者就是要加強項目工期、質量、安全管理及分包管理你其處于可控狀態之中。

(4)在工程總承包項目的成本控制上應按照事前有預算、事中有控制、事后有核算的原則分項目對設計、設備材料采購、施工安裝各個時期和項目管理過程中及項目結算時等不同階段實施具體控制。事前的預算主要是指項目的財務收支預算(包括項目的直接收支預算)，它是對工程承包項目成本進行控制的標準；事中的成本控制是指項目實施過程中，通過各種措施對項目的各項成本進行控制的過程；而事后的核算則是在項目完成后對項目收支進行核算和分析，它是對項目預算執行情況及其編制水平進行考核的依據，也為將來類似的新項目編制更加準確的預算奠定基礎。工程承包項目的成本包括設備、材料購置費、施工安裝費、人工費(設計費、執行人員工資及其他服務費)和其他附加費等。對這些成本費用的控制一般是按照其發生的各個階段分別進行相應的控制。

(5)境外承包工程項目受工程所在國政治、經濟、社會環境及氣候條件等方面的影響，通常具有不確定因素多、風險大、周期長等特點。此外，因工程項目所處的國家、地域不同，所適用的法律、法規和條例各有不同，這對境外承包工程的財務管理工作提出了挑戰。境外承包工程的財務管理必須以資金管理為中心。首先資金管理要集中化。集中結算，全面監控資金收付，統一調度資金，降低資金成本。開展全面資金預算，建立資金預警體系。其次要加速資金流轉，提高資金使用效率 。另外還要加強資金的風險管理境外承包工程所在國大多是不發達的第三世界國家，存在內亂、戰爭、政權更迭等政治風險，由此引起匯率大幅貶值、外匯管制，以及限制利潤匯出等財務風險。區域中心的相關財務負責人對發生和可能發生的政治和財務風險應予以高度關注，采取果斷措施，保證資金安全，盡量減少損失。

4 結語

綜上所述，加強勘察設計企業內部控制，是最基礎性的工作，也是勘察設計企業能夠生存和發展的保證。在面對相同的外部環境，各企業的資源逐漸趨向同質化時，企業培育核心競爭力，必須合理整合企業的各種資源，加強內部控制，往往企業內部控制的好壞最終決定了企業的命運。

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