誰能勝任并購整合經理

杰克·韋爾奇曾經說過：“找到合適的整合經理，并購整合就完成了95%?！笨梢娬辖浝碓诓①徴线^程中的重要性。然而，并購后的整合工作是有待于定義的工作，并購中的整合經理，作為特殊時期的特殊人才，非常奇缺。什么樣的人能夠勝任這樣的特殊任務？

在很多方面，整合經理與其說是一個組織中的管理者，倒不如說更像一個新公司里的創業者。并購伊始，戰略計劃和財務計劃就會出爐，給大家展示一個新的組織對未來的構想，整合經理要通過流程建立組織制度把這些構想變成現實。這個過程中涉及的人的角色以及他們之間的關系，是不太好定義的。每次并購的情況都不一樣，整合過程更像是藝術，沒有固定的方法可仿效，需要創造和不斷創新，但是每次并購整合經理都得完成一些主要工作，這些特殊的工作要求整合經理具備一些特殊的素質。

整合經理的必備素質

對并購方要有深度和廣度的了解。因為被并購方的人員會問整合經理有關并購方內部規則、如何起草報告、哪里去獲取相關信息，如何回答客戶問題等等大量問題，所以整合經理應該對并購方的內部運作了如指掌，同時還認識許多不同部門的人，和高層有比較好的關系。

愿做無名英雄。很多時候，整合經理完成整合后會離開，真正的功勞會歸功于在任的管理層。整合經理雖然有相當權力，但不能把自己當成新組織的CEO，這要求整合經理具有良好的心理和職業素養。

處變不驚。做一個整合經理，每天生活在變化和某種混亂之中，要調動跨部門、跨區域、跨文化的團隊，需要特別的管理能力和氣質還需要靈活性，不能過于追求完美。因為整合工作團隊匯報機制并不是確立的，很多都是第一次做，以前的工具可能都派不上用場，因此，整合經理不僅需要通過制度上的權力關系激勵組員，更需要運用個人的領導能力和溝通能力，讓整個整合流程更加有意思和有意義來激勵大家為新的組織努力工作。

有責任心地獨立工作。由于所處位置的特殊，沒有人告訴整合經理每天應該干什么，只能獨立完成工作，還要保持很強的主動性。

擁有情感和文化智慧。如果并購沒有涉及人的問題，那么一切好辦得多。但是，人恰恰是并購后整合的關鍵環節，這就要求整合經理擁有高度的“人”方面的智慧，才有可能平衡各部門、各文化、各區域之間的關系。尤其跨國并購，整合經理還充當“文化”大使的角色，幫助各方了解文化之間差異，并協同這些差異，建立相互信任關系。

怎樣挑選整合經理人

并購過程中，并購方CEO或最高管理者應該親自選擇合適的整合經理，現在一般的做法是CEO選擇一位中高層經理，讓其暫時離開現在的崗位6-12個月，去領導并購的整合工作。由于這種工作特殊，選擇適當的人選非常重要，CEO選擇整合經理應該注意幾點：

1.選擇合適的人。不能選擇級別過于低的管理者，整合過程雖然是一次項目，但比一般項目復雜和重要得多，對素質要求比較高，很重要的一點是整合經理隨時都要和被并購企業最高層交流。整合經理應該是當過總經理，自己單獨管理過組織，知道什么時候可以自己做決定，什么事需要請示，同時在企業多個部門工作過，能和不同的部門溝通、協調、合作。整合經理應該從企業的內部選拔，因為整合過程要求整合經理詳細了解公司，并且和許多部門、關鍵管理者有良好的個人關系。

2.盡早選擇，盡早介入。最好讓整合經理一開始就參加并購談判過程，讓其了解并購整個過程中的關鍵因素，清楚哪個客戶、哪個關鍵人才、什么項目能幫助兩家企業合并后更好地實現期望價值。這樣，整合經理就會開始準備計劃向高層建議如何挽留關鍵人才和主要管理者，保證并購后整合的成功。

3.支持整合經理。整合經理如果沒有CEO的支持，不管如何努力都不可能成功。CEO首先必須相信整合經理，因為整合經理了解整個整合過程，可能有時提出一些和CEO不同的看法，CEO應該能夠接受。還有，CEO要給整合經理充分的權力執行整合過程，允許整合經理隨時有權力和自己見面。在CEO不在時，由整合經理主持并購整合會議，這樣，整合經理方能有足夠的權力執行一些困難的決定。

責編/陳夢琴 E-mail/chinamanage@126.com

一個整合經理的故事

在1998年7月，美國強生公司以37億美元收購了Depuy公司后，委派Bill Quinn負責并購后整合工作。Quinn先生成為強生史無前例的“整合經理”，他對自己將要扮演的角色還相當迷惑。Depuy是世界一流的整形外科器具生產商，有3000雇員，15套生產設備，產品銷售遍及世界。它比強生自己的整形外科器具生產部門要大的多了，而它們就要合并在一起。所以，盡管新組合成的公司向強生集團醫療設備事業部總裁匯報，但是合并后的主要高級管理層都是Depuy公司留下來的。

作為強生質量管理學院的總監和公司18年的老員工，Quinn對強生公司的商業運作以及如何去進行提高是相當有把握的，但是這里又需要些什么呢？到底是誰在并購誰呢？在這宗并購里，整合意義何在？而他Quinn如何去發揮作用呢？在很多時候，整合經理面對的第一個挑戰就是如何定義自己的角色。Quinn度過了異常忙碌的兩個星期。他采訪Depuy和強生合并中相關的關鍵人物，盡可能地閱讀一切并購與產業相關的資料，咨詢了比較有經驗的商業發展專家。他還咨詢了數家咨詢公司，每一家都對并購整合從自己的角度給出了建議。

很快的，他開始清楚自己將要扮演一個什么樣的角色了。他想他的工作是指揮這個整合過程的運作。他應該在雙方公司都建立一個很有權威很公正的形象。也就是說，他扮演的是顧問的角色，但是這個顧問可以接觸到將要接管新組織的最高層執行人員。他成為整合管理委員會成員之一。委員會中有兩名Depuy的高層，他們是將要直接管理新公司；還有新公司上級老板強生集團的醫療設備事業部總裁。

確實，Quinn總結道，比起獲得委員會成員這個身份而言，他更需要接近新公司上層老板的機會，但那并不意味著他直接向強生集團的醫療設備事業部總裁匯報。其實，誰向誰匯報的關系從來都沒有正式宣布過。重要的是，公司上下的人都知道，Quinn在任何時候都可以去找醫療設備事業部總裁， 這已經讓他們認為他是非常重要的。

當整合過程不斷深入的時候，Quinn開始想象的角色得以證實。但是他又扮演另外兩個角色，他原先是沒有預想到的。首先讓他驚訝的是他成了人們宣泄情感的“泄氣筒”。“每個人面對巨大的壓力，”他解釋道，“他們都想保證所做的每一件事情都是正確的，因為他們不愿意看到有人受到傷害。很多時候，我就是他們發泄情緒的地方，尤其是有一次，我接了一個四個小時的電話。大多數時候人們都是在沖我發火。開始時，我實在有點接受不了，然后有一天，我想通了，他們并不是沖我發脾氣，這樣，就簡單多了?！?/p>

第二個讓他驚訝的是，能直接接觸強生的高層是“雙刃劍”。這既給他帶來了影響力，又使得人們希望他利用這個影響力向強生的高層和整合委員會提出建議如果他們覺得新公司的方向出了問題。雙方公司的一些管理者都不愿意直接向醫療設備事業部總裁和整合委員會提出反對意見。提出異議猶豫的原因是因為這些人將是他們的新領導，但是Quinn所處的位置有利于他提出一些不同的看法，因為他和新公司沒有什么既得利益。這樣做是需要勇氣和耐力的。Quinn說道：“這是做你認為對的事情和做現在看起來比較容易的事情之間的矛盾。比如說有一次，我一共做了三次努力才改變了他們對于一個重要決定的想法。有時，這樣的重復讓人覺得不舒服，就好像我不懂得什么是‘不’一樣。放棄是異常的容易?！?/p>

這樣的勇氣帶來了很好的回報：在Quinn的幫助下，這次的整合完成得比以前強生的整合要順利許多，少了很多的沖突。強生留下了想要留下的人，并購達到了預期戰略和財務目標。事實上，強生的高層經理認為這是強生最成功的并購，而就在這個項目開始一年之后Quinn又被強生派去負責另一個更大的并購整合項目。