自籌經費型號研制管理模式的探索與實踐

◎中國運載火箭技術研究院 張磊 楊璐

航天企業作為我國重要的武器裝備研制及生產單位，一般均以國家立項型號為主要的項目和經濟來源，但隨著市場競爭的日益激烈，企業要保持穩定增長的發展速度，必須在保證傳統領域優勢地位的基礎上不斷尋求新的市場突破口和經濟增長點，因此，大力推進自籌型號研制已成為航天企業長遠發展的必然選擇。特別是針對研制周期短、更新速度快、利潤空間大的裝備領域，要加大自籌經費的前期投入，并通過靈活自主的市場反應機制迅速將新思路、新技術轉化為產品，以牽引用戶需求，拓展新興市場。

在市場化轉型不斷深入的大背景下，中國運載火箭技術研究院從實際情況出發，通過明晰機構職責分工體系、規范型號研制管理流程、設計立項準則判據及論證審批程序等頂層策劃工作，對自籌型號研制管理新模式進行了有益的探索，初步實現了以市場和效益為導向的自籌型號研制全壽命制度化管理，并在多個實際項目中加以應用，積累了寶貴的管理實踐經驗，有效地提高了項目管理效率和市場反應速度。

一、自籌型號研制管理特點及關鍵問題分析

自籌型號本身具有經費支持有限、市場化程度高的特點，因而研制管理模式也要區別于傳統的國家立項型號，必須有助于項目確立“省、高、快、先”的先天優勢。

“省”——廣泛采取優化措施，降低研制成本，并與外協單位建立利益共同體，從根本上節省自籌經費支出；

“高”——在嚴格成本控制的基礎上提高產品綜合性能，實現產品性價比最大化，具備占領市場的絕對競爭力；

“快”——在風云變幻的市場環境下，快速將關鍵技術轉化為符合用戶需求的產品，降低市場風險；

“先”——保持自籌研制的技術領先性，避免與其它產品同質化，符合研究院技術發展戰略要求。

為實現這一系列的優勢目標，在創建自籌型號研制管理新模式的過程中必須立足于解決4個關鍵問題：

一是適應市場化轉型要求的自籌型號管理職責分工體系尚未完全建立。研究院本部機構改革后的職責劃分尚存在一定交集和模糊地帶，對自籌型號立項及實施過程中的部分管理問題尚未達成共識。

二是流程有待理順。職責劃分不夠明確，導致了自籌型號研制過程缺乏完善順暢的管理流程，在一定程度上影響了型號的研制效率和市場反應速度。

三是自籌型號性質復雜，涉及多種情況，各種情況的管理模式之間存在差異。

四是缺乏適應新體制的實踐經驗。研究院機構改革后自籌經費開展研制的型號較少，立項及組織實施尚缺乏實踐考核，沒有建立固化的管理模式。

二、構建管理新模式的方案

從上述4 個問題出發，構建管理新模式的總體思路為：首先構建清晰高效的機構職責分工體系，在此基礎上打造完善固化的組織管理工作流程，進而確立符合企業根本利益的立項基本準則判據，并設計嚴謹、充分的立項論證審批程序，實現自籌型號研制全壽命流程制度化管理。

1.職責分工體系設計

這是管理模式中需要考慮的首要問題。以研究院機構改革后的部門職能為基礎，按照職權范圍將管理體系分為3 個主要層級：決策管理層、職能管理層、實施管理層。

決策管理層主要包括研究院領導和型號負責人，以院長辦公會為最高決策機構，主管院領導是研制立項和實施管理的第一責任人，型號總指揮、總師或型號行政、技術負責人是研制立項和實施管理的直接責任人。

職能管理層主要由研究院職能部門組成，根據機構改革后的部門職能分別負責自籌型號立項和實施管理過程中涉及的不同工作任務。武器市場部門是立項的歸口管理部門，發展規劃、科研計劃、財務部、質量保證、人力資源等職能部門是立項和實施的相關管理部門，參與立項評審及項目驗收。

實施管理層主要包括項目提出單位以及型號辦公室等，對型號項目進行計劃、進度、合同、經費、質量等全過程管理。

對每個相關部門和單位的職責均進行詳細的設置，并充分考慮軍貿型號的特殊性，基本消除了型號立項及實施過程中的潛在職責沖突，職責分工體系清晰、全面，無爭議、無沖突、無盲區。

2.管理工作流程設計

工作流程是自籌型號研制管理的主干脈絡，順暢與否將直接影響到型號的研制效率。以機構職責分工體系為基礎，對型號立項、實施和驗收3 個主要過程的工作流程進行了設計，力求兼顧程序的完備性和高效性。

自籌型號立項流程將自籌型號的立項程序分為5 個階段，包括立項綜合論證、院內部立項評審、院內部程序審查、院長辦公會審議、編制印發研制頂層工作要求。

在立項流程的設計中，明確了承研總體單位和分系統單位的工作內容，對立項評審、程序審查、印發研制頂層工作要求的責任單位進行了明確。依據這一流程，項目發起單位能夠有效地組織相關承研單位完成立項論證、評審及上報，并依據審議通過后的頂層工作要求開展后續工作。

自籌型號實施流程的設計以型號研制涉及工作內容為主線，分別對責任制管理、經費管理、合同和定點管理、計劃管理、質量管理和信息報告制度進行規定，明確工作模式、工作依據以及責任單位。特別對經費管理模式進行了規定，明確了“兩級自籌、外協自籌”的基本方式。院與廠、所兩級自籌資金共同研制，中國航天科技集團公司內的非院屬外協單位原則上自籌解決本單位項目經費，并享有批生產的優先配套權；自籌項目若獲得國家立項，研制經費原則上優先補償墊付的自籌經費。

自籌型號驗收流程明確了項目驗收組織形式，對驗收申請、審簽、評審等工作的責任單位以及所需文件進行了規定。項目過程中對里程碑、風險偏差等定期評價，項目完成后實施項目評價、驗收、獎懲，建立了閉環評價體系。

3.立項基本準則判據設計

綜合戰略規劃、市場前景、經費保障、資源配置、技術發展等諸多因素，每個型號立項前必須考慮13 條基本準則判據，以確立產品先天優勢。

（1）型號必須符合國家發展戰略和規劃；

（2）型號必須符合研究院型號發展戰略規劃及核心技術發展方向，在技術水平上具有先進性；

（3）型號必須具有良好的市場前景和經濟效益前景，即使目前無明確市場和經濟效益預期，但必須對拓展企業發展領域具有重大意義；

（4）堅持有限目標、重點突破的原則，集中利用研究院有限的經費及人力資源聚焦于重點目標，盡快實現突破；

（5）優先保證研究院處于傳統市場優勢地位的型號項目；

（6）優先發展新興市場領域、新技術領域的典型項目；

（7）優先發展軍貿市場不斷擴大的項目，保證與研究院技術地位相稱、航天科技集團支持的項目及時研制，盡快占領市場；

（8）專業技術取得突破后應由總體單位及時牽引，長期配套的專業研究院在專業方面取得突破后，要及時由總體牽引開展新型號研制；

（9）現有技術條件應基本能夠保障型號開展研制，自籌型號立項時需基本具備能夠完成任務的各項能力條件；

（10）項目經費由研究院自籌與基層單位自籌相結合，自籌型號對院內單位只負責直接費用的開支，以實現經費優化的目標；

（11）基本滿足用戶提出的技戰術指標等各項需求；

（12）型號申請立項前需通過方案可行性評審，并由項目提出單位完成綜合立項報告編制并提出完整的實施策劃報告，具有明確可行的目標；

（13）盡可能保證型號任務延續、維持隊伍穩定。

4．立項論證審批程序設計

論證審批程序是自籌型號立項過程中不可或缺的基礎工作，也是決策管理層遴選項目、分配資源的重要依據，合理的立項論證審批程序可實現科學有效的風險控制。

首先，項目發起單位組織承研總體單位編制《綜合立項論證報告》，對項目研制的必要性和可行性進行詳細論述，深入分析市場需求和國內外同類產品的性能，論證總體技術方案及關鍵技術，針對研制條件保障、計劃節點、經費籌措、質量保證、外協配套等實際問題提出切實可行的解決方案，分析技術、經濟風險并給出對策，以證明該型號的立項意義。

在《立項綜合論證報告》通過院內評審后，武器市場部門對項目論證有關資料進行程序審查，編寫《綜合立項論證意見報告》，主要包括項目概述、市場需求分析、項目目標、投資回報分析意見、項目實施意見等，并給出明確的綜合意見結論，以供院長辦公會決策參考。

通過上述系統化、標準化的論證審批程序及報告格式，能夠使項目歸口管理部門和發起單位在提出立項之時綜合考慮型號研制中涉及的各方面問題，為后續評審及決策提供翔實的參考信息和有力的基礎支撐。

三、應用情況

目前，自籌型號研制管理新模式及相關成果已在中國運載火箭技術研究院推廣應用。2011年5月，按照研究院新的管理流程和立項論證審批程序，組織相關單位對多個自籌型號開展了立項論證，已通過院長辦公會審議并印發研制工作頂層要求，各型號研制進展良好。同時，自籌型號研制管理新模式已實現制度化。

中國運載火箭技術研究院通過創建自籌型號研制管理新模式，規范了自籌武器型號研制的立項、實施和驗收等工作流程，明晰了機構職責分工體系，制定了自籌型號立項基本準則判據，建立了科學有效的風險控制程序和閉環評價體系，針對自籌型號項目的市場風險，制定了以兩級自籌和外協自籌相結合為原則的經費保障制度，有效降低了投資風險，實現了自籌項目制度化管理。?