淺談新《醫院財務制度》助推醫院競爭力

廣州醫學院第一附屬醫院 劉潔明

淺談新《醫院財務制度》助推醫院競爭力

廣州醫學院第一附屬醫院 劉潔明

2009年3月，《中共中央國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》和《醫藥衛生體制改革近期重點實施方案（2009—2011）》明確提出實行新醫改，在國家確定需保留公立醫療機構數量和規模后，其余公立醫院都要進行轉制改革，從而形成國有、民營等多種所有制并存的醫療機構體系，從而深化醫院運行機制改革，建立和完善醫院法人治理結構，明確所有者和管理者的責權，形成有責任、有激勵、有競爭、有活力的機制。2010年12月28日財政部、衛生部還聯合發布了新《醫院財務制度》，該制度結合新形勢，考慮了醫院改革和發展的實際需要，在成本核算體系、預算管理、收支管理等方面進行了一系列重大突破。面對涌現出的各具特色醫療機構，提升醫院競爭力是醫改環境下醫院自身謀取發展的必然選擇。

一、推行財務戰略與全面預算管理

不斷變化的市場環境要求現代醫院須著眼于對未來變化趨勢的預期制定發展戰略，有限的資源決定了戰略要經過深思熟慮才能得出，財務戰略的制定正是對資源進行認真的、科學的和定量的分配，是確保醫院在經濟上生存的前提下，通過準確的財務預計，對涵蓋三至五年的資金需求，資本狀況、借債能力、現金需求及盈利能力等方面進行分析，通過組織經營活動產生足夠的收入來抵消費用，實現醫院的發展目標。從一定意義上講，新財務制度正是強化了醫院的預算約束與管理。新的制度對醫院通過實行“核定收支、定項補助、超支不補、結余按規定使用”的預算管理辦法，嚴格以財務預算控制醫院日常經濟活動的全過程，通過預算來監控戰略目標的實施進度，發揮預算管理在醫院管理中的“核心”作用。新財務制度還明確了總會計師制度，并明確總會計師負責財務戰略的制定、醫院負責人及管理團隊全面參與財務戰略的制定中以確保財務戰略能反映醫院的戰略決策。

二、推進醫療技術創新

醫療行業是知識密集型行業，醫療技術的提升和創新是醫院提高競爭力的重要保證，是醫院收入增加的重要途徑。當前，醫院間的競爭已經從規模擴張轉向技術、美譽度、人力資源、客戶滿意度等無形資產方面，醫院要實現長遠的可持續發展，就要不斷進行技術創新，否則很快就會被其他醫院趕超甚至淘汰。在推動創新上，財務管理應通過薪酬制度改革、收入分配等途徑加大革新投入，提高資源利用效率和競爭力，使技術人才優勢轉化為病人、收入等有形資產，為醫院增加社會效益和經濟效益。

三、強調持續全面的成本管理

一直以來，我國公立醫院的醫療服務價格是在充分考慮社會公益性的基礎上，由物價和衛生主管部門聯合制定的。這樣的價格不能全面反映醫療服務的價值，價格壓力成為公立醫院經營管理的主要難題。為此，我國醫改實施方案明確提出，要加強公立醫院成本核算與控制，定期開展醫療服務成本測算，科學考評醫療服務效率。新的醫院財務、會計制度重點強化了對成本管理的要求，對成本管理目標、成本核算對象、成本分攤流程、成本范圍、成本分析和成本控制等作出了明確規定。這些規定為醫院全面提升成本核算與控制水平提供了有力的數據支持，并為今后管理部門制定合理的醫療服務價格提供了參考依據。新的醫院財務制度具有較強指導性和可操作性，從制度上為持續全面的成本管理提供保證。

四、嚴格內部控制

醫院內部控制的建立在于保證組織機構經濟活動的正常運轉，保護醫院資產的安全、完整與有效運用，提高經濟核算的正確性與可靠性，提高醫院經營管理水平。每年醫院資金流量很大，一個或者幾個人掌握和經手的經費比較多，如果內控管理不嚴格，職責權限不明確，容易造成一定風險。為確保這些環節職責清、權限明、有制約、可控制，醫院的各部門應不斷完善職責制定、崗位設置、人員匹配、流程設計，使得各環節更規范、更具可控性。隨著我國企業內部控制規范體系的全面建立，新財務制度重新規范醫院內控勢在必行，參照衛生部、財政部發布的內部控制規范體系，具體做好以下三個方面的工作：一是樹立以制度為重的觀念，改變現有的過分重視人情和靈活機動的理念和管理思想，發揮內控制度應有的作用。二是抓主要矛盾，合理設置內部控制點。建立內部牽制制度無疑是醫院的關鍵控制點，不相容的崗位之間要相互制約、監督，如收入和支出、采購于庫管、報銷與復核、出納與會計、會計稽核等。三是加強內部監督，充分發揮內部審計在內控中的監督作用，落實事前審核、事中復核、事后監督的各項制度，醫院可抽調各部門的業務骨干，定期或不定期的展開內部控制檢查，考核內部控制制度的執行情況，監督的內部控制效果，減少各種風險的發生。

五、加強績效管理

近年來，各大中型公立醫院一直在探索建立符合自身價值的績效管理體系。新《醫院財務制度》明確了績效考評應作為醫院財務管理的基本任務，從制度上為公立醫院優化資源配置，提高資金使用效率，提高醫院整體效益提供政策依據。結合實際，我院采用關鍵績效指標（KPI）結合平衡記分卡對醫院實行量化管理，在建立與戰略目標相聯系的績效管理體系方面進行有益的嘗試。平衡記分卡是戰略管理與執行的工具，是從財務、患者、內部流程、學習和成長四個維度確立績效評價體系，構成醫院內部與外部、服務數量與質量、結果與動機、短期目標與長期目標的平衡。KPI來自于對醫院總體戰略目標的分解，反映最能有效影響本醫院價值創造的關鍵因素。分配四個維度以不同權重，設定每個維度的KPI指標，對每個指標進行評分，最后匯總評分衡量總體績效。如財務、患者、內部流程、學習和成長所占的維度比重各占25%，以患者維度的績效管理如表1所示：

表1

在財務維度上，公立醫院的公益性決定了要關注病人的負擔，財務衡量指標主要有成本收益率、人均收入、藥品比例、人均門診住院費用等經濟效率指標和病人負擔費用等；在業務流程方面，以實現財務目標最大化的業務流程為核心，設置體現服務效率的就醫流程評分、病床使用率、平均住院天數指標和體現服務質量的治愈率、診斷符合率、護理缺陷等指標，考評醫院的運營效率;在學習與成長方面，開展科研考評、教育培訓考評和學歷職稱結構考評，考核員工在技術能力方面的成長情況，通過學習和創新不斷提升競爭能力，保持醫療和服務的領先地位。實行績效管理后，醫院在體現社會公益性和經濟效益、防范職業事故、留住優秀人才、激發員工士氣，樹立醫院口碑等方面成效顯著，從而增強競爭能力，保持醫療和服務的領先地位。

六、加強信息化建設

信息化是醫院管理升級的一項重要內容，實現醫院管理信息化要以財務信息化建設為核心，建立集中管理。財務管理應延伸到醫院各個職能部門的最末端，實現全員、全過程、全方位管理，做到醫院的預算、運營、賬務系統、監督、分析“數出一門，信息集中，數據共享”，準確迅速地實現資金監控，對各種財務、管理方案做出科學的、價值最大化的決策。這樣既可以防范資金風險、堵塞資產流失漏洞、避免統計數據和財務信息失真，又從技術上提升管理效率，提高醫院管理的整體參與性。建立集中統一的財務管理體制，信息由分散到集中，必然會影響的到原有的業務流程，醫院應該對原有業務流程進行重組，對原有的管理體制進行改革，對現行的管理方式和財務制度重新規范。

［1］財政部、衛生部：《關于印發＜醫院財務制度〉的通知》，財社［2010］306號。

（編輯 杜昌）