提升執行意識之日常三寶

縱使自己的營銷團隊中充斥著太多的缺乏執行意識的成員，作為一名管理者來講，也不能通通怪罪于人力資源部門為自己配置了一批“腦袋里面少根筋”的人，也不能在提升營銷團隊執行意識上無所作為。

這是管理者們必須面對的問題，并需要秉持團隊的執行意識是可以培養和提升的理念做出努力?？墒侨绾尾拍芘囵B和提升營銷團隊的執行意識呢？

下面要探討的內容，就是我們將會在日常運用到的的三個辦法。

用團隊合理搭配培養

俗話說“近朱者赤，近墨者黑”，對那些缺乏執行意識的團隊成員，如果讓他們多與執著執行細節的營銷人多接觸、多搭檔，是個可以提高團隊整體執行意識及執行力的有效辦法。

不過，它需要結合以下幾點：

一、把執行意識欠缺的人和執行意識強的人編為同一個組共事。

這是一個有些危險的辦法。因為那些執行意識欠缺的人，可能在分析事理的角度、處理事務的方式，以及在其他的一些言行上，對他的同事造成負面的困擾，最糟糕的莫過于，讓執行意識強的人也慢慢的變成了執行力欠缺的團隊伙伴。

因此，在編組的時候，我們需要對同組成員的性格、責任心、團隊配合意識、個人影響力等進行一定的權衡，并讓那些執行意識強的營銷同仁在小組中占據主導者、教導者的地位。

但是，僅僅依靠行政的權威是不足以保障執行力和提高同仁的執行意識的。

我曾經的一位下屬小林，是一個很好的執行者，交給他的事不用我操什么心都能很好的完成。但如果給他配上幾個人，反而會變得問題重重，做什么事都變得很困難。因為小林盡管個人能力不錯，在團隊配合意識上卻有所欠缺，一旦同組的兄弟有點不同的意見、手腳慢了一點再或者做差錯了一點，他就會變得煩躁，就會卷起袖子去把同事的事給干了。也就是說小林是一位做事的執行者，而不是一個管事的執行者或做、管兼具的管理者。

我們寄希望于用這樣的人去組隊帶練與提升其他團隊成員的執行意識，顯然是不可靠的。我們在安排編組配隊的時候，需要重點關注和使用具備如后特質的同仁：有一定的包容心和韌性，具備一定的管理和激勵技能，是一個有一定實操經驗和辦法的教練，并善于運用自己的專業權威，樂于去分享自己的技能、經驗和帶練自己的組員。

二、建立協同拜訪的機制。

許多企業都有協同拜訪的機制。在管理者與自己的團隊成員去協同拜訪經銷商和終端客戶的過程中，我們可以查明白弄清楚一些在辦公室難以掌握真實情況的事，也能發現自己團隊成員工作中的一些問題，并能在協同拜訪中通過言傳身教，把自己發現問題、處理問題和執行事務的經驗分享給對方。

這是典型的傳、幫、帶。只要我們善于在協同拜訪的前、中、后圍繞執行意識與執行技能循循善誘、言傳身教，只要我們的團隊成員具備一定的學習能力，就可能在提升其執行意識上帶去一些改變。

如去拜訪終端。拜訪之前，我們和自己的團隊成員一起研究城市地圖，指導下屬制訂一條時間最短、效率最優的訪銷路線，并告訴他們制訂訪銷路線的原則，以及如果按他們既定的訪銷路線又會存在什么樣的問題，臨行前再往包里面裝一塊用于搽試產品包裝灰塵上的抹布以及幾袋贈送給門店導購用以改善客情關系的贈品。到了終端，派贈品、試包裝潔凈程度搽灰塵，一起與下屬站在貨架前分析和交流上月的門店銷售數據，以及針對各個品類及SKU的表現如何調整陳列的認識，指導下屬動手理貨改善陳列。拜訪后，一起與下屬分析協同拜訪中的發現，對好的鼓勵與表揚，對問題及不好的一一指出，引導下屬給出或一起商量出解決問題改善現狀的辦法。

很明顯，對一個企圖培養和提升團隊成員執行意識及技能的管理者來講，無論是在協同拜訪之前、之中還是之后，都有許多可以做的事。所以，當你看到這里的時候，我建議你回想一下自己和下屬協同拜訪的作為，以及如何在下次做出完美的協同拜訪。

用過程成績或適時的教訓培養

我們的意識與行為都是逐漸養成的，而在這逐漸養成的過程中、過程后，我們總難免習慣于按既定行事的習慣和套路去思考和行動。也正是因為如此，成功的經驗總難免被我們放大，而那些失敗的教訓盡管不受待見，卻也難免在某個時段讓人記憶深刻。

因此在培養與提升營銷團隊執行意識的行動中，如何用好成績與教訓，是一個值得思考的話題。可是，應該如何運用呢？

一、不能只強調和通過最終的結果去獎懲，對那些在過程節點上所取得的成績，肯定和褒獎多了，過程節點上的執行意識和行為就能成為營銷團隊的意識與行為邏輯。

比如，在眾多的企業里面都有銷量或回款方面的“龍鼠榜”這么一個排名，每到一個考評周期結束的例會上，屬“龍”的就眉飛色舞的談經驗，屬“鼠”的則耷拉著腦袋檢討教訓。

為什么我們就不能把這個“龍鼠榜”擴大化到影響營銷績效的一些關鍵環節上呢？如與銷量有關的經銷商開發和協銷，終端網點的達成、生動化陳列的達標等等，如果我們的褒貶與獎懲能在這些過程指標上得到重視和體現，我們的營銷團隊就會逐漸養成重視它們并按照達成它們的規則去思考和行事。

也就是說，除了以上所述之外，讓我們的營銷團隊能夠通過管理結果和執行過程分享到勝利的果實與喜悅，哪怕是這么一句肯定和表揚的話：“不錯！主推品類的陳列就要這樣做，銷量最大化就是通過單品銷售最大化、單店銷售最大化做出來的”，就有利于在更多團隊成員中樹立起正確的執行意識。

二、教訓總在失敗出現之初，最讓人懊惱和感受深刻，因此，要在教訓出現后適時的與團隊成員分析問題，嘗試補救或“案件推演”，將遭受挫折或失敗的教訓轉化為以后成功的經驗。

做銷售，是個比較容易接觸到挫折感的一個行當。我見到過許多新業務甚至是老業務徘徊在客戶門口而遲遲不敢上門推介的情況，因為他們之前都遭遇過被客戶拒絕的問題。但是，如果他們是一個兩人的小組，這種情況就會少很多，主要原因在于有其他同仁在旁，另一人就不好露怯，以及就會多一個人與自己一起分析問題找出更多改進的辦法。

是的，我們的營銷團隊成員需要有人一起與他們共同尋找改進的辦法，因此，在我們的同仁遭遇挫折或失敗的時候，有必要重在教育、引導和訓練，以幫助他們建立起意識和執行的思、行體系，而非簡單粗暴的訓斥。這對那些甚至連幾天的培訓都沒有經歷過，就直接被發配到“邊疆”時感迷茫無助的營銷人來講，尤有其必要性。

用多樣化培訓提升團隊執行意識

企業內部及外部專業機構與講師的培訓課程林林總總，可是錢化了不少，體現在營銷團隊的回報上就收效甚微呢？

這里面存在兩個重要的問題：一是培訓多忘了“授人以魚不如授人以漁”的道理，只知道灌輸做事的技能或解決問題的辦法，而沒有傳導出能讓營銷團隊在遭遇差別化問題下尋找和運用到這些辦法的思考及行動路徑。尋找到辦法的辦法是培訓中需要解決的課題。二是培訓多在課堂，縱有模擬演練，也不及市場上的真刀真槍來得有真實感，也就是培訓場景相對單一，在市場上培訓的少。三是培訓完后，沒有跟蹤和知識轉化的落實，沒過幾天，就把培訓的東西丟回到爪哇國了。

基于以上兩點問題，我們企圖用培訓培養與提升營銷團隊的執行意識，就必須讓我們的同仁更多的參與到發現問題、分析問題和發揮主觀能動性解決問題的培訓現場，并有必要將我們的培訓課堂穿插到真實的市場現場中去。

一、培訓中結合意識邏輯的訓練提升執行意識。

現在，讓我們回想一下以前曾經討論過的意識邏輯，它有三個核心環節，分別是角色意識、問題意識和主觀能動意識。無論課堂培訓還是在市場現場的培訓，都有必要結合意識邏輯的這三個環節，去培養和提升團隊成員們的執行意識。

其中，我們需要著重強調如下幾點：

其一，培訓中，要求參與培訓的團隊成員必須提出問題，和從案例、視頻、圖片及PPT中發現問題。

其二，我們需要有問題意識和解決問題的人，但不需要只會羅列問題和匯總現狀的同仁，因此還需要鼓勵團隊成員分析問題和給出解決問題的答案。

其三，強化場景模擬、角色演練，以及分組討論等教學安排，這有利于增加大家的臨場感，解決通常培訓中常見的“唯聽唯練就是缺乏思考”的問題。

以上所為，有助于我們在培訓中提升大家的問題意識和分析、解決問題的能力。當然，如果到市場的現場中去培訓，效果會更好。

二、把培訓的課堂搬到市場的現場中去。

在日常的營銷管理工作中，許多問題我們都會周周講、日日講，遺憾的是，講過多次的老問題還是會發生。

為什么會這樣呢？其中一個重要的原因，就是大家對我們講的東西認識不統一，感受不深刻。這種情況下，我們如果能利用協同拜訪或帶領培訓的下屬到一家家賣場的售賣現場等地方去，就能幫助我們改善這個問題。

在企業的時候，我經常要求自己的下屬在拜訪經銷商或KA買手的時候，帶著數據、表格、分析資料……有備而去，但總有一些人會忘了你的叮囑。我以前的一個同事OTC經理小劉就是這么一例。

我記得小劉有次邀我一起去拜訪一家連鎖藥店。到我去的那次，這家連鎖藥店小劉已去了多次，但就是拿不下來，其癥結所在就是對方已經進了和我們同類的產品，而且還是其自有的品牌。到對方辦公室的時候，對方采購經理說了一句讓我記憶深刻的話，“如果換得其它企業，我早就拒絕了，但我沒對你們講的是我們對你們一直預留著席位，只要本月的品類調整結束，就可以進你們的產品……因為你們的人和其他企業的不一樣！”這“不一樣”到底指的是啥呢？

原來是小劉在上一次拜訪這家連鎖藥店的時候，依我強行督辦多給對方準備及帶去了兩張針對性的WORD文檔。這兩張紙重點分析了我們的產品和同類競品的優劣勢，和對方自有品牌在定位、價格檔次、包裝規格等方面的互補性，以及進、售我們產品后的ROI（投資回報率）等。

我和小劉回公司的一路，盡管就拜訪準備一事講得不多，此次經歷卻就此讓其養成了“打有準備的仗”的意識。

責編/林學勤 E-mail/chinamanage@126.com