高端品牌打造五戒

在高端化、奢侈品化的市場大潮中，眾多產品價值與市場需求出現背離，當咸菜和廁所都朝奢侈品發展的時候，最終的市場結果一定是“一地雞毛”。在這場“高端”的盛宴中，不斷有企業折戟沉沙，通過分析總結，主要有以下五種狀況：

1、一味追求高價的炒家心態

在眾多企業的眼中，高端產品就是高價，用“炒家”的心態來做產品，仿佛產品價格越高，產品就越好，事實上高端產品并不等同于高價。企業產品的價格一定是基于內部的產品成本、營銷目標，外部的市場結構、需求的價格彈性、市場競爭等眾多因素進行綜合評估定價。近期，茅臺的奢侈品事件也說明企業在價格提升的過程中，不能用一味追求高價的炒家心態去經營產品，使得產品經營效益短期化，產品逐步喪失賴以生存的顧客群體，面臨經營危機。

2、過分強調公關促銷的明星效應

在企業產品高端化發展的道路上，公關促銷作為企業產品形象提升的重要手段具有不可忽視的作用。但企業如果將明星作為高端產品的唯一手段，追求轟動效應，則會使企業產品成為“低俗化”象征，樹立了貴族化目標，產品卻在向小丑化邁進。

我國產品在明星的選擇上，成功者寥寥，在明星的選擇和公關促銷上，大多數企業沒有具有長期的規劃，無法選擇符合企業形象和產品內涵的明星，更談不上如微軟和蘋果等其企業去塑造明星。

3、忽視產品深層次內涵和積累

高端產品通常具有更深層次的文化內涵和技術積累才能夠打動消費者付出相對較高的價格，為此高端產品在文化內涵打造不遺余力，在科技研發投入花費巨資。眾多知名化妝品企業在打造品牌故事的基礎上，對企業新產品研發長期投入，知名皮具和服裝企業則不斷推陳出新引領時尚潮流，科技企業蘋果則通過不斷推出新品帶動了整個行業發展，為此強化企業產品的時尚、科技內涵才是高端化產品的重要基礎。

4、產品單打獨斗，缺乏產品組合

眾所周知，高端產品依托產品的稀缺性獲得較高的單品收益，但其巨大的廣告投入、員工成本、研發投入等使得大多數產品經營難以獲得較為豐厚的商業回報。因此，利用高端產品的市場影響力，擴大銷售成為大多數奢侈品企業的商業模式，著名的LVMH集團除擁有全球知名的LV、Dior、Givenchy外，還擁有數十個知名品牌，覆蓋了較為廣泛的中高端客戶群體，知名的蘋果公司也開始運作簡化版的Iphone和Ipad。而我國不少企業，在產品線尚未成熟的前提下，匆忙推出高端產品，進行大量的市場投入，使得企業高端化之路難以為繼。

5、忽視企業整體運作

高端產品具有特殊的運作模式，其從研發、采購、生產和營銷都具有特殊的商業規律和模式。夢特嬌成為高端品牌沒落的縮影。因此，重視整個高端產品產業鏈中的一環的獨特化，難以使企業持續發展，整體的商業化運作，才能夠保持品牌的生命力。

常言道：“三代才能出一個貴族”，作為定位高端客戶的企業面臨浮華喧囂的“奢侈”浪潮，立足于產品本身的價值，歷經歲月的洗禮和市場的考驗，才能夠真正創造屬于中國的高端產品。

作者系正略鈞策管理咨詢合伙人

責編/林學勤 E-mail/chinamanage@126.com

高端的挑戰

1、來自企業內部的挑戰

插足高端，對企業自身來說，是一個極大的挑戰。對生產者來說，其產品要立足高端，生產技術和設計理念必須領先。國產乘用車走向高端，面臨的一個瓶頸就是發動機和車型設計。2004年1月1日孫晉邦升任lg電子中國區總裁以后，就大舉調整其前任引領lg在中國市場大打價格戰的戰略，領導lg中國開始向高端轉型。lg此次實施高端戰略，也是以逐漸放棄其在中低檔市場的份額為代價的，除此之外，lg還宣布投入90億美元巨資用于尖端技術領域的研發。創建一個新的品牌可能是極其昂貴的，尤其是在競爭對手已經建立了很成熟的品牌的情況下。據研究，在美國創立一個名牌需要1億美元左右，在我國最少需要5000萬元，時間至少3年以上。豐田對凌志進行了大量的投資，以幫助它成為競爭者中的一員；四川全興集團運作水井坊也是投入了大量的資金對這個品牌進行塑造；瀘州老窖集團在打造“國窖1573”這個高檔白酒品牌時，據白酒界業內人士透露，經過四年的時間，瀘州老窖花了7億元人民幣推廣費用才取得成功。

運營水平也是對實施高端戰略的企業的一個重大考驗。一個過去經營不太昂貴的品牌產品企業，是否具備運作一個高級品牌的知識和能力?

在相對陌生的市場作戰，往往企業先要交一筆“學費”。被國美集團寄予厚望的“高端家電賣場”鵬潤電器在短短4個月里“閃電”般經歷了盛裝開業、經營慘淡和停業調整種種波折之后，鵬潤電器最終不得不重新“回歸”到國美門店的大家庭中，變成“國美電器馬甸鵬潤店”。時任國美新聞發言人何陽青對此解釋，鵬潤電器之前的缺陷是，在解決家電連鎖差異性的過程中，沒有解決差異化經營中的“資源統一性”問題，在后臺管理上缺乏強大的資源支撐和推動。顯然，國美對高端家電賣場的經營經驗不足，甚至有業內人士認為，鵬潤電器的運作模式本質上還是國美電器的那一套。

2、市場常會吞沒企業的努力

企業推出高端品牌，許多時候看起來是企業一廂情愿的事情，企業作出種種努力卻得不到市場認可，冷淡的市場反應讓企業的一切努力化為泡影。

新的高端品牌也會面臨著銷售障礙。在新生的高端品牌還缺乏知名度的時候，企業必須說服渠道商，讓他們相信這個尚未在市場站穩的高端品牌可以存活下去，但渠道商們可以拒絕銷售這樣的新產品，即使企業可以給渠道商提供豐厚的利潤，渠道商們常常不愿搭上自己的資金去冒開拓市場的險。

競爭也會使企業因高端戰略而陷入被動之中。聯通推出cdma時，認為cdma具有輻射小、通訊安全等技術優勢，高端用戶應該愿意為此買單，因此聯通將把cdma建設成精品網絡，為中高端用戶服務，并把競爭對手直接指向移動全球通。然而，由于聯通cdma網絡鋪設范圍不及移動，移動的訴求就是“移動信號好，通話順暢”，以此反擊聯通的信號覆蓋不夠。另外，聯通在估計用戶的真正需求時出現了一定的偏差，高價位的手機和起伏不定的資費，使聯通cdma的發展步履維艱。結果，剛開始時的幾個月，cdma每個月的用戶增長在幾萬戶左右，還比不上gsm網一天的增量，照這個速度發展下去，已經被一再調低的700萬的用戶發展目標將成為一座可望不可及的空中樓閣。面對這種情況，聯通不得不對cdma作了戰略調整，從價格上向平民靠近，加快用戶發展速度，以擺脫困境。

搶先一步的高端戰略，也會使企業成“先烈”。國美電器董事長黃光裕有一條理念——有30%的把握就行動，這條理念在一定程度上成就了國美電器在家電連鎖業的霸主地位，也決定了鵬潤電器對家電高端賣場的搶先嘗試。鵬潤電器的目標客戶鎖定于對生活品質有較高要求的人群和追求時尚且具有一定消費能力的群體，這也與國美的調查結果一致。然而有行業專家分析認為，目前國內家電零售業的競爭仍跳不出“價格戰”怪圈，如果家電賣場經營定位過高，會與市場需求脫節；而講究服務的“高端賣場”要想真正融入市民生活，或許還需要三至五年的市場培育期。

傳統理論認為，新品牌成為名牌的成功率只有5%左右，且需巨額廣告費支持。同樣，新生的高端品牌中，5%的成功者周圍，躺著95%的或傷或死的高端品牌。