我國傳統家族企業如何走出“增長的痛苦”

梁永祥

（南京大學政府管理學院，江蘇南京 210093）

我國傳統家族企業如何走出“增長的痛苦”

梁永祥

（南京大學政府管理學院，江蘇南京 210093）

文章從可持續發展的角度，對我國傳統家族企業遭遇的各種“增長的痛苦”進行了梳理，把脈病因，緊抓癥結，問診開方，認為我國傳統家族企業唯有通過專業化管理的道路，才能完善組織結構、提升管理能力、吸引高素質人才，實現從“人治”向“法治”的轉變，從而走出“增長的痛苦”。

家族企業；增長的痛苦；專業化管理

一、家族企業及其“增長的痛苦”

“增長的痛苦”概念由厄威克·弗萊姆茲在《增長的痛苦——通過規范管理戰勝企業增長中的危機》一書中提出，作者認為，以企業家為主導的傳統企業在經歷一段發展過程后，必然會面臨發展的瓶頸，遭遇“增長的痛苦”。弗萊姆茲在總結了蘋果、科盟多、奧斯邦等企業的發展歷程和管理經驗之后，得出了傳統的以企業家精神為支撐的企業如何突破“增長的痛苦”，走向規劃的、專業化的治理之道。

弗萊姆茲認為每個企業的生命周期可以分為四個階段。一是新建階段。在這一階段之中，企業從沒有銷售額到銷售額接近100萬美元，所以，企業為了獲得成功，必須完成所有重要的任務。二是擴張階段。在這一階段中公司的銷售收入和員工人數急劇增長，大多數企業從100萬美元擴展到1000萬美元，同時，這一階段也出現了一些挑戰，如資源被利用到了極限，日常的生產、運輸、采購、會計等經營系統幾乎被“蜂擁而至”的產品和服務淹沒。在這一階段，企業開始經歷“增長的痛苦”，但是這些問題很容易被增長的欣喜所掩蓋。第三階段是專業化階段。高層在意識到第二階段的困難和問題之后，開始轉變或轉型，改變自己的組織結構，同時改變自己的管理方式和方法，進行規范化的管理、計劃、組織、激勵、領導和控制。第四階段是鞏固階段，通過企業文化的塑造來鞏固第三階段的成果。最后企業再走向多元化和一體化之路，在衰落與復興之間不斷循環。

弗萊姆茲關于企業成長階段的劃分如下［2］：

在經歷“增長的痛苦”階段，企業必然面臨著管理混亂、缺乏長遠規劃、銷售額導向、人力資源不足等一系列難題，尤其從企業的擴張階段開始，各種“恐怖事件”開始累積，產品質量原因不明地大幅度下降，人才急劇流失，企業家必須及時識別這種“痛苦”，并診斷出原因，采取措施從以“企業家精神”為主的管理向專業化管理階段轉變，并通過企業文化塑造鞏固轉變成果，保持企業旺盛的生命力。

通過以上分析可知弗萊姆茲“增長的痛苦”具有以下幾個方面的特點：

（1）“增長的痛苦”是所有企業發展的必經過程，是一種企業發展中的普遍現象。

（2）“增長的痛苦”一般發生在企業的擴張階段。按照弗萊姆茲的調查，企業的“增長的痛苦”多發在企業識別好市場且已經有較為適應市場的產品和服務之后，隨著企業訂單量的不斷增長，企業銷售額持續上揚，當企業規模達至100—1000萬美元的時候，各種難題開始暴露，問題應接不暇，開始承受“增長的痛苦”。

（3）企業“增長的痛苦”的原因是企業內部系統與組織規模嚴重不適應。正如作者對企業發展的階段性劃分中所描述的，當企業發展到擴張階段之后，各種資源被使用到極限，組織的人員和機構開始急劇膨脹，各種問題接踵而至，當組織規模已經不能應付增長的需要，危機便會出現，而一旦管理者對這種危機久拖不查，便會有“覆滅”的危險。

（4）專業化管理是化解“增長的痛苦”的有效途徑。為了應對“增長的痛苦”，弗萊姆茲開出了一劑藥方。首先開展一次企業評價或審查，確定公司發展階段及其在每個領域的優點和缺點；其次制定一個企業發展的計劃，包括特別的目標和完成這些目標的計劃；再次是實施計劃并監督完成情況，包括建立新的組織體系，通過培訓與開發系統提升管理者和員工的素質，并監督這種改變對企業發展的適應程度。這四個步驟，“診斷、計劃、實施和控制企業組織能力的變化——是從一個以企業家精神為主導的企業向一個專業化管理的企業進行平穩過渡的重心。這些步驟也同樣適合于任何規模、行業或是目前所處階段的企業。”具體而言，專業化包括了制定戰略計劃、完善組織結構、加強培訓開發和組織控制系統、強化領導，注重企業文化建設等多個方面。

表1：企業發展階段

二、傳統家族企業遭遇“增長的痛苦”的原因

（一）“家族觀念”的影響

在我國傳統文化中，“家”是農業社會的基本單位，家庭一般為“五口之家”，具有生產、生活、教育、娛樂、防衛等功能，是農業社會自成一體的社會細胞，在家庭中，一般男性長者具有家族的統治權。根深蒂固的“家”文化，一方面使得傳統家族企業適應了一定的經濟環境，另一方面也讓企業在新環境下受到了制約。這種家文化導致在管理方面極容易出現以下現象：

一是家長式管理。由于企業組織的設計是家族組織的移位，家庭或家族中的權威人物自然就是企業的權威。按照韋伯的觀點，家族的權威帶有“克里斯馬”色彩，屬于傳統組織的權力中心，而官僚組織的權力是根據合理性、合法性而設計的，是現代社會職業化、專業化的必然結果。但家族企業組織的家長自然而然地成為企業的權力核心，其合理性和合法性不會受到組織內其他成員的質疑。

二是人情至上。既然企業組織結構是家族結構的移位，家庭或家族內的脈脈溫情也接踵而來。血親、姻親、宗親、鄉親等關系，是家族企業內的基本人際關系，再加上一起創業的兄兄弟弟，結拜認領等形成的干親，共同構成家族企業的人事關系。“情、理、法”是處理家族企業內部關系的三種手段，以“情”為重，以“理”為據，“法”只是補充。

三是“等級”分明。家族內的關系有親疏，在企業內的職權設置就有差異。家族企業在人員提拔上最受攻擊的當屬任人唯親。這種現象，與封建王朝的權力接班如出一轍。企業中高層經理的安排，往往也是親戚朋友捷足先登。越發是在企業的穩定時期，這種現象就越突出。只有在企業的困難時期或競爭加劇時期，這種情況才會有所好轉。

（二）管理缺位

一是經驗管理模式大行其道。經驗性管理是傳統家族管理的普遍現象，總體而言，企業經營者的素質不高，缺乏專業的生產和管理知識。隨著企業內外部環境的急劇變化，信息不完全和不對稱將逐漸超出家族成員所擁有的有限經驗，造成家族化企業難以適應多變的市場，給企業生存帶來風險。同時，家族化管理還容易扼制管理體制的創新。

二是企業決策失誤過多。企業的所有者并不一定就是優秀的管理者，僅靠企業所有者做出的經營決策難免會有失誤，特別是隨著企業經營規模的擴張，經濟形勢日趨復雜，競爭日益激烈，僅靠一人主觀決策很難保證這種決策的科學性，企業要長期發展就需要決策者用戰略的眼光看問題，這就需要專業化、規范化的企業管理，而在家族企業中很難保證某個決策者依靠個人的想法就能夠做出戰略性決策。

三是員工積極性得不到有效發揮，企業凝聚力下降。家族成員在企業中的位置并不一定靠能力和業績，而是在很大程度上依賴于血緣關系或者與家族關系的親疏，至于非家族成員則更是難以實現自身的價值。因此，經過了企業的原始積累階段，企業員工包括家族成員和非家族成員普遍存在積極性不高的問題。而當企業有了相當積累和發展之后，家族成員間的利益矛盾加深，特別是在企業產權事先未加嚴格界定的條件下，更易產生摩擦。

（三）組織結構僵化、信任缺乏

健全完善而規范的組織結構是家族企業有效治理的保證。就目前中國的傳統家族企業而言，絕大多數企業都設有董事會，但其中多數企業的董事會組成人員都是家族成員。由于所有權與經營權的高度統一，很少有企業設置監事會、股東大會，即使有也只是擺設而已。由此可以想見，中國家族企業的決策機制、治理結構皆高度不健全，更勿提運行的規范有序。當然，這種家族治理也與市場環境不健全、不規范有關，在信任程度較差的情況下，它能實現較好的自我保護。

（四）企業文化的影響

一是不重視。我國很多家族企業并沒有意識到企業文化建設的重要性，也沒有注重建設本企業的文化。

二是易短視。家族企業的企業文化產生的根源決定其建設必定帶有一定的家庭化、個人化和感性化色彩，有些企業的文化甚至帶有濃厚的功利性。一些企業存在的主要目的就是實現企業的利潤最大化，為自己和家族聚斂更多的財富，卻忽視了企業在國民經濟中所應承擔的社會責任感和民族使命感。

三是不務實。每個家族企業都有各自不同的奮斗歷程，所以每個家族企業應該具有不同的各具特色的企業文化才對。但是現在許多家族企業的企業精神基本都是團結、創新、求實、拼搏等詞匯，雖然能夠體現出時代的精神風貌，但過于流于形式和普遍化，沒有將家族企業真正的特色融入進去。這也從某一方面反映了家族企業對于建設企業文化的重視不夠，很多都是照搬照抄，形式化色彩嚴重。

三、通過專業化管理走出“增長的痛苦”

在傳統家族中，大部分企業家總是習慣于把企業看作是家族的財富，其關注的重點也僅僅是通過各種方式獲取高額利潤，而將企業的永續發展放在了次要的位置，更勿提承擔社會責任，促進社會和諧。當前，我國經濟發展正處于十分關鍵的轉型期，在經濟全球化、政治多極化、文化多元化的沖擊下，家族企業要想獲得長足發展，就必須以企業的可持續發展為終極目標，辯證地認識家族企業本身的積極作用和局限性，深入了解當代企業與傳統企業之間的異同，建立完善的組織結構和制度體系，在自身素質不適應企業的快速發展或環境的變化時廣招賢才，吸納管理精英。家族企業的企業家們必須持守著這樣的理念：企業的成功在于將其打造成百年老店，基業長青。

（一）“人治”走向“法治”

傳統家族企業管理帶有很濃厚的“人治”色彩，以人情代替制度，以倫理規范代替制度規范，使企業管理制度扭曲。家長式、集權式管理容易導致企業戰略決策失誤；企業不是靠健全的機制進行管理，而是憑經營者主觀的經驗和賞識，靠簡單的信任和親情去約束人。企業的管理過程呈現出主觀性、隨意性，缺乏科學性、制度性、契約性。要實現家族民營企業的可持續發展，必須按照現代企業制度的要求建立起科學的組織機構，科學的經營理念，從理性的高度避免管理的隨意性、主觀性，依據客觀的、普遍的規律運作，實現從“人治”向“法治”的轉變。

要實現這種轉變，就需要進行有與之相配套的人事制度安排。這要求一方面，攻克家族企業的組織機制障礙、人力資源限制以及不科學的決策程序，對家族管理制度進行漸進式的改良；另一方面，要求盡快變革產權制度，實現資本的社會化。這必然會涉及到形形色色的成員關系，在妥善處理企業積弊的同時，還要充分維護其穩定。同時，中國的家族企業普遍存在著諸多先天不足，如家族成員不具有專業管理知識與經驗，文化素質較低，驕傲自滿情緒高等，所以企業同時也要想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業。因此，家族企業要想發展、壯大，必須逐步由人治走向法治，用人也不再局限于家族內部，要逐步淡化家族色彩，建立規范的現代企業制度。

建立職業經理人管理模式是家族企業從“以人管理企業”向“以制度管理企業”過渡的重要措施。家族企業創業之初企業規模較小，市場競爭不激烈，所有者與經營者合一，以親屬紐帶運作具有明顯的成本優勢，對職業經理要求并不迫切，甚至還有排斥情緒。但在家族企業發展到相當規模，特別是在競爭激烈、企業規模日益擴大時，不具備企業需要的經營能力、管理能力的創業者和家庭成員可以繼續成為企業家或管理者的問題就顯現了出來。如果創業者不具備勝任經營者條件，不能再駕馭指揮整個企業持續發展時，其最優選擇就是為公司從經營者市場中選擇最有能力的經營者和職業經理人，完成家族式管理向現代企業的轉換，完成內部管理機制的創新，通過制度管理企業。通過聘用職業經理管理企業，可以避免人際關系的干擾，使家族企業順利進入制度管理階段，從而實現管理創新。但是職業經理人需要繼續秉承原來的傳統，奉行原來的經營理念、企業精神和家族的主要價值觀，為企業的興旺繁盛做貢獻。企業與職業經理人之間應該跳出一味強化物資紐帶的常規思路，要建立共同的價值觀、相互尊重，并且給經理人提供具有挑戰性的工作和發展機會，實施正確的溝通戰略，在事業共創、志同道合的更高層面上進行更高強度的利益捆綁，克服家族企業忽視人才，排擠“外來人員”的缺陷，使企業能夠長久發展。

（二）構建組織發展的長遠規劃

首先是深刻認識企業發展的核心競爭力模式，占領知識經濟時代戰略競爭的制高點。按照成長戰略的一般路徑來看，一定時期擁有核心競爭力的家族企業多是從專業化戰略突破開始，借助當時可以成為核心競爭力的某一專有技術進入市場，進而通過資本、品牌戰略等實施擴張，在與發展環境相適應的時候，可以繼續通過相關多元化或非相關多元化的戰略保持成長。但是在每一戰略轉折點上，都有一些企業由于對核心競爭力認識模糊而錯過最佳戰略時機，喪失原有的核心競爭力優勢，結果就無法真正實現模式的創新和轉變，站到知識經濟時代競爭戰略的制高點上。

其次是不斷提升企業能力，保持企業恒久的競爭力。一是學習能力。要強化企業內部學習機制，學習消化新知識、新技術、新信息，不斷提高企業職工整體素質，培養企業成為學習型組織。二是創新能力。創新是維持企業在同行業領先地位的關鍵。企業只有在技術、營銷和管理等方面進行全方位創新，才能適應新的形勢需要。三是尋找潛在市場的能力。從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優勢，并構建支撐這種優勢的潛在核心能力。所謂從競爭對手那兒尋找機會是指通過對競爭對手的分析，發現它們的弱點，發展自己的比較優勢；而從市場空缺中尋找機會則是指通過對消費需求變化的分析，找到自己能夠為消費者提供特殊利益的方式與方法，而這本身就是在建立和發展核心競爭力。

（三）建立科學的決策機制

成功的家族企業會設置專門的機構來討論與經營相關的家族事務，這些機構包括家族理事會和家族股東會等形式。正是因為這些機構的存在，使董事會成員能夠從繁雜的家族事務中脫身，集中精力去考慮公司戰略問題，考慮如何創造長期的股東價值。同樣，當設置了家族理事會這樣的機構后，企業就可以更容易根據“功能互補”的原則，選擇在閱歷、觀念和能力上與家族董事會成員互補的董事會成員，而不是出于親情或家族責任的考慮來選擇董事會成員。

企業領導人在做出重大決策時，應集思廣益，聽取專業人士和參謀人員的意見，在調查研究的基礎上科學決策，改變過去那種憑直覺的做法，減少決策失誤的風險；其次，提倡參與管理，鼓勵職工對企業提出合理化建議，改變過去那種片面要求下屬服從的做法，允許他們對上級的命令持不同看法，鼓勵創新，調動員工的積極性和創造性；第三，應進行有效的授權，用人不疑，疑人不用，應對下屬的能力予以充分的信任，賦予其相應的責權利，鼓勵其獨立完成工作，領導者只給予必要的指導和監督而不是像過去那樣事必躬親。

（四）建立開放的人力資源系統

一是遵循“不拘一格”的用人準則。工業化的歷史研究表明，在落后的社會中，報酬一般按照關系、地位和性別來分配，職務安排則按照社會關系的親疏進行，這是一種典型的特殊主義現象。而在生產力發達的社會中，專業資格和技能成為報酬分配的決定因素。因此，家族企業要想跟上世界經濟發展的潮流，就必須超越以特殊主義為原則的人格化社會網絡交易而進入到非人格化的制度性交易。

二是建立公平暢通的晉升渠道。首先，人力資本在交易前難以衡量和評估，而且“相馬”難免會受到“伯樂”個人的偏好、性格和一時心情影響，“相馬”的效率實際上并不高。其次，新員工的加入往往會對老員工產生強大的心理沖擊。新老員工之間的摩擦將損害企業的團結氛圍，不利于維護企業的凝聚力。實行“賽馬”管理，按照既定的、公開的、公平的制度進行篩選人才，在企業內達成按公平規則進行競爭的共識，一方面可以促進新老員工之間展開能力競爭大賽，提升員工技能，另一方面還可以創造和諧、生動的企業氛圍，形成開放、外控型的企業文化。

三是建立有效的培訓開發系統。人力資源開發是指對企業員工素質和技能的培養與提高，以及使他們的潛能得以充分發揮，最大限度地實現個人價值。我國大多數家族企業把對員工的培訓看作是企業的一種成本而不是投資，這種觀念直接影響了家族企業對員工培訓的實施。在多數家族企業中，一般實行重血緣、輕外人和重高層、輕基層的培訓模式，企業把培訓精力和資本都花在自己人身上。在家族企業里，企業主總是對于家族外的員工很少有教育培訓投入，認為多一個人就多一份支出，而對于家族成員特別是子女給予最好的教育及經商經驗熏陶，使企業的人力資源開發具有片面性。

組織培訓開發系統共包括基本管理技能、業務操作管理技能、組織管理技能、組織開發技能及管理技能的轉變幾個層面。每一層面對應不同的層級要求，管理者需要首先針對自身組織的不同狀況，對組織的培訓需求及其重要方面進行區分，然后有重點、分階段地進行管理開發。

（五）完善家族企業文化

大多數家族企業的企業文化為樹立與維護家長制權威而服務，沒有形成“以人為本”的企業文化，為此，家族企業必須從自身的實際出發，重構企業文化。

第一，要突出家庭親合力的特色。家族企業是家庭關系與企業相結合的產物，其所具有的獨特企業文化傳統，是企業發展必不可少的內在動力。企業文化的建設需要突出家庭的親合力特色，要以家族成員之間信任度高、目標容易統一、經營中“道德風險”行為概率小的特點，來培育企業精神、共同的價值觀念、文化氛圍以及廣大員工認同的道德規范和行為方式。要糾正那種把企業文化簡單地等同于企業文體活動的不準確的、片面的認識和做法。

第二，堅持不斷創新。家族企業成功之后容易滋生事業和文化上的自滿心理，不自覺地排斥新文化、新觀點、新理念的進入，這勢必阻礙企業的進一步發展。因此，家族企業必須跟上時代的步伐，在進行管理創新的同時，進行文化創新，把現代優秀企業文化融入家族企業的規章、道德規范、行為準則、精神風貌等方面，培養新型的人際關系，增強企業的凝聚力，塑造員工良好的行為方式和企業的良好形象，實現企業與個人的全面發展。

第三，構建平等、和諧的人文氛圍。家族企業的一個特點是，容易自覺或不自覺地形成在文化和情感上相對封閉和帶有心理優越感的“家人”圈子，偏聽偏信，任人唯親。這會嚴重打擊非家族企業成員，扭曲和擾亂企業正常的管理機制。良性的企業文化要盡力消除企業內部存在的這種固有的不平等現象，做到對內以全體員工為本，對外以顧客、用戶為本，而不是只考慮家族成員。要在企業中提倡平等、公平、公正意識，教育和管理好所有家族成員，與非家族成員真誠溝通，同甘共苦，和諧共處。這樣員工才會真正感到自己是企業的主人，自覺地認同企業的價值觀與長遠目標，發自內心地去為企業發展貢獻自己的力量。

總體而言，我國的家族企業在過去三十多年的發展過程中，搶抓了經濟發展的機遇，占領了我國企業的幾乎半壁江山，取得了舉世矚目的成績，成為我國國民經濟重要的增長點，這是傳統家族企業在我國具有適應性和優越性的體現。但是同時，我國傳統家族企業也不可避免地面臨著“增長的危機”且有愈益嚴重的趨勢，制約著企業的可持續發展。我國的家族企業要想超越“增長的痛苦”，實現自己做大做強的夢想，就必須采用現代的管理制度和手段，建立起集合傳統家族制度和現代企業制度二者優勢于一身的現代家族企業制度和管理模式，走上專業化管理的路徑，在組織結構、人力資源、思想觀念等多方面實現創新，并致力于加強優秀企業文化的建設，提升企業家自身的綜合素質，方能實現家族企業的長期、健康、可持續的發展。

［1］（美）小艾爾弗雷德·D·錢德勒.看得見的手——美國企業的管理革命［M］.北京：商務印書館，1987.92.

［2］厄威克·弗萊姆茲等.增長的痛苦——通過規范管理戰勝企業增長中的危機［M］.北京：中國經濟出版社，1998.32.

The Discussion of Traditional Business Getting out of the“Pains of Increase”

LIANG Yong-xiang
（Government Management College of Nanjing University，Nanjing 210093，China）

The paper anaiyzes and proposes a solution to a variety of“pains of increase”encountered by the Chinese family businesses from the perspective of sustainable development and maintains that only through professional management can the traditional family business improve the organizational structure and management capacity to attract highly qualified personnel to achieve the shift from the “rule of man”to the“rule of law”thus to get out of the“pains of increase”.

family business；pains of increase；professional management

2011-10-22

F121.23

A

1009-6566（2012）02-0067-06

家族企業是現代企業發展的雛形。在學術界，較早對家族企業做出定義的是錢德勒。他認為家族企業是：“企業創始人及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分的企業股權。他們與經理人員維持密切的私人關系，且保留高階層的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源配置和高階人員選拔方面。”［1］從錢德勒的定義中可以看出，家族企業并不是指由家族成員掌握企業的全部所有權和經營控制權，而是一種大部分和基本掌握這兩種權利的企業組織形式。這個定義雖未將家族企業的全部外延都包括進來，但也表明家族企業并不是那種企業所有權為純家族的封閉狀態。

本文認為家族企業是家族資產占主導、家族規則和企業規則的結合體，并把家族企業看成是家族成員對企業的所有權與控制權保持擁有的一個連續分布的狀態。它包括從所有權與控制權不可分離地被家族成員緊密持有的形式，到企業上市后，家族成員對企業資產和經營管理保持臨界控制權的企業。其規模可小至家庭作坊式，也可大到成為一個“企業帝國”，其形態有單一業主制、純家族制、泛家族制、家族成員在公司所有權和經營權中保持臨界控制權的上市公司等幾種形態。

中國的家族企業有著十分悠久的傳統。作為一個長期保存著“家本位”文化的東方大國，家族所有、家族經營被奉為傳統農業社會中的第一法旨。中國的手工業作坊，從殷周時代開始就有記載，真正傳統意義上的近代企業，始于清末洋務運動的開端，迄今已有一百五十多年的歷史。20世紀初期，中國民族工業如雨后春筍般地得以發展，絕大多數采取家族企業的組織形態，成為當時中國民族工業的主流。伴隨著新中國的建立，特別是改革開放之后，家族企業借力政治昌明、經濟騰飛而有了長足的發展。但不少企業躍過上述發展階段而成為較大規模或全國乃至國際性、多元化經營企業時，家族化治理就嚴重制約了企業的發展，甚至會給企業帶來難以逾越的危機，使它們在市場競爭的“生存檢驗”中消亡。典型的有珠海的巨人集團，中山的愛多以及沈陽的飛龍集團等。劉志彪教授指出，中國當代民營企業發展，正在遭受如多元化、人才機制、管理混亂、社會信任、企業擴張、所有權與經營權過于集中等十個方面“增長的痛苦”。

梁永祥（1986—），男，貴州思南人，南京大學政府管理學院行政管理專業碩士研究生，研究方向為公共行政、公共政策。