以古觀今：君臣共治與強勢總部建設

自 2001年中國加入WTO以來，中國按照世貿組織協議逐漸加快了對外開放的步伐，以并購、整合為主要方式的中國集團性企業建設風起云涌，以便發揮企業的規模效應、結構效應甚至產業鏈效應，應對大型跨國企業的競爭。隨著企業集團的建立，企業規模不斷擴張，產業多元化、經營地域多元化、股權多元化成為企業集團的基本特征，而原有單體企業的管理方式遠遠不能適應新的企業集團管理的需要。其中最重要一點就是集團總部如何對下屬眾多分子公司實行有效管理，避免集團內部經營一團散沙的局面。

強勢集團總部要求具備綜合性的管理能力，能夠對下屬業務單元實行有效管理，發揮綜合的宏觀調控與價值創造的功能，在集團內部實現優勢互補，最終實現1+1大于2的效果。強勢集團總部不同于強勢集團領導，以強勢領導為代表的集團化管理方式終究會由于領導者個人精力、能力有限而帶來集團的松散化管理狀態，最終與集團管控的概念相悖。但是，究竟如何建立強勢集團總部，如何避免在強勢總部建設過程中陷入強勢集團領導的陷阱，也許中國古代帝國的組織管理模式能夠給我們帶來一些啟示。

歷史上的“君相之爭”

自公元前221年秦始皇統一中國，開始用“郡縣制”代替“分封制”以后，中國古代社會就由邦國時代正式進化到帝國時代。直到1908年清帝遜位之時，中國帝國時代在2000多年的歷史長河中，國家管控模式雖然一直是皇權至上，但其中也發生了細微的變化。正是這種細微的變化導致了帝國時代的逐步衰落，并被西方的堅船利炮所攻破，終至滅亡。這種最終導致帝國滅亡的變化，就是帝國中制約“皇權”的“相權”的衰落，并全面讓位于“皇權”，從而也使帝國的管控模式由“官治”向“人治”全面過渡，權力的交接與組織模式的變化，是導致帝國衰敗并終至滅亡的主要原因。

宋朝滅亡之前，帝國組織中“丞相”或者類似于丞相的職位在國家管控中具有很大的權力，如果皇帝想頒布一個詔令，沒有丞相的同意是萬萬不能實施的，而此時一旦丞相是具備獨立人格的治國主體，那就會形成實際上的“君臣共治”的理想局面。其中最著名的如唐朝的名相魏征，多次與唐太宗為國家大事據理力爭，作為皇上的唐太宗也不得不曉之以理加以勸服，而不能采取霸王硬上弓、強制執行的方法。應該說這種君臣共治的局面是有利于帝國健康發展的，也能大大發揮百官的群體作用，使國家治理達到一個比較好的水平，唐朝的盛況也證明了這一論證。

【歷史掃描】

對于“文官集團”（黃仁宇語）的尊重程度一直在帝國中處于下降的態勢，唐并唐以前的朝代，百官向皇帝匯報是坐著的，雙方席地而坐討論政事，這種形式深層次含義是皇上與百官是平等的，甚至是相互制約的；到了宋代，改為大臣站著向皇帝匯報，參與朝政；而自從朱元璋建立明朝之后，百官向皇帝報奏折要跪著；清朝的官員更是呼自身為“奴才”（奴才僅對滿族官員而言，漢人還是自稱臣）。這一坐一跪之間反映了皇帝與文官集團之間的權力變化態勢，皇權相權之爭也在這期間走向了另一個極端。

自從明朝太祖朱元璋罷免相權以后，這種君臣共治的局面一下就消失了，皇權得到了無限制的發展。雖然后來又增設“宰輔”一職類似于“宰相”，但是宰輔實際上只是皇帝的參謀，或者說是秘書，在功能上并不能與漢唐時期的丞相相提并論。明朝中后期著名的宰輔張居正之所以能夠發揮出宰相的作用，其實只是其個人能力的表現，而非國家賦予的權力。盡管張居正的“相權”比較強勢，也只是當時“皇權”衰弱的一個另類時期，相權的強勢帶來皇權的衰弱，同樣不能形成“君臣共治”的合理局面。

權力集中于一身，帶來的一個后果就是權力的無約束，明清對于異己思想與行為一律采取封閉或者打擊的措施。具體表現就是自秦始皇“焚書坑儒”之后，直到一千多年之后的明朝才重新出現大規模公開迫害與屠殺知識分子的情況，只要遇到與皇權相抵的思想與言論一律予以剿滅。而中國的知識分子階層與官員階層向來合一，直接的結果就是造成朝廷內外再也不會有人對皇權提出任何異議的局面，國家所有的生殺大權從此全部集中于皇帝一人手中，一千多年形成的“君臣共治”的國家治理模式就此消亡。

權力集于一身的另一個后果就是“其人在，其政興；其人亡，其政息”。有人或許會反駁我說明清兩朝也出現過多年的繁榮昌盛局面，比如明初的太祖與成祖，清朝的“康乾雍盛世”和“乾嘉盛世”，但是這些所謂的昌盛局面全部是由于當時在位皇帝的個人能力與人格魅力帶來的，而不是有組織的官員體系帶來的帝國昌盛。因此這種繁榮是短暫的，也是沒有保障的，并且這種態勢的不斷強化帶來的只是帝國表面的繁榮，而實際內部體制的脆弱卻將給帝國的未來帶來致命打擊。

現代企業中的權力配置之爭

因此說，相權的衰落帶來皇權的集中，實際上是造成帝國最終衰落的根本原因。由于皇帝本人能力的限制、皇權無限制的濫用，帶來的后果自然不如以丞相為首的官員與皇帝共同治理的局面更為合理。這也帶給我們新時期的企業管理同樣的啟示——到底是需要“強勢領導”還是需要“強勢總部”？

一個集團下屬如果存在若干個子公司與業務單元，此時需要集團總部具備一個強有力的管控中樞，指引與監督整個集團的發展方向。集團總部首先必須擁有一定的戰略高度，具備高瞻遠矚的能力，能夠準確捕捉到環境中面臨的重大機遇與威脅，并作出果斷選擇，同時調配集團內部各個單元的資源與能力予以實施，從而最終達成集團戰略目標。其次這個總部應該具備一定的管控能力，能夠及時掌握各個業務單元與子公司的運行狀況，并對其作出準確評估，對其不符合集團總部要求的部分予以指出并責令改正，對不按指揮的相關業務領導予以懲戒，從而達到集團管控的目的。應該說，一個集團具備這樣一個強有力的總部，是集團成功的保證與基石，也是現代企業集團管控的核心內容。

但是我們在為企業咨詢的過程中經常遇到這樣一種情況，集團總部確實很強勢，但卻是以強勢老板為核心的強勢總部。集團創業老板由于其個人人格魅力或者其產權所屬的緣故，在集團內擁有說一不二的權威，而這些老板又往往具有超人的戰略眼光與決策能力，配置以超常的個人精力，集團內部事務的處理雖說不上井井有條，卻也稱得上秩序井然。但在另一方面集團總部各部門卻顯得非常贏弱，不具備相關的專業能力以有效的指導下屬公司的業務運行，也不具備相應的權限為下屬公司排憂解難，久而久之造成集團總部各部門的專業管控能力不斷削弱，子公司領導遇到問題習慣于越過集團總部各部門直接向集團老總匯報，形成名符其實的“人治”局面。這種局面與強勢“皇權”有異曲同工之效。

而由于集團經營范圍的不斷擴大、經營地域的不斷擴展，即便具有超人精力與能力的老板亦有鞭長莫及與江郎才盡的悲哀，更何況在其年老身后的富二代能否延續其父輩原有的精華而繼續其“人治”的局面尚未可知。而一旦以領導者個人為基礎的管控局面形成以后，組織治理將與集團管理漸行漸遠，進一步弱化了組織能力，“強勢總部”的希望被“強勢領導”所代替，最終的后果一定與帝國的衰落沒有兩樣差異。

【案例掃描】

A企業是國內一家知名的英語培訓公司，多年來已經為數萬名有志于出國留學的青年學子提供了英語托福、雅思培訓服務，目前公司已經成功在美國納斯達克市場上市，市值30多億美元。A企業的組織結構采取總部——培訓學校的扁平化管理模式，總部直接管轄分布在全國各地的300多所培訓學校，對各學校的業務與職能工作進行指導監督。當我們與A的創始人董事長溝通時，董事長表示：“我們公司現在屬于集權管理，各地培訓學校的校長直接向我匯報，如果遇到不聽話的校長，我可以直接予以免職，所以政令十分統一。”但是我們在對總部各部門的部門長進行訪談時卻發現了另外一種說法：各學校校長封疆自立，除了董事長誰都不放在眼里，總部下達的制度規范根本得不到執行，只有董事長出面，才能將任務貫徹下去，極大影響了集團的運作效率與總部的工作熱情。目前集團管控模式非常粗放，每個學校的招生規模、招生能力我們都無法準確掌握，現在學校校長基本直接向董事長匯報，總部要的數據和報告很少按規定提交，總部基本不能發揮管理作用，只是一個文件傳遞功能。

還權于企業中層，構筑強勢總部

從以上案例可以看出，集團管控中強調的“強勢總部”概念，原意是通過集團總部各個強勢專業部門來構成的強勢總部來對下屬眾多業務單元進行管控，從而達成集團戰略目標。通過組織能力的提升，來以組織管理代替集團領導的個人管理，從而降低個人治理帶來的決策風險，也會避免“人亡政息”帶來企業衰落的局面。

強勢總部的建立要求集團總部老板要學會逐步構建總部的能力，既包括總部人員的個人能力，也包括由于職能分工清晰合理、流程制度健全科學、決策監督依規推進等帶來的組織能力。這種強勢總部建設過程中遇到的最大阻礙是集團總部老板，他們必須學會按照流程與規章辦事，而不是仍然停留在公司規模較小時那種快速決策的機制，因為隨著公司規模的擴大，許多情況老板本人并不是非常了解，這種快速決策看似抓住了機會，但是也許會由于決策失誤而帶來企業的戰略失誤。強勢總部帶來的另外一個后果就是老板感覺到大權旁落，各位封疆大吏在許多事情上不再如以前一樣向自己親自匯報，個人也許會由于信息渠道不暢帶來對業務失控的憂慮，這種局面可以通過在集團總部的組織功能中設計出向老板匯報各類匯總經營信息的渠道，而代替由子公司直接向集團老板匯報的形式。

總之，在集團管控的過程中，我們還是希望建立一個“強勢總部”而非“強勢領導”，以“君臣共治”代替“強勢皇權”，通過強勢總部對下屬業務單元與子公司實施有效管控，最終提高集團的管理水平，從而實現集團整體戰略目標。

作者系漢哲管理咨詢集團合伙人

責編/謝海峰 E-mail/chinamanage@126.com