組織內關鍵人物對組織變革的影響

摘要：由于組織存在慣性壓力，從而會阻礙其進行變革。本文根據組織慣性的理論觀點，從文獻分析入手，分析組織內關鍵人物對組織變革的影響：積極的參與以降低組織運作慣性，建設性的向上級建言以保存組織慣性中的有益部分，以及消極的抵制以維持原有的組織慣性。同時對組織領導人面對組織關鍵人物時應有的因應之道，提出對策與建議。

關鍵詞：組織變革；關鍵人物；組織慣性

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1003-1502(2012)02－0115－05

一、前言

在組織變革的研究中，大型組織的變革困難，被稱為組織的“惰性”之一。部分大型企業、尤其是老企業，也常被學者貼上“保守的大本營”的標簽而加以研究。同時，雖然學術界對于組織變革的探討已經非常深入，但是研究重點較多關注于如何推動組織變革方案，以克服組織所遭遇的困境，這樣的研究方向，自然較少考慮到組織內關鍵人物的影響力。因此，從組織內關鍵人物的視角，結合組織慣性理論，了解關鍵人物對組織變革的應對與影響，是推動組織變革時必須深入探究的問題之一。

組織是一個動態的開放系統，由不同教育背景、地域文化背景、專業背景的成員所組成，成員間會因興趣、利益或情誼等關系，彼此產生互動，并自然而然地產生非正式領導人。這些領導人往往會成為意見領袖，向上反映該群體的意見與看法，作為改進組織運作的參考。所以，組織成員的互動行為能產生關鍵人物，而這些關鍵人物能帶動非正式組織的活動。關鍵人物之所以會存在，主要是因為關鍵人物能夠幫助組織成員實現其個人愿望，也能協助組織實現組織目標。關鍵人物可以是掌握組織關鍵技術的核心員工，也可以是員工群體的意見領袖，所以其影響力不容忽視。

組織生態學的觀點認為，由于組織運作中存在慣性壓力，這種慣性會阻礙改變的發生。組織中的各種因素，如沉沒成本、歷史包袱、抗拒改變的政治因素等等，皆助長組織形成結構慣性。同時組織的年齡、規模及結構的復雜程度，也都會增加結構慣性的強度。而結構慣性會阻礙組織從外部環境中吸納足夠資源以維持其原有的組織型態，從而導致組織退化，最后被環境所淘汰。所以每隔一段時期，隨著外部市場環境的變化，組織必須采取全新的結構型態，方能吸納新的資源而得以存活。組織生態學者斷言，組織的內部主動適應，能產生的作用微乎其微，整個組織生態變遷的主要動力，源自外部環境的壓力，而非內部調適。所以，根據組織慣性的理論觀點，本文從文獻分析人手，從組織慣性角度探討組織關鍵人物在組織變革中的角色與影響。

二、組織慣性的內涵與來源

近二十年來，有關組織變革的理論研究當中，有“內部調適論”與“環境淘汰觀”之爭，這一爭論可從20世紀50到60年代說起，當時的組織系統論研究者將組織活動以生物行為作比擬而進行研究，他們認為組織是向環境開放的有機體。因此，學界對社會組織的看法，逐漸由古典理論描繪的封閉系統轉變為開放系統觀點。但問題是，當外界環境產生急劇變化時，組織將如何自處，是主動因應求變，還是閉關自守任由環境淘汰?而對組織變革的原因是內部主動適應，還是外部力量淘汰，學術界尚未定論。

持“內部調適論”的學者認為，社會組織是一個“復雜的調適系統”，組織必須調整內部結構，方能成功地回應環境變遷。因此組織被視為能改變與操縱環境，也能對環境的刺激有適當對策的實體，這樣的觀點也被稱為是組織的自主改變或自主調適。但組織“內部調適論”近年來受到組織生態學觀點的強力挑戰，該觀點認為系統論者與權變論者高估了組織管理者彈性調整組織結構型態的能力。持組織生態學觀點的學者就對組織的環境適應能力持悲觀態度，他們指出，組織似乎很難從外在環境中獲得有用的信息，且組織的戰略及結構改變的速度，也難以跟上環境變遷的腳步。

所謂“慣性”，原是物理學上的概念，指運動中的物體恒定保持其原來的運動狀態。后來慣性一詞為社會學者所引用，用以解釋社會組織現象，借用物理學上的概念，來研究組織結構不易變遷的原因。

對于組織慣性，管理學家內爾森指出，組織慣性是組織經常依據的以往的作業習性，來引導其未來的行為。金斯伯格認為，組織慣性是指當環境隨時間變化而產生各種改變時，組織的策略、結構、產品、技術、市場、人員、知識等，仍遵循著過去的模式與行為。甘索夫則認為，組織慣性是指組織系統偏好停留在靜止或保持其直線運動的狀態，除非有外力出現，否則不會改變運動方向。所以組織慣性可界定為，不管環境的變化程度如何，特定的組織實體仍維持著持續靜止與穩定的狀態，或保持一致方向、速度的行為狀態。

國內研究方面，趙揚等人分析了組織慣性在組織變革中的作用機理與作用方式，認為無論從組織變革中的理想模式選擇方面，還是變革過程的管理方面，前者對后者的作用效果都是兩面的，關鍵在于組織所處環境的變化程度。而弋亞群等對企業戰略創新中的組織慣性進行解釋，包括“管理者的戰略思維慣性阻礙戰略創新，現有的戰略框架導致變化環境下的戰略盲點”，以及“企業中現有認知風格、組織流程及關系網絡束縛了企業的戰略創新”。說明了組織結構、流程、領導人行為等因素，因為受到組織慣性的種種限制，以致于呈現出不易隨環境變遷而做出調整的現象，其外在表現是一種“保守”與“遲緩”的作風，而造成對市場的需求無法及時回應的病態狀況。

綜合以上學者觀點，本文將組織慣性定義為：隨著組織存在時間及經驗的累積，組織經常偏好于過去的管理行為，傾向采取穩定的運作方式，因而當面臨外環境改變的沖擊時，往往無法有效應對，甚至出現抗拒變革的情況。

這里要特別注意的是，組織慣性雖然被認為是使組織無法適應環境劇烈變化的桎梏，但是其正面的功能也不能被忽視，即組織慣性具有降低事件處理的不確定性，應對環境變動的穩定性，維持傳統的價值觀，累積作業慣例以及重視組織文化等優點。所以總的來說，組織慣性是組織隨著建立時間的延長，為了維持逐漸擴大的規模和逐漸復雜的運作，而不得不走向官僚化與慣例化組織結構的結果，這樣的結果是組織在平穩環境下永續發展的保障，然而也可能會成為組織應對環境劇變的絆腳石。

組織慣性為何會發生?什么樣的組織具有明顯的慣性特征?在解答這兩個問題之前，須先討論首創“組織慣性”這個名詞的組織生態學學者漢南所提出的幾個重要假設：第一，一般社會中大眾對組織的偏好，傾向于偏好擁有高度可信賴性及負責任的組織。第二，可信賴性及負責任意味著組織的流程具有高度的可復制性。組織流程的高度可復制性則會導致強大的組織慣性壓力。

所謂可信賴性，是指一般顧客對產品的需求。往往是時間穩定性與質量穩定性的要求并重，例如能夠按時交貨和質量可靠，則可以帶給顧客安全感。實際上，在一個充滿不確定感的環境當中，組織的潛在成員、投資者及經營者對組織持續生產相同產品的能力的重視，將遠超過對產品高質量的要求。而負責任是指組織的管理及運作是否正常，能否擔當應有的責任，在組織成立之初，對這項特性的要求尤其迫切。因為組織的內外利益相關者會迫切想知道他們投入的時間、精力、資源以及對組織的承諾是否是白費心力，所以組織的運作是否合理和是否為利益相關者負責，當然是他們所關心的事項之一。

按照漢南的說法，組織結慣性的大小來源于組織規模、歷史和組織復雜性，具體的內涵是：

(一)組織的規模

組織的規模越大，組織便會越強調建立正式的職位角色、詳細的崗位說明、完備的控制系統。如此組織的行為才會有可預測性，但同時也逐漸使組織表現出僵化，使變革變得困難。許多經驗性的研究十分支持組織大小與正式化及官僚化的關系，研究發現大型組織比小型組織更有可能走向正式化及官僚化。這是由于大型組織必須管理眾多員工，必須開發出正式的制度及程序以協調工作的流程，而且決策會變得慣例化。這些制度及流程是一種提高效率的因素，但這種正式化因素的增加，會降低組織對環境改變的反應速度。

(二)組織年齡

一般的股票市場投資者多半以冷眼旁觀的心態，觀察新成立的組織是否能通過草創期的種種考驗，然后再決定是否投資在這個組織之上。相對于老組織，新成立的組織，因為公共關系較差，獲得當地政府支持的程度也較低，所以生存相對困難。因此，各種因素都不利于新成立的組織，形成一種“新組織生存難”現象。而老組織在環境選擇的過程當中卻特別的占優勢，所以組織的“死亡率”也可說是隨著組織年齡的增加而降低。

(三)組織的復雜性

組織的復雜性是指組織內各部門間結合的緊密度，復雜性將影響組織受到的慣性壓力的程度。松散的組織中人員的自由度較高，其信息、命令及資源的流動是經由寬松的結構控制方式完成，因此在進行組織變革時，較少牽涉到其他相關的部門。然而各部門緊密聯系的組織則不然，往往牽一發而動全身，且導致連鎖反應，所以其因應環境變化而變革的速度也相對較慢。所以對組織變革而言，組織系統的復雜程度將增加其對環境改變的反應時間。同時組織的復雜性也將拖長變革的陣痛期，結構越是復雜，組織需要的復原的時間就越久。

除了以上對于組織慣性來源的研究之外，組織慣性的研究主要是以宏觀角度為主，研究產業或企業本身與環境互動的關系。隨著組織慣性研究的演進，相對而言目前的組織慣性研究尚缺乏微觀層面的組織行為探討，即組織內部成員慣性行為的探討。如對組織內部成員的慣性行為進行探討，可歸納出組織慣性行為大致可分為四個方面：第一，管理因素：組織各層級成員可能因長期因循某種管理型態，而不自覺的形成了一種僵化慣性行為。第二，文化因素：組織文化具有穩定特質，使得文化極易成為阻礙組織機能調適的慣性因素。第三，結構因素：組織成員的行為和活動。所構成的長期穩定的持續狀態。第四，程序因素：組織成員在處理日常例行事務時，均會遵從作業系統運作，久而久之，作業慣性逐漸形成。

三、關鍵人物在組織慣性現象中的角色及對組織變革的影響

根據漢南的說法，組織是擁有高度慣性的實體，所以，組織成員對組織變革的慣性反應，大部分研究都集中在負面的反應，如對變革的抗拒。其中，組織內關鍵^物的影響力亦不容忽視。因此，本部分分析關鍵^物對組織變革的可能影響，在組織慣性現象中可能擔當的角色。

(一)積極的參與，降低組織運作慣性

因為關鍵人物有時能起到內部協調溝通的作用，組織領導人很希望能在管理上控制組織內的關鍵人物，或者希望關鍵人物能配合組織的運作，如此將能使工作單純化。由于組織領導人的地位處于組織層級的頂端，有時較難了解組織環境中的實際情況，關鍵人物若能發揮其正向功能，的確有助于組織領導人決策的執行，或彌補領導人決策的某些局限或缺陷。再者，若組織領導人能尊重并對關鍵人物委以重任，更能達成組織與組織成員心理的契合，因為當關鍵人物如為非正式組織的領柚，則對非正式組織會有一種約束力，非正式組織內的相關成員都會遵守這些不成文的規定，這種約束力對組織成員有行為導向作用，這就有助于減少組織變革中遇到的組織慣性阻礙。

此外，關鍵人物還起到有效的溝通管道作用，能夠迅速完成某些領導人交代的工作。這種溝通管道作用具有正確的傳達能力，當組織領導人獲得某些關鍵人物的支持時，有時候就不必事事躬親。若組織領導人能夠信任關鍵人物，愿意實施授權與分權，則對士氣與組織氣氛均極為有利，大大降低組織慣性對組織變革產生的阻力。

(二)建設性的向上級建言，保存組織慣性中的有益部分

建言可區分為具有建設性的體諒性建言和有破壞性的攻擊性建言。每個人在社會情境中，都可能存有與別人親近的內在需要，包括需要人關心、需要友誼等。大多數的組織成員，除了想憑借良好的工作表現。以獲得工作上的獎勵和晉升之外，還希望自己是受同伴歡迎的人，尤其是該成員所在意的組織中的關鍵人物。此類常向上級建言的關鍵人物，往往會被組織成員視為“英雄”，但在另一方面，也常被組織領導人視為“麻煩的制造者”。組織成員在工作中積累的行為習慣、作業慣例，如與組織變革的方案相悖，則需要關鍵人物建設性的向上級建言，以便將這些對提升工作效率有益的慣例保存，將沒用的慣例舍棄，至于這些建言能否獲得上級認可，則取決于關鍵人物所擁有的資源以及與上級領導人的關系。

(三)消極的抵制，以圖維持原有的組織慣性

組織是一個開放性的社會系統，時常受到外界環境的沖擊，以致常會產生變革，以適應外界環境。但是組織本身有一定的組織慣性，若要改變，往往會受到一種保持現狀的愿望所抵制。組織成員這樣的抵制心理，由于有關鍵人物的出現，往往會逐漸形成一股力量，這股抵制力量有時是以怠工的形式表現出來，去阻礙變革的進行，或者假裝支持，實則抗拒變革。

抗拒變革是組織慣性的突出體現，它可以是個人或團體不愿意進行某種變革所反映出來的態度，也可以是個人或團體在工作慣例與內心成就感面臨威脅時，所產生的一種自我保護的行為。有時候組織成員在認知上認為變革是一種對組織固有傳統的粗暴踐踏，是公然違背心理契約的表現，在情緒上會表現出憤怒，在行為上會出現反抗組織變革的行為，或批評組織領導人。組織成員還會憑借正式或非正式的結盟，表達其利益訴求，并且通常會依靠非正式的協商，嘗試以非正式的方法介入組織領導人所制定的變革方案。正因為害怕面對未知的未來、害怕失去對個人有價值的事物，害怕影響到個人既得利益，所以某些組織成員認為組織變革會使自己受到威脅，以致采取不合作的態度，延緩工作的進度或有意識的犯錯來抗拒變革。

四、管理對策與建議

由于組織慣性的特征可分為組織文化慣性、組織管理慣性、組織自我防衛慣性、組織溝通與作業流程慣性等，而組織變革則涉及到組織內個人利益的消長，因此在組織變革的推動中，組織慣性的出現是常有的現象。因此在實施變革的過程中，組織領導人就應該對組織內關鍵人物給以更多的關注，以盡量避免不必要的變革阻力和摩擦發生。

(一)營造變革氣氛，讓關鍵人物參與變革計劃

組織領導人應努力掌握外部大環境的變化脈搏，營造積極的組織氣氛，使組織不因組織年齡的增長或規模的擴大，而喪失自主調適的機能與彈性，也讓關鍵人物能參與組織變革的計劃與執行，使得他們能夠以正面的態度面對變革。

(二)通過溝通，減少關鍵人物對變革的排斥感

組織內關鍵人物對變革的態度，是組織變革成功與否的關鍵因素之一。因此對于組織變革計劃的推動，要善于利用各種溝通管道，使員工了解變革的必要性，以避免因信息閉塞而出現抗拒變革的情況。

誠如上述，組織慣性理論以組織的背景因素及成員抗拒變革的心態為理論出發點，探討組織隨著組織年齡的增長和組織結構的復雜化，在運作方式上有為求穩定而做繭自縛的傾向。所以，除了組織領導人對于組織變革的影響顯著，組織內關鍵人物的需求與意愿，也是組織變革成功與否的重要關鍵因素之一。因此，在組織進行變革前，一定要適度考慮組織內員工群體、特別是組織內關鍵人物的影響力與意愿，如此方能大大增加組織變革成功的可能性。

責任編輯：宋奇