高管，請提高傾聽技巧

良好的傾聽能力是高級主管獲得卓越績效的重要關鍵，但少有高管能夠確實培養此一技能。在我擔任外科醫師、企業主管、企業顧問的職業生涯過程中，我所遇到許多絕佳的傾聽者，他們都展現出三種行為，本文都有提及。藉由認同這些行為，并加上練習，您也可以著手改善自己的傾聽技巧，甚至是貴公司同仁的傾聽技巧。

展現尊重

我觀察過最好的一名傾聽者是一家大型醫療機構的首席運營官。他有一次告訴我，要是沒有聽取各級人員的意見，他根本無法經營像醫院這么復雜的組織。身為主管，他做事可以如此有效率、為人如此受愛戴，部分要歸功于他讓周遭的人知道他相信每一個人都能做出獨一無二的貢獻。他尊重別人，也因此贏得別人的敬重，更營造出一個工作環境時不時有好的想法會從組織的四面八方冒出來。

這名首席運營官肯定了一件許多高管疏忽的事，就是我們的交談對象通常具備發展良好解決方案的實際知識；身為一個好的傾聽者，就是單單協助對方抽絲剝繭，用新的眼光來解讀關鍵信息。高管必須克制住想要“幫助”資淺同仁的沖動，不要急于馬上提供答案。此外，同仁在本身工作執掌以外的領域，也有提出深刻見解的潛力，領導人應予以尊重。

有一點特別要提出來的是，態度尊敬并不代表高管避免詢問尖銳的問題。好的傾聽者會經常問問題，以挖掘出所需信息，協助對方做出更好決策。對話要達成的目標，就是能夠自由開放地交流信息和想法。

美國中央情報局前副局長約翰·麥克勞林曾經告訴我一件事，我覺得很有趣。他說每次他要做出一個很困難決定時，他總會以這個問句結束他和同仁之間的對話：“有沒有什么事情是你們還沒告訴我的……因為我不想你們離開這個房間，走到你搭檔的辦公室說我根本搞不清楚狀況?！眴栠@個問題，麥克勞林傳達出他對于同仁有備而來的期望，每件事情要攤在陽光下的要求，以及他對同仁必須表達意見的真實尊重。

保持安靜

關于傾聽，我發展出自己的一套二八法則。我的指導原則是在交談過程中，80%的時間由對方說話，我說話的時間只占20%。此外，我盡量讓我說話的時間有意義，也就是盡量用我說話的時間問問題，而非表達自己的看法。

當然，說得比做得容易——畢竟大多數高級主管天生都有直言不諱的傾向。不過，如果你忙著說，就無法真的傾聽。我們都有和不良傾聽者相處的經驗，他們要不就是把對話當作是宣揚個人身份或想法的機會，要不就是花比較多的時間思考下一個回復，而非真正傾聽對方說話。事實上，諸如此類的不良傾聽習慣到處都是。

要抑制說話的沖動并不容易，但伴隨著耐心和練習，你可以學會控制那股沖動，選擇在適當的時機加入，改善對話的質量和效能。有些人天生就知道如何在“表達”和“打斷”之間劃下清楚界線，但我們大多數人必須靠后天努力才能做到。麥克勞林建議主管有意識地思考何時打斷，何時保持中立、不帶情緒地傾聽，盡可能延后反駁、避免打斷。盡管如此，他肯定不時問問題打斷的必要性，以將對話導回正軌或加快進行。不過他建議主管不要太過匆忙——畢竟如果事情已經提報到你的層級，就說明可能值得你花點時間。

隨著你保持靜默的能力增強，就可以開始更有效地運用沉默。例如某家工業公司的首席執行官在與銷售團隊開會時，會體貼地安靜片刻，邀請較資淺的同仁發表意見，說明銷售團隊主管所建議的獎勵計劃細節。資淺同仁運用那個時段提出新的信息后，接下來豐富的討論幫助大家意識到該方案需要大幅調整。該名首席執行官的沉默鼓勵了更精英式的討論，最終產生了更好的解決辦法。

保持靜默也讓我們有更多機會觀察到一些平時可能會遺漏的非語言線索。之前提到那家醫療機構的首席運營官是很尊重人的傾聽者，他對此特別有一套。我記得有一次看他在和一名護士主管交談，這名護士主管平時口才很好，但那次卻不斷回述重復說過的話。首席運營官從這些線索意識到事情有點不對勁，在一個停頓片刻，他溫和地問了一個問題，讓護士主管吃了一驚：“你在這件事上不太同意我的看法，對不對？”這讓護士主管松了一口氣，接著就坦誠真正困擾她的問題。

挑戰假設

良好的聆聽者會試著了解并挑戰每個對話背后的假設。許多主管在當傾聽者的路上跌跌撞撞，因為他們從沒想到松懈自己的假設，開放心胸接受更多能從他人對話中找出的可能性。我們發現，只要帶著尊敬對方的態度展開對話，提升對話成果的可能性就更高。但許多主管卻必須經歷更深一層的心態轉換——改為接受對話中的模棱兩可，并努力發掘“我們必須從這次對話中學到什么才能讓自己變得更聰明。”許多優秀的主管，就算是向來尊敬自己同事的極少數，也會不自覺的扮演無所不知的角色，對于會破壞他們信仰的任何信息都一概不接受。

當然這樣的傾向是人的天性。因此主管們要費點心力才能放下自己原本的假設，重新檢驗，打破原本的思考，換另一個視角來重新評估自己已知、未知、和最重要的，不能知的事物。

美國教育部長鄧肯就是這樣的傾聽者。他認為如果身邊有個性很強、會挑戰他想法、質疑他推理的人，他的傾聽技巧就會進步。在會議上，他確保每個人都發言，不準任何人保持沉默或自滿。鄧肯向我解釋，身為領導，他試著向同事闡明他們的目標不是建立共同的觀點或共同的想法，而是共同的行動，他希望團隊成員只要與他意見相左，都能挺身而出當面跟他說。

他會故意改變一個事實或假設，以觀察他的團隊如何改變處理問題的方式。這個技巧可協助所有資深高管退一步重新整理自己的思緒。例如在討論會中，你可能會問：“我們現在假設客戶正以10%的速度流失，如果流失率提高到20%，情況會變得如何?我們的戰略會有何改變? 如果是50%呢?”一旦大家了解到討論已經來到假設層面，大家可以毫無風險的挑戰任何假設，創意就會源源不絕的涌現。

在我職業生涯中，我發現相較于一般人或不良聽眾，好的傾聽者更能夠根據完善的判斷做出更好的決策，因而成為更優秀的領導。只要我們能尊重談話的對象，保持安靜讓他們暢所欲言，并開放心胸接納一些可能破壞我們信念的事實，我們每一個人都可以開發這個重要的技巧。

作者是Ferrari Consultancy的董事長。

責編/陳夢琴 E-mail/chinamanage@126.com