KPI考核在電力企業績效管理體系應用中應注意的問題

馮璐瑤 （山西華電廣靈風力發電有限公司 山西 037000)

隨著經濟全球化趨勢的發展，市場競爭不斷加劇。發電技術飛速發展，電力企業面臨著前所未有的機遇和挑戰，這就要求電力企業不斷提高對市場反應的速度。KPI績效考核作為建立在企業戰略基礎上的績效管理工具，可以強化企業內部管理，使企業較好地解決各種內部問題，獲取較大的競爭優勢。

1 KPI的概念

KPI，關鍵績效指標（Key Performance Indicators），指那些足以反映考核對象的本質特征和行為，是企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的檢測指針。它通過目標層層分解的方法使得各級目標（包括團隊目標和個人目標）不會偏離組織戰略目標。企業在市場競爭中越來越凸現出績效改進和提升作為戰略優勢的重要作用。與之相應的是，各種績效考核理論和工具的引進，讓企業看到了希望，但是如何切實去執行卻成為一直困擾企業管理者的問題。

2 KPI的特點和認知

系統性，KPI考核中的指標組合應能全面、完整地反映公司、部門及各崗位的業務重點，是一個完整用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標和標準體系。同時，所有職位的KPI都應被包含在KPI庫中，無一遺漏。

可測性，KPI標準體系必須具有可測性，不但具有明確的定義、計算方法、評分標準，還要能夠有利于管理人員采集獲取和處理相關數據，易于操作且不易產生歧義，以保障數據資料的可靠、公正、準確。

可控性，KPI的責任主體應對指標具有較強的可控性，也就是說，KPI的指標體系如果通過努力仍不能完成，不能通過行動來影響指標結果，就失去了績效考評、激勵鞭策員工的意義，不能促使指標值向戰略指引的方向發展。

增值性，KPI對企業發展的意義重大，是連接個體績效與組織績效的一個橋梁。所以KPI要能影響公司整體價值和業務重點，對組織目標不斷增值，使員工個人和部門的貢獻受到鼓勵和褒獎。

關聯性，KPI庫的各指標之間必須具有一定的關聯性，指標與指標之間應具有承接或支持關系，有利于公司與員工確定、實施、監控和評估績效目標，促進績效水平不斷提高。

基于系統性、可測性、可控性、增值性和關聯性的特點，我們認識到必須辯證地看待KPI考核。

2.1 要抓住KPI考核指標矛盾的主要方面

電力企業系統龐大，考核數量多，任務重，但是要根據建立KPI體系的二八原則，即有利于考核者在考核的過程中掌握到關鍵的考核指標，有利于考核的操作；在制定KPI考核指標時，要從繁多的考核指標中找出最為關鍵的指標作為績效考核指標。這樣便于員工對工作的關鍵績效指標的掌握，也有利于員工在工作中更好地把握自己的行為。

2.2 要以發展的觀點來制定KPI考核指標

在電力企業的經營過程中，KPI考核指標的設立是根據部門實際情況、管理水平而不斷變化的。隨著市場環境和企業內部狀況的變化，經營者、管理者在不同時期要設定不同的戰略目標，要對企業的發展具有舉足輕重的作用。這種變化必須通過績效指標的變化和調整來引導，通過引導使員工將注意力集中于企業當期的經營重點，如此對公司整體價值和業務重點產生重要影響。

2.3 以聯系的觀點看待KPI考核指標

電力企業的運行是一個完整的系統，是各部門有機聯動的，所以科學的KPI考核各指標必須是相互聯系、相互支持的，不是簡單目標任務的相加。

3 具體運用

3.1 根據企業戰略目標制定企業級KPI

分析企業戰略目標及價值觀，確定關鍵的績效領域，并運用平衡記分卡、魚骨圖等方法，確定企業級的關鍵績效指標。

3.2 分解企業KPI

為了企業戰略目標的層層傳遞，應在企業級KPI的基礎上將績效指標分解到各個部門、各個職位，使KPI能有效地指導員工的工作。分解企業級KPI主要基于業務流程及組織結構，而不是對目標數字或任務的“2=1+1”式的簡單分解。

3.3 積極宣傳，廣泛推廣

KPI作為現代企業管理的新生事物，它的推廣運行需要一定的先進理念和高素質的員工與之相輔相成，這就需要我們加大對KPI的宣傳推廣力度，使員工真正認識到它在電力企業發展中的意義。

3.4 科學制定，合理安排

這是運用KPI的關鍵所在，結合企業總體發展目標和員工的個人發展意愿把“以人為本”的企業理念作為推行科學的績效管理考核的前提，根據企業的總體情況，確定考核的內容和目標，引導員工用正確的態度客觀看待考評結果，淡化加薪晉級導向的績效考核，更多地把考核當作激勵員工進步和引導員工自我發展的手段。

4 注意的問題

4.1 明確KPI績效管理制度

KPI績效管理是建立績效計劃、實施、監控輔導、考核、反饋的全過程績效管理模式，使企業領導對各個職能部門管控考核、職能部門對員工崗位考核的績效管理組織結構，把各部門的工作集中到績效管理的環節中。而不是游離于日常管理活動之外的附加工作，事后的考核、追究責任，是明確公司的組織管理體系，建立執行層對管控層負責、管控層對決策層負責的三級管理體系的全過程企業管理活動。尤其是加強對計劃環節的管理，考核力度應從嚴從緊，杜絕流于形式，要求各部門應按月度制定績效計劃，把部門績效考核的結果與部門的月度績效獎金總額掛鉤，事先明確當月的績效目標、考核權重、考核標準等，并適度拉開獎金差距，做到事前計劃、事中監督、事后分析，讓考核真正實現鼓勵先進、鞭策后進的作用。

4.2 明確員工對KPI績效管理的認識

由于企業的員工整體文化素質和理念的影響，許多員工包括一些部門負責人對KPI績效管理的認識存在偏差，認為KPI績效管理就是對員工進行考核，然后根據考核結果分發獎金、評優評先。考核只是績效管理的一個環節，對于從事腦力勞動工作者，對企業的實際貢獻很難用有形的產品來表現。所以對績效管理工作的總結和評價，只注重績效考核，僅僅用幾張數據表來評價員工的個人貢獻，是遠遠不夠的。

4.3 明確KPI績效管理實施主體責任

很多企業高層都認同KPI績效管理工作能夠提高員工的工作水平和職業技能，但在實際工作中，考評對象和范圍多樣化，高層管理者只對績效管理作原則性的指示，各層級員工認為績效管理是人力資源部的事情，勢必增加了考評指標選擇、建立考評指標體系和執行績效考核的難度。同時，因為各職能部門是由多種不同性質的崗位組成，也不愿承擔績效管理的責任，在沒有明確的實施主體責任定位定向的情況下，使績效管理工作難以推行，部分員工甚至出現抵觸情緒。

4.4 明確KPI績效管理的戰略目標

經過對企業總體戰略目標的分解，由強調人與人之間的比較轉向每個人的個人自我發展診斷，進行業務價值的決策分析，營造出一種積極向上的工作氛圍，分析各項業務的驅動因素。KPI績效管理體系不單純為了獎懲員工而設立和存在，通過績效管理，明確KPI績效管理戰略目標，采取一定的激勵措施。公正科學的KPI績效管理可以優化自身的組織結構，考核的目的要地定位為企業與員工多方受益、共同發展，使員工正確地認識自己的優缺點，及時對自身的發展方向進行修正，成為提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。

4.5 明確KPI績效評價指標設計

為了全面掌握新的指標標準體系，企業應從品德、態度、能力、工作績效等方面設計KPI績效評價指標，不論是從激勵的角度還是從學習的角度看，對各層級和員工個體的績效表現進行相關數據和文字的采集，完善衡量指標。如果沒有明確的KPI績效評價指標，就不知道工作的產出是什么，也無從知道工作如何做才符合標準和要求。同時，大多數員工認為績效指標及各指標的權重，只受被考核部門或個人可控因素影響，以至于很難將個人努力的作用和外在因素的影響區別開來，部分崗位的績效評價指標無法反映崗位的主要工作內容和業績。

綜上，該文探討了在電力企業考核中運用KPI應該注意哪些問題，這些問題對于企業和團隊的績效考核具有參考意義。但KPI績效考核是一個內容較深的課題，需要在實踐中不斷的研究、探索和完善。■

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