以“三個爭當”實現跨越發展

□ 文/施 展

以“三個爭當”實現跨越發展

□ 文/施 展

《無錫日報》創刊于1949年，早在1982年就實施了事業單位、企業管理的改革，率先走上了財政斷奶、自負盈虧之路。無錫日報報業集團成立于2003年，又于2008年實施了宣傳經營“兩分離”改革，再一次激活了內在動力和活力，由原來9家媒體增加到7張報紙、3份雜志、1家圖書出版社和1家數字出版社，以及2家網站等14家媒體，總營收用3年時間實現了翻一番，總資產可望用4年時間翻一番，在全國同類城市報業中處于第一方陣。今年，無錫日報報業集團將全面推進非時政類報刊的改革，力爭在“十二五”期間，初步建成現代綜合傳媒集團。

在爭當新聞事業排頭兵上要有新建樹

1.為無錫率先基本實現現代化提供有力的輿論支持。時下，廣播電視越趨娛樂化，網絡有其及時性，權威性、公信力才能使報紙的優勢更加凸顯。報紙在新一輪發展中必須發揮新聞陣地作用。

一是要在服務中心工作中提供有力的輿論支持。把握好大局、大勢、大事，致力以前瞻性的深層次思考，致力于全過程策劃，著力于政務報道的改進深化，以新聞的語言解讀市委、市政府的中心工作。通過搶時效向挖深度、單層次傳播向立體傳播轉變，著力深化報網互動，解決與其他媒體時間差的問題，贏得新聞發稿搶先權，著力推出更多的有深度、有影響的評論，進一步提升引導力。

二是要在服務民生中提供有力的輿論支持。以民生視角積極主動回應群眾的關切、關注和期盼、需求，形成權威性和公信力強的輿論引導格局，繼續強化差異辦報，提供更多的地域民生新聞，做足做大做深本土新聞。誰能持有更多的地域色彩資源的民生報道，滿足本地市民本地化的訴求，誰就迎合了城市潛在主流讀者的需求，從而具有優勢的社會影響力和市場競爭力，這是區域報紙的實力所在、優勢所在。

為了加快轉型，大力發展文化產業，我們提出了“52000”計劃，即連續5年每年安排2000萬元文化產業引導資金，提出既要做好戰略投資者，更要引進戰略投資者，著力圍繞主業，做大做強四大板塊，新興文化產業增加值占集團總營收的50%，再造一個全新的報業經濟。

施 展無錫日報報業集團黨委書記、總裁

三是要在提高新聞質量中提升新聞報道的影響力。一個報業集團擁有多張報紙、多份雜志，提升新聞質量關鍵在于避免同質化。皆為都市報，內容同質不可能完全避免，但可以做到不同質的傳播，這是一個技術策略問題，要在宏觀上解決為誰服務、如何服務、誰來服務等問題，在微觀上突破記者型的新聞線索競爭，編輯型的新聞處理之爭，采編互動型的新聞策劃之爭和傳統媒體與新媒體綜合的新聞整合競爭，從而達到新聞品牌競爭是新聞之爭的最高境界。報業質量提升關鍵在人，我們精心組織“333”人才培育工程，即連續3年排出300萬元資金，每年分別獎勵、培養、表彰30名名記者、名編輯和名欄目，營造尊重人才、尊重知識、尊重勞動的良好氛圍。

2.為無錫建成區域文化中心率先模范。成為區域文化中心重要的指標是新聞輿論的覆蓋率和影響力。一是加強兩翼的覆蓋力和影響力，加快組建江陰、宜興新聞中心，進一步重視兩翼的報道，增加相關媒體兩翼的版面數量，擴大兩翼的發行量。二是重視新媒體建設，大力發展網絡媒體，彌補傳統媒體的空間局限性，無錫新傳媒網以成功申辦互聯網新聞信息服務許可證為契機，將無錫新傳媒網建成全市最大的新聞門戶網站；推廣《江南晚報》經驗，實施“一報一刊一網”發展戰略，加快各媒體電子雜志創建建設。三是推進文化“走出去”工程，組建錫報期刊傳媒公司，實施跨地區、跨行業的兼并，立足于長三角，辦成區域性有影響的雜志群體；加快專業報的轉型，積極探索社區報、免費報等新的報紙類型；江蘇太湖數字出版社是全國第一家數字出版社，是實施傳統報業轉型的引擎，要盡快實現實質性的運作；辦好鳳凰出版社無錫分社，年內申辦為鳳凰無錫出版社，加快報業集團向報紙、圖書、雜志、網絡、數字出版為一體的傳媒集團的轉變。

3．為打造排頭兵提供強有力的硬件保障。以科技與文化融合，推進技術創新，加快技術改造，再造新老媒體互動、報網交融的新聞生產流程，形成報紙出版、雜志圖書出版、網絡出版、音像出版、數字出版等五位一體、全數字覆蓋的出版生產體系。一是如期投入使用報業大廈。精心組織、精心施工總投資5.5億元、總建筑面積7萬平方米的報業大廈，立足于先進報業傳媒生產基地定位，以技術領先為抓手，以高智能化為追求，達到辦公自動化、樓宇控制自動化和通信自動化等5A水平，為新聞出版提供一流的硬件和軟件。二是將印務中心設備改造擺上議事日程。三是加快一批軟件升級改造。

在爭當全市文化產業主力軍上要有新貢獻

1．突出媒體法人主體地位。今年是無錫日報報業集團 “實施媒體法人地位、兩個效益一起抓”的第一年，面臨著完善合同契約制、縮短與經營部門磨合期等矛盾，面臨著經濟形勢不確定性，經濟走勢下行等困難，做好今年傳媒產業事關全局，要將壓力變為動力，將危機變為機遇，使體制機制的改革成為新的發展動力源泉。

一是必須強化企業意識，實力競爭意識。中央要求非時政類報刊“事改企”改革，就是要媒體成為市場的競爭主體。媒體是生產文化產品的文化企業，它所生產的文化產品必須是社會效益和經濟效益的統一。衡量一個文化企業的強弱，經濟指標是一個重要的評價參數，沒有一定的廣告量和發行量，就無法在市場上抗衡，就難有高投入的保證，辦好報紙也無從談起，這是一個媒體是否從辦報向經營報紙轉變的衡量標準之一。

二是必須強化宣傳與經營的互動，實現最佳的結合。現代媒體企業不能搞小而全，一個媒體企業必須學會借力發展，必須不直接搞經營但會駕馭經營。合同契約制是“兩分離”改革以后必然產生的新生事物，是現代化大生產的必然選擇，誰更快地輕車熟路地處理好兩者的關系，誰就能成為媒體新一輪發展中的領跑者。

三是必須把握自身長處，做好特色經營。每個媒體都有自身的定位，自身的特點，揚我之長、展我之特，傳媒產業才能又好又快持續科學的發展。要更好地發掘資源價值，拓展邊際效應；要更加注重產品開發、渠道創新、客戶服務、管理考核；要更多地探索創意與服務、媒體發布與活動、整合打包與平臺開發。

四是必須轉型發展，從粗放型向集約型轉變。未來報業的競爭已不再是一報與一報的單打獨斗，而更多地表現為產業鏈、產業集群為特征的整體競爭。報業的競爭還靠傳統的機械式增長將難以為繼，要利用現有資源推動新增長、運用新技術推動新增長、加快投資推動新增長。

2．突出加快轉型發展意識，做大文化產業。加快轉型，圍繞主業，大力發展文化產業，這是報業轉型發展提出的新的發展課題。報業的文化產業發展要走軸心發展戰略之路，立足主業發展，圍繞報業主業發展具有報業特色的文化產業。為了加快轉型，大力發展文化產業，我們提出了“52000”計劃，即連續5年每年安排2000萬元文化產業引導資金，提出既要做好戰略投資者，更要引進戰略投資者，著力圍繞主業，做大做強四大板塊，新興文化產業增加值占集團總營收的50%，再造一個全新的報業經濟。

一是加快廣告板塊的發展。廣告是報業經濟的重要支撐，也是報業發展的重要支撐，更是報業本身得天獨厚的優勢資源，其回報、其利潤遠高于我們不熟悉的領域或者已經充分市場化的領域。報業廣告要加快轉型，要打組合拳，鞏固地產廣告、4A廣告，重點突破汽車、金融、商業等廣告，進一步拓展廣告產業鏈，著力發展戶外廣告、LED廣告，積極介入演藝業、會展業。

二是加快印務板塊的發展。積極慎重開展合作，促進自身轉型發展，完成原央企外貿無錫印刷有限公司股權收購，培育新客戶，謀求持續快速發展；重視數字印刷延嘉圖文的發展，要進一步擴大市場占有率；加快印務中心改擴建工程，增加商務印刷，使報業集團從單一的報紙印刷發展為集報紙印刷、包裝印刷、數字印刷、商務印刷為一體的規模型印刷集群。

三是加快發行板塊的發展。要在滾動發行上，培育大客戶上下功夫，全面提高有效發行率；要圍繞發行積極發展服務配送業務，做好最后一公里的配送；積極推進零售報刊亭建設，辦好讀者俱樂部，注重滾動發行；要大力發展自動售報機、閱報欄等文化產品，開發取報機新項目，成為國內較大的、技術先進的研發和生產基地。

四是加快紙張采供板塊的發展。實施一塊牌子、兩套管理機制的改革，統一采購，分別管理，一手降低采供成本，確保集團印務用紙，一手大力拓展文化用紙市場。

五是積極慎重涉足資本領域。實施剝離非上市業務，組建資產管理公司，委托報發公司管理的改革。與國聯共同發起組建的國聯人壽保險公司力爭年內掛牌運行；參股國聯浚源資本股權投資基金，力爭年內有項目啟動上市融資，并實現有所回報；尋找戰略合作伙伴，籌建文化小額貸款公司，探索文化產業發展基金、風投基金發展路徑。

3．突出重大項目發展帶動戰略，做強發展后勁。沒有大投入，就沒有大產出，憑集團現有實力，必須走一條資源到資產，資產到資本之路，以“四兩撥千斤”的理念，以給我一個支點撬起一個地球的魄力，為報業集團“十二五”末總資產實現雙倍增長作不懈努力。一是精心組織文化博覽大廈建設。科學統籌前期工作節點，確保集團動遷之日即大廈動工之時的目標順利實現；要用有限資金，運籌多達9億元的資金盤子；要騰出相當面積，為涉足電影放映等文化消費領域先行先試。二是統籌運作數字出版基地建設。無錫數字出版基地是國家江蘇數字出版基地四大園區之一，更是全國九大基地之一。全面推進央企559廠老廠區地塊收購，建設成為集數字出版、文化休閑旅游、文化地產為一體的文化產業高地。三是全力推進無錫鳳凰國際文化交流中心建設。具有五星級標準的無錫鳳凰國際文化交流中心力爭年內基本建成，成為無錫地區重要的文化產業交流研發基地。

在爭當全國報業改革先行軍上要有新作為

1．全力推進文化體制的改革。著力破解事業集團到企業集團事改企體制改革，完善以集團為主體，宣傳與經營為兩翼的機制框架；著力宣傳經營“兩分離”改革基礎上的媒體事改企體制改革，加強集約管理，突出法人主體作用；著力破解地市報業上市路徑，力爭報發公司成為全國同類城市上市融資第一股。報業集團真正形成富有活力、具有實力和競爭力的市場主體，具有地域特色的媒體體制機制初步率先建立，繼續保持全國報業改革領先地位。

一是要率先建立現代企業集團。由事業型集團改制為企業性的傳媒集團，組建錫報傳媒集團有限公司。以資本為紐帶，集聚資本，盤活資產，構筑投融資平臺，在堅持社會效益為首位的基礎上，實現社會效益與經濟效益的有機統一，打造以新聞傳播力與文化產業盈利能力為核心的競爭力，結合現代企業建設和傳媒的特點，精簡機關職能處室，實施扁平化管理。

二是要率先完成媒體“事改企”改革。積極慎重推進非時政類報紙“事改企”改革；深化已改制的媒體機制改革，以新一輪文化體制改革為契機，形成報系、雜志圖書系和新媒體系三大生產體系，進一步調動媒體積極性，明晰媒體法人主體地位，實現責權利的統一，經營業務與報發公司等建立契約合同關系。

三是要率先探索報發公司上市途徑。完善法人治理結構，建立現代產權制度和資產經營責任制，實現從事業到企業再到現代股份制企業的跨越，真正成為富有活力，具有實力和競爭力的市場主體。按照做大一批、整合一批的原則，對現有企業實施關停并轉，重點培育一批骨干型文化產業企業。要進一步加強投資企業日常經營狀況、財務效益、償債能力和發展能力的監督管理，維護國有資產權益，確保國有資產保值增值。加快中數傳媒（控股）有限公司籌建，統籌數字出版基地建設和數字出版產業；籌建資產管理公司，歸口報發公司非上市產業和業務，負責國聯人壽、國聯浚源等參股企業資產管理。

2．全力推進運行機制的改革。一是深化媒體運行機制改革。建立以新聞質量為中心、利潤為抓手的管理新模式，各媒體要進一步確立市場主體地位，積極探索以確保輿論導向正確，提高經濟效益為目標，以完善的企業法人制度為主體的產權清晰、權責明確、自我發展、自我約束的現代文化企業管理機制。堅持目標考核與收入分配掛鉤原則，考核結果與各媒體單位工資總額及班子工資掛鉤，努力確保職工收入基本穩定和隨著經濟效益增長而相應增長。

二是深化公司運行機制改革。建立效益指標和發展指標并行，輔以特殊指標考核的管理新模式。各公司在市場機制下與各媒體通過市場契約形式形成互惠互利有法律約束力的廣告、發行、印務、紙張等經營代理關系，確保集團主營業務的發展壯大。各公司工資總額與營業收入掛鉤，人均收入與利潤掛鉤。報發公司本部工資總額與各公司的總營收掛鉤，人均收入與報發投資公司的凈資產增長率掛鉤。

三是深化管理部門運行機制改革。推進集團管理部門分層、分類的崗位管理新模式，實行全員聘用制，將員工任職資格、能力和績效表現作為崗位聘用的主要條件。在崗位管理的基礎上，以崗位價值和業績表現作為員工薪酬管理的基礎，體現集團薪酬管理的戰略導向，激發員工的工作積極性。

（作者是無錫日報報業集團黨委書記、總裁）