日產(chǎn)生產(chǎn)方式的發(fā)展及借鑒意義

摘要：介紹日產(chǎn)生產(chǎn)方式（簡稱NPW）的由來及發(fā)展，其核心思想是：以質(zhì)量為中心，徹底排除浪費，實現(xiàn)供應(yīng)與客戶需求同期以及不斷課題改善的同期化生產(chǎn)。在以訂單為起點的需求拉動式生產(chǎn)方式下，日產(chǎn)汽車公司致力于通過全球化企業(yè)管理貫徹NPW，實現(xiàn)公司經(jīng)營管理的標(biāo)準(zhǔn)化、精益化、持續(xù)化。

關(guān)鍵詞：日產(chǎn)汽車公司；日產(chǎn)生產(chǎn)方式；同期生產(chǎn)；訂單生產(chǎn)；順序遵守

中圖分類號：U471.2 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1005-2550（2012）01-0001-07

Study on Development and Reference of Nissan Production Way

YUE De-lin1，LI Xing2

（1.Dongfeng Nissan Passenger Vehicle Company，Guangzhou 510800，China；

2.China Dongfeng Motor Industry Imp. Exp. Co.，Ltd，Shanghai 200135，China）

Abstract: This paper introduces the origins and developments of Nissan production way. Its core thoughts is “synchronous supply for customer demand”and “Continuous improvement for synchronous production （Douki-Seisan）”based on quality as the center and completely eliminating muda（waste）. Start from the order as a trigger input under the pull production，Nissan Motor Company is committed to global business management through the implementation of NPW. To achieve a standardized，lean and continuous operation company.

Key words:NML；Nissan production way；DOUKI-SEISAN，build to order；sequential following

日產(chǎn)汽車公司是日本第二大汽車公司，創(chuàng)立至今在全球累計生產(chǎn)銷售超過1億輛汽車。從20世紀(jì)80年代快速發(fā)展到20世紀(jì)90年代末衰落后聯(lián)盟雷諾，再到2010年躋身成為世界第六大汽車公司。日產(chǎn)汽車公司僅僅用了十余年時間，以雄厚的研發(fā)技術(shù)實力、有效的成本控制能力和獨特的同期生產(chǎn)方式得以快速恢復(fù)壯大。

今天，日產(chǎn)汽車公司在日本面向客戶提供一對一定制的車型式樣選擇，同時為消費者提供個性化配置改裝服務(wù)，使得車型配置最終可以達(dá)到數(shù)萬種之多。為消費者提供如此種類繁多的車型品種配置選擇，在日產(chǎn)生產(chǎn)方式實施之前是難以想象。通過預(yù)測訂單進行生產(chǎn)，往往與客戶需求并不一致，結(jié)果不是庫存車積壓，就是無法滿足消費者需求造成放棄購買可能性增加。因此，為了避免整車庫存及訂單流失，必須實現(xiàn)一對一定制銷售方式，訂單式生產(chǎn)成為必然選擇。至此，日產(chǎn)汽車公司走上了更加貼近市場的獨特的訂單生產(chǎn)方式。

1 日產(chǎn)生產(chǎn)方式由來及發(fā)展

日產(chǎn)汽車從20世紀(jì)60年代開始海外工廠建設(shè)，是日本汽車企業(yè)在海外設(shè)立工廠最多的企業(yè)之一，但其傳統(tǒng)日本企業(yè)烙印依然很深。在20世紀(jì)80年代初，公司內(nèi)部官僚作風(fēng)比較嚴(yán)重，產(chǎn)品逐漸脫離市場需求。公司堅信只要有好的汽車品質(zhì)，無論成本多高，最后都會有不錯的銷售成績。由于日本在20世紀(jì)80年代處于汽車行業(yè)重大轉(zhuǎn)換期，國內(nèi)汽車市場日趨飽和，日元匯率高居不下，汽車行業(yè)出口型企業(yè)告別快速成長時代。在低成長的時代，企業(yè)競爭更加白熱化，為了構(gòu)筑與其他公司競爭的優(yōu)越性，強化質(zhì)量和成本的競爭力以及加快改革的速度則顯得更為重要。

日產(chǎn)汽車公司從1985年開始針對生產(chǎn)現(xiàn)場管理進行一些基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化及PDCA的循環(huán)管理模式。然后，在1985～1991年之間有計劃地推行TQC（全面質(zhì)量控制）、TPM（全面生產(chǎn)管理）、JIT（準(zhǔn)時化生產(chǎn)）的方法，以提高全員作業(yè)技能。推行之后，員工現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)能力及改善能力提高了，產(chǎn)品的質(zhì)量（Q）、成本（C）及交貨期（D）等方面都顯著地優(yōu)化了。

然而在另一方面，日產(chǎn)汽車公司的生產(chǎn)工廠眾多。為尊重各工廠生產(chǎn)活動的自主性，結(jié)果產(chǎn)生了一些問題，如：工廠之間、部門之間價值觀和活動的重點各不相同；某個工廠所發(fā)現(xiàn)的技術(shù)訣竅等好的東西沒有被大家有效地共同利用；由于指導(dǎo)方法不同，讓海外分公司或協(xié)作單位對事情的處理束手無策等不良后果。于是日產(chǎn)汽車公司探索通過不斷努力謀求現(xiàn)場管理體制的改善，在質(zhì)量管理和成本管理等綜合能力方面確保持續(xù)具有競爭力，并將這些管理方式凝結(jié)為具有日產(chǎn)自身特質(zhì)的生產(chǎn)方式，其過程如圖1所示。

1990年以后，日產(chǎn)汽車公司雖然廣泛在海外設(shè)立工廠和研發(fā)中心，面對日趨嚴(yán)峻的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，更加迫切需要面向全球推行標(biāo)準(zhǔn)化管理。日產(chǎn)把各個工廠好的做法收集匯總，在1994年發(fā)行了命名為《日產(chǎn)生產(chǎn)方式》的小冊子。為了能夠在全球進行推廣，命名為《NPW（Nissan Production Way）》。

1997年，時任日產(chǎn)汽車公司副社長的南光成面向生產(chǎn)部門發(fā)布實施“同期生產(chǎn)導(dǎo)入宣言”，日產(chǎn)汽車公司訂單生產(chǎn)型“同期生產(chǎn)”的經(jīng)營思想被正式確立下來。1999年，日產(chǎn)與雷諾聯(lián)盟之后，結(jié)合日產(chǎn)復(fù)興計劃（NRP）、日產(chǎn)180計劃（N180）以及后續(xù)日產(chǎn)價值提升計劃（NV-UP），凝結(jié)全公司新的管理方針，在此基礎(chǔ)上對NPW進行第二次大幅度地修改和補充。在此期間，NPW成為日本本土及海外工廠的管理主軸和工作指南，被廣泛宣講和應(yīng)用。

2000年之后，日產(chǎn)在吸收融合豐田及西方管理理念后（見表1），產(chǎn)生了新思路以及新工具、新評價方法等。如NPW的行動方針增加了“NISSAN WAY”日產(chǎn)方式的描述；“QCD”轉(zhuǎn)變?yōu)椤癚CT”，強調(diào)對時間概念的認(rèn)識；同期生產(chǎn)從單一的訂單—交車，增加了商品開發(fā)同期的“雙渠道”概念；作為NPW的大前提，明確提出了“人性化”和“關(guān)心地球環(huán)境”。2005年日產(chǎn)復(fù)興計劃提前一年全面達(dá)成，全球生產(chǎn)總量恢復(fù)至400萬臺/年。日產(chǎn)汽車公司隨即在2006年公布了第三版NPW ［1］。

基于“不斷地對顧客需求進行同期”和“不斷地對課題進行顯現(xiàn)化和改善”兩個核心概念，構(gòu)筑了日產(chǎn)生產(chǎn)方式（Nissan Production Way，簡稱NPW）。從客戶在經(jīng)銷店按個性化配置需求下訂單開始，日產(chǎn)汽車公司需要在更短的時間完成車輛的生產(chǎn)制造，在消費者需求的時間內(nèi)迅速提供車輛。為了實現(xiàn)訂單一對一的定制生產(chǎn)，對日產(chǎn)汽車公司價值鏈各關(guān)聯(lián)企業(yè)部門管理提出了共同的課題。日產(chǎn)生產(chǎn)方式的目的是不斷提高企業(yè)“收益力 · 競爭力”，切實地構(gòu)建與客戶同期、整體最優(yōu)的“生產(chǎn)系統(tǒng)”。

1.1 訂單生產(chǎn)方式的思想轉(zhuǎn)換：“ANSWER”系統(tǒng)的導(dǎo)入

1991年之前，在日本汽車市場需求旺盛的背景下，日產(chǎn)汽車公司提供的車型種類增加，汽車產(chǎn)量供給不足且汽車生產(chǎn)周期和交貨期較長，無法向經(jīng)銷店/客戶提供準(zhǔn)確的到貨時間。在此情況下，需要導(dǎo)入新的生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)進行改善。因此以營銷部門、生產(chǎn)管理部門、系統(tǒng)開發(fā)部門為中心，構(gòu)筑新的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。統(tǒng)一管理從接受訂單、生產(chǎn)、出廠、運輸為止所有信息的系統(tǒng)?；卮鹈恳粋€客戶將在什么時候交車，并將這些信息反映到每天的生產(chǎn)之中。

日產(chǎn)汽車公司從“庫存補充型生產(chǎn)”到“訂單型生產(chǎn)”的思想轉(zhuǎn)變始于1991年，當(dāng)年車輛生產(chǎn)計劃編制原則進行大幅調(diào)整，稱之為“ANSWER（All Nissan Say Welcome to Every Customer）”新生產(chǎn)管理信息的系統(tǒng)（用于銷售訂單處理與生產(chǎn)計劃編制等信息處理）開始導(dǎo)入。1994年正式提出并印發(fā)“日產(chǎn)生產(chǎn)方式”手冊，1997年“同期生產(chǎn)導(dǎo)入宣言”發(fā)布實施。

導(dǎo)入“同期生產(chǎn)”宣言以后，這個生產(chǎn)管理系統(tǒng)機能就開始發(fā)揮顯著作用。積極地排除在制造工程和供應(yīng)商之間中的制約因素（設(shè)備能力、車型品種切換、勤務(wù)體制等制約），而對于生產(chǎn)管理本身的根本性改善活動直到現(xiàn)在仍在不斷推進中。2001年12月日產(chǎn)汽車公司“訂購—交車”一體化和效率化活動在各部門之間水平展開，并設(shè)置SCM本部統(tǒng)籌全供應(yīng)鏈管理，最終在組織機構(gòu)上保證NPW訂單生產(chǎn)方式有效推行。

1.2日產(chǎn)生產(chǎn)方式的基本思想

一般來說，生產(chǎn)活動相對于人、物、設(shè)備等輸入，在附加一些附加價值之后，生產(chǎn)出產(chǎn)品。這些輸出通過質(zhì)量（Q）、成本（C）、時間（T）等評價。將這個變換的程序更加高效、快速地運行，用最少的輸入產(chǎn)生最大的輸出的系統(tǒng)，就是生產(chǎn)方式。

如圖2所示，日產(chǎn)生產(chǎn)方式的基本思想是“質(zhì)量基準(zhǔn)、徹底排除浪費”。在制造業(yè)當(dāng)中，為了取得在市場上競爭的優(yōu)勢，所有活動當(dāng)中以保證質(zhì)量作為工作首要前提。所謂浪費可以從3個側(cè)面不同的角度來闡述：“機會的損失浪費”、“資源的浪費”和“工作方法的浪費”。徹底消除這些浪費就可以實現(xiàn)降低成本、提高制造能力并對改善現(xiàn)金的流動性做出貢獻。

如果沒有能夠做到標(biāo)準(zhǔn)化，決定的事情得不到推進、沒有考慮整體效果而只做出局部合理的判斷等現(xiàn)象，日產(chǎn)汽車公司認(rèn)為這是“工作方法的浪費”，應(yīng)該按照“一次、源頭、徹底”的行動規(guī)范，改善工作方法。生產(chǎn)活動應(yīng)具備的形態(tài)是：生產(chǎn)/物流管理、工程技術(shù)和現(xiàn)場管理這三方職能作為一個整體活動來完成。這些活動中，提高GK水平是基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上充分合理地運用JIT · SQC · TPM這三大工具來促進總體目標(biāo)的實現(xiàn)。并且，這些活動以TQM作為全公司通用的管理工具，一邊加強與相關(guān)部門的聯(lián)系，一邊推進管理循環(huán)，逐步提高整體水平。

為了更加發(fā)展和進化NPW，將應(yīng)有目標(biāo)更加具體地用可以看得見的方式共享，以及在所有過程中共享就變得非常必要了。在推進活動的過程中，各工廠的直接生產(chǎn)、零部件供應(yīng)商的同步生產(chǎn)等，作為日常生產(chǎn)方式進展的具體形式，思考方法是相通的，日產(chǎn)稱之為“同期生產(chǎn)”，把它作為日產(chǎn)汽車企業(yè)文化以明確的形式共享。同期生產(chǎn)是日產(chǎn)生產(chǎn)方式的應(yīng)有目標(biāo)和基本思想具體體現(xiàn)的理想狀態(tài)，日產(chǎn)生產(chǎn)方式是包含為營造同期生產(chǎn)狀態(tài)的考慮思想和管理技術(shù)應(yīng)用的一些實踐活動的總稱［3］。

1.3 與客戶的同期：兩條渠道

同期生產(chǎn)的理想狀態(tài)是“商品開發(fā)渠道”和“訂單—交車渠道”兩方面都做到與客戶同期（如圖3所示）?！吧唐烽_發(fā)渠道”由包含試制試驗的商品開發(fā)和工程設(shè)計等生產(chǎn)準(zhǔn)備環(huán)節(jié)構(gòu)成。而“訂單—交車渠道”則由所有參與生產(chǎn)活動的方面組成，包括廠商運營和物流運輸?shù)?。同期生產(chǎn)通過徹底縮短兩條渠道的周期，實現(xiàn)其理想狀態(tài)。

20世紀(jì)70年代日產(chǎn)技術(shù)中心（NTC）通過對研發(fā)領(lǐng)域大量投入，開發(fā)出技術(shù)領(lǐng)先的車型平臺，形成廣泛的汽車商品譜系，“技術(shù)的日產(chǎn)”也成為日產(chǎn)引以為傲的口號和宣言。商品開發(fā)渠道方面的精益化管理，并沒有引起足夠的重視。直至90年代末日產(chǎn)汽車經(jīng)營狀況惡化，研發(fā)費用削減，商品開發(fā)渠道的管理方式迫切需要進行轉(zhuǎn)變。基于同期生產(chǎn)的思想，把商品開發(fā)渠道整合到日產(chǎn)生產(chǎn)方式管理體系，加強商品企劃與技術(shù)、工廠聯(lián)動，從設(shè)計構(gòu)造和工程設(shè)計的步驟其就開始注意降低生產(chǎn)成本，同時精簡商品開發(fā)業(yè)務(wù)，縮短開發(fā)周期。

“訂貨—交車”渠道是根據(jù)客戶的訂購信息，進行連貫生產(chǎn)達(dá)到訂單確定生產(chǎn)狀態(tài)。追求訂單確定生產(chǎn)的同期生產(chǎn)，要比以往更加注重物流和信息流的管理。與傳統(tǒng)的生產(chǎn)上下工序概念不同，同期生產(chǎn)面對的對象不僅是生產(chǎn)工廠的生產(chǎn)線，也包括從零部件供應(yīng)商到整車運輸至經(jīng)銷店的供應(yīng)鏈各項運行環(huán)節(jié)。

為實現(xiàn)同期生產(chǎn)的狀態(tài)，日產(chǎn)汽車公司將“訂貨—交車”渠道劃分為5個領(lǐng)域（即：第1領(lǐng)域整車主生產(chǎn)線確定順序生產(chǎn)、第2領(lǐng)域與PT·內(nèi)制零件同期、第3領(lǐng)域與廠商同期、第4領(lǐng)域與整車運輸同期、第5領(lǐng)域與銷售同期）加以標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范。每個領(lǐng)域必須貫徹縮短生產(chǎn)周期，力求前后管理環(huán)節(jié)之間無庫存的直接聯(lián)系化，生產(chǎn)計劃必須100%遵守順序要求和時間要求。通過這些活動也就達(dá)成“零不良”、“零故障”、“縮短準(zhǔn)備時間”的目標(biāo)。從接受訂單那一天開始到交車過程中所有工程都要按照對整體（或體系）最合適的觀點，而非對自己（或局部、自身部門）最合適去對待物流和信息流的管理。

1.4 生產(chǎn)系統(tǒng)的三大支柱

為了實現(xiàn)NPW所追求的同期生產(chǎn)，日產(chǎn)汽車公司將生產(chǎn)活動領(lǐng)域轉(zhuǎn)化為“移動的體制”、“加工的體制”及“作業(yè)順序的體制”共三大生產(chǎn)系統(tǒng)支柱（如圖4所示）。日產(chǎn)生產(chǎn)方式所追求的制造狀態(tài)，是有機地發(fā)揮這三大支柱的功能進行改善及改革，向同期生產(chǎn)這樣理想狀態(tài)靠近的狀態(tài)。

（1）移動的體制（生產(chǎn)/物流管理）

生產(chǎn)系統(tǒng)中首先考慮移動的體制，明確物料的流動方式，設(shè)定其應(yīng)有的姿態(tài)。在不斷地追求對顧客的同期時，要確保如何遵守交貨期，盡量減少不產(chǎn)生附加價值的停滯和運送，不斷追求縮短生產(chǎn)周期。一連串物的流動如何進行整合，需要對工程順序進行設(shè)定。移動的體制管理對象包括從生產(chǎn)指示、購入指示開始到包裝姿態(tài)、保管、運輸?shù)葮I(yè)務(wù)范圍。

（2）加工的體制（工程管理）

在這里所說的加工的體制是指：不懈地實現(xiàn)與客戶同期時，隨著作業(yè)工程的進展、加工程度逐漸加深，如何達(dá)到要求的品質(zhì)和無浪費地增加價值的體制。加工的體制代表性的表現(xiàn)是NIMS，NIMS即力圖徹底排除無價值工程、作業(yè)以及動作的活動。大幅度地調(diào)整工程設(shè)計、設(shè)備式樣后，實現(xiàn)了靈活對應(yīng)產(chǎn)量、機型的目的以及整合了工程，減輕了作業(yè)負(fù)荷。加工的體制由廠房、工程設(shè)計、設(shè)備式樣、模具檢具式樣、周邊機器及布局共計6個項目構(gòu)成。

（3）作業(yè)順序的體制（現(xiàn)場管理）

在有了移動的體制和加工的體制之后，然后才有作業(yè)順序的體制。為了能夠很順利地對應(yīng)顧客的要求進行生產(chǎn)，需要建立一套很完整的順序和規(guī)則。日產(chǎn)汽車公司通過全面流程業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，對顯性和隱性知識進行固化，典型示例是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)里面填寫的是最合適的作業(yè)方法，能夠達(dá)到目標(biāo)品質(zhì)、交期、遵守成本，而且確保安全。怎樣設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及怎樣按此展開培訓(xùn)，都要切實地標(biāo)準(zhǔn)化。明確了作業(yè)順序的體制能有力地支撐移動的體制及加工的體制［4］。管理過程PDCA循環(huán)改善是現(xiàn)場管理的重要內(nèi)容，其中代表性的管理體制是QRQC（Quick Responce Quality Control），該體制以現(xiàn)場的作業(yè)者和監(jiān)督者為中心，面向多部門雙向溝通，通過對不良品和問題點進行三現(xiàn)主義快速對策，實現(xiàn)有效的管理改善的方式。

2 訂單生產(chǎn)模式下NPW的應(yīng)用

2.1 銷售與生產(chǎn)聯(lián)動

所謂訂單生產(chǎn)就是根據(jù)訂單信息確定生產(chǎn)計劃，并嚴(yán)格按照計劃生產(chǎn)。具體來說其目標(biāo)有以下3點：提高確定計劃當(dāng)中的訂單比率；生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格執(zhí)行計劃；在各工序之間不能保留庫存。在減少商品車庫存的同時，每一道工序都應(yīng)該無止境地追求縮短生產(chǎn)周期，擴大能夠按照確定計劃生產(chǎn)的工序范圍。

為達(dá)到NPW所追求的同期生產(chǎn)滿足訂單確定生產(chǎn)的狀態(tài)（見圖5），客戶到達(dá)經(jīng)銷店選取自己需要的車型，經(jīng)銷店接受訂貨后在ANSWER系統(tǒng)直接登錄訂單信息，并反饋客戶約定交車日期。營銷部門基于顧客確定的訂單信息，明確訂單順序時間確定銷售計劃。在車輛完成預(yù)定日的4天前傍晚時分，將銷售計劃通過固定算法，在ANSWER系統(tǒng)運算生成生產(chǎn)計劃批量，一齊將計劃發(fā)送給整車生產(chǎn)工廠、零部件生產(chǎn)工廠（模組工廠）。同時，對外協(xié)零件廠家（供應(yīng)商）同時下達(dá)包括基于順序時間計劃的到貨計劃，接下來生產(chǎn)部門進行平準(zhǔn)化連續(xù)生產(chǎn)的安排。

編制生產(chǎn)計劃批量的設(shè)定基本想法是，為了追求不斷地與顧客的同期，以ANSWER系統(tǒng)為基礎(chǔ)，形成對應(yīng)訂單生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃批量。車輛的生產(chǎn)計劃批量原則上是以“1臺套”為單位 。因為各種車型的型號、配置、顏色等的種類很龐大。因此把一些不能批量生產(chǎn)或者車型不同導(dǎo)致生產(chǎn)工時差異很大的車型進行平準(zhǔn)化的安排生產(chǎn)。將零部件物流包裝按照“1臺套”進行設(shè)定，但實際上，供應(yīng)商和汽車生產(chǎn)工廠根據(jù)零部件特性及生產(chǎn)能力，按“1臺套”原則對同步生產(chǎn)的批量分別進行設(shè)定，以出貨批次為單位（1天4批次進度）批量進行生產(chǎn)的批次生產(chǎn)、以1天批量為生產(chǎn)單位的日生產(chǎn)等等。

車輛的生產(chǎn)指示是按照確定順序和時間計劃，指示給生產(chǎn)過程的所有管理環(huán)節(jié)。商品車的運輸也是基于順序時間確定計劃才實施。每輛商品車生產(chǎn)下線時已帶有客戶訂單，商品車不需要長時間保管，就會直接被裝載上轎運車，按照所設(shè)定的目的地進行出貨。零件生產(chǎn)、車輛生產(chǎn)、整車運輸?shù)某蔀橐粋€整體緊密聯(lián)系一起，才能實現(xiàn)NPW同期生產(chǎn)。

2.2 庫存補充生產(chǎn)與訂單生產(chǎn)相結(jié)合

庫存補充生產(chǎn)是重復(fù)生產(chǎn)已經(jīng)銷售出去的東西，其本質(zhì)是預(yù)測生產(chǎn)，而訂單生產(chǎn)卻是每天才能計劃生產(chǎn)新收到的客戶訂單，減少預(yù)測生產(chǎn)，可以有效減少庫存商品車。

另外，在生產(chǎn)工序中，庫存補充生產(chǎn)會導(dǎo)致各道工序之間都有所有種類的庫存，生產(chǎn)的只是后續(xù)工序所使用的部分；訂單生產(chǎn)則可以使各道工序都按照確定計劃生產(chǎn)，通常沒有必要保持所有種類的庫存，而且由于前后工序的同期化，能夠最大限度地減少工序之間的庫存。除此之外，這種方式能夠在訂單發(fā)生變動的時候最快地采取應(yīng)對措施，當(dāng)換新車型的時候也不至于保留多余的庫存商品車和零部件（見圖6）。

日產(chǎn)汽車公司除了訂單生產(chǎn)以外，仍然保留一部分按照預(yù)測訂單進行生產(chǎn)的模式，通過訂單生產(chǎn)和庫存補充生產(chǎn)相結(jié)合的方式，彌補市場需求大幅變化導(dǎo)致響應(yīng)不及時的狀況。

2.3 在NRP中NPW進一步發(fā)展

（1）多車型混流技術(shù)進一步提升

在日產(chǎn)復(fù)興計劃之前，日產(chǎn)汽車公司在全球包括委外公司總共有7工廠16條線。而根據(jù)NRP就濃縮為4工廠10條線。但是在這期間所生產(chǎn)的車型并沒有減少，每條線所生產(chǎn)的車型數(shù)是原來的1.5倍以上，主要的生產(chǎn)線平均是4車型混流生產(chǎn)。要達(dá)成此目標(biāo)，需要把所有的條件都進行強化。日產(chǎn)汽車（日本）通過短短幾個月的時間，把10種以上車型向其他生產(chǎn)線進行轉(zhuǎn)移，其結(jié)果是產(chǎn)生出各種各樣的專業(yè)技能知識。

在現(xiàn)場方面，以多車型混流為前提的作業(yè)編成、短期習(xí)熟的知識也得到有效積累；在生產(chǎn)技術(shù)的方面，以多車型輪流、柔性生產(chǎn)為前提的生產(chǎn)系統(tǒng)也得到很大提高。這些知識經(jīng)驗在2003年美國投產(chǎn)的Canton工廠關(guān)于“短期間新車型連續(xù)投產(chǎn)”的試驗中產(chǎn)生了很大的作用。

而且，由于每條線所生產(chǎn)的車型增加，所處理的零件數(shù)也會急速增長，在空間上以前的納入方式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上了。這就迎來了開展從供應(yīng)商開始的“配合車輛順序的生產(chǎn)、納入”的契機。

（2）外購零件物流費用的分離管理

供應(yīng)商的零件采購報價費用中包含了運輸費，但零件采購成本對實際運輸費的敏感度很低，改善活動也效果不好。后來，日產(chǎn)汽車公司自身來組織管理零件運輸物流，由日產(chǎn)主導(dǎo)調(diào)達(dá)物流成本得到顯著改善。

這種方式通常被叫做“物流費的外化”，即從零件采購費中分離出產(chǎn)品的運輸費，也就是由主機廠進行分擔(dān)。通過這種方式，從全交由供應(yīng)商自主運輸?shù)臓顟B(tài)變?yōu)閺娜债a(chǎn)工廠開始的領(lǐng)取式運輸集貨。這樣就能實現(xiàn)一臺卡車對多個供應(yīng)商進行貨物領(lǐng)取，實現(xiàn)Milk-run巡回集貨運輸。同時也能夠提高輸送路徑的合理化并提高卡車裝載效率。由定時班次化貨車進行集貨物流，能夠產(chǎn)生出更加有效率、便宜的物流方式。這樣就不斷形成了供應(yīng)商與日產(chǎn)之間物流的理想方式。

（3）內(nèi)制零件的競爭力想法的轉(zhuǎn)換

以前，在公司的零件制造部門中，都是參考以往質(zhì)量（Q）、成本（C）、交貨期（D）的實績來進行目標(biāo)設(shè)定的，以是否達(dá)成目標(biāo)為依據(jù)判斷是否內(nèi)制合格。實施NRP以后，在零件調(diào)達(dá)中，即使是公司內(nèi)部的零件制造部門也是作為一個供應(yīng)商來對待。根據(jù)B/M或者BEST PRACTICS，用競爭力來進行評價。也就是說，即使一直都是內(nèi)制的零件，如果低于了海外工廠或者是供應(yīng)商的競爭力的話，將極其冷靜地取消內(nèi)制件的生產(chǎn)，而向市場采購。這在日產(chǎn)汽車公司內(nèi)部稱為“Make or Buy”。

根據(jù)這個方式，對生產(chǎn)內(nèi)制零件的工廠產(chǎn)生出一種危機感。為了贏得競爭，甚至出現(xiàn)了成本降低30％的零件。這些改善都逐步成為NPW的重要組成部分，為NPW增加了新的元素。

（4）整車物流交車整備中心的設(shè)立

20世紀(jì)90年代以前，日產(chǎn)汽車公司按照預(yù)測訂單進行庫存式生產(chǎn)，加之其產(chǎn)品譜系龐大，車型種類派生品種繁多，生產(chǎn)工廠和物流控制的管理影響很大，生產(chǎn)計劃車型一旦調(diào)整帶來巨大管理成本。為了達(dá)成與客戶同期的目標(biāo)，日產(chǎn)創(chuàng)造性地在日本本土建立交車整備中心，解決了生產(chǎn)平準(zhǔn)化和客戶需求多樣性的難題。

日產(chǎn)生產(chǎn)工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)“裸車”的任務(wù)，也就是盡量減少單一車型的細(xì)分種類，更多制造共通配置車型，這樣可以減少制造物流難度，提高作業(yè)效率。在一定的銷售區(qū)域范圍內(nèi)設(shè)立1家交車整備中心，把原有屬于經(jīng)銷店的精品加裝整合到交車整備中心進行作業(yè)。車輛生產(chǎn)下線后，根據(jù)客戶訂單的將車輛與改裝零件運輸至交車整備中心，然后對“裸車”進行個性化的定制改裝。交車整備中心負(fù)責(zé)吸納一定區(qū)域改裝作業(yè)任務(wù)，工作量和設(shè)備使用率能夠有效確保 ，改裝和運營成本也得到降低。交車整備中心在滿足客戶個性化需求的同時，提高工廠生產(chǎn)效率，降低運營成本，實現(xiàn)全面與客戶需求同期要求。

3 總結(jié)

受到亞洲金融危機和美國業(yè)績下降影響，1999年日產(chǎn)汽車公司面臨嚴(yán)重的資金債務(wù)問題，瀕臨破產(chǎn)。最終與雷諾聯(lián)盟，日產(chǎn)走上了自我救贖的艱難路程。過去，日產(chǎn)汽車公司一直是傳統(tǒng)日本企業(yè)的代表，官僚文化和日本特有的系列供應(yīng)商體系阻撓了企業(yè)健康發(fā)展。與雷諾汽車聯(lián)盟，成為企業(yè)文化重塑的契機，日產(chǎn)新任總裁黎巴嫩裔法國人卡洛斯·戈恩大刀闊斧改革企業(yè)文化中不良因素，堅持并進一步發(fā)揚日本汽車制造的現(xiàn)場管理方法，凝結(jié)成具有東西方文化特征的企業(yè)文化，通過改革賦予了不同于豐田TPS和本田哲學(xué)的管理體質(zhì)。作為全員開展活動的價值觀和行為規(guī)范，日產(chǎn)生產(chǎn)方式不僅是一套科學(xué)嚴(yán)格的體系化精益管理流程和制度，而且也是一種經(jīng)營理念和企業(yè)文化，用不斷進化的企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。日產(chǎn)生產(chǎn)方式實行的拉動式的訂單產(chǎn)銷模式，在確保品質(zhì)前提下，最大減少浪費降低成本。拉動式的生產(chǎn)模式，同時也拉動舊有體制向新體制轉(zhuǎn)型，進行全面改善。

日產(chǎn)汽車公司推行NPW并非一帆風(fēng)順，新舊的文化和體制之間激烈沖擊。生產(chǎn)方式推行伊始，日產(chǎn)汽車公司一把手親自帶隊，領(lǐng)導(dǎo)者參加討論學(xué)習(xí)，深入一線進行實施推進。管理層認(rèn)識到需堅持從規(guī)劃入手，試點與系統(tǒng)開發(fā)的并行工程。企業(yè)開發(fā)適應(yīng)自身的生產(chǎn)方式，從一開始就須進行整體發(fā)展規(guī)劃，理清本企業(yè)推行尚有哪些問題，如何解決問題并設(shè)定目標(biāo)，規(guī)劃推行生產(chǎn)方式的總體方案。

確立了以訂單生產(chǎn)為主軸的銷售模式，重點攻克快速換模、車身自動定位焊接，物流系統(tǒng)設(shè)計與改造，信息控制系統(tǒng)設(shè)計等技術(shù)問題，逐步建立適合本企業(yè)的模式。從試點入手，充分考慮全系統(tǒng)的開發(fā)與推廣。在全過程中充分溝通，組建CFT（Cross Function Team）跨部門小組，通過廣泛而深入的培訓(xùn)深植理念。培訓(xùn)既是良性“體質(zhì)”推行的突破口，又是管理工程始終的工作。注重將生產(chǎn)方式與工業(yè)工程的理論與方法相結(jié)合，同時注意研究企業(yè)內(nèi)外推行生產(chǎn)方式的成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)。

就像任何生產(chǎn)方式一樣，NPW并不是一成不變，也需要在發(fā)展中找問題并不斷完善。東風(fēng)日產(chǎn)總經(jīng)理松元史明就NPW實施推進曾這樣評價：“我們生產(chǎn)的東西永遠(yuǎn)是客戶要求的東西，是客戶想要的東西才會被生產(chǎn)。要達(dá)到這樣的水平，是會發(fā)生很多問題的。當(dāng)然如果你不去管它，可能問題暴露不出來，所以要積極地把問題找出來，讓問題暴露出來再去解決，從而實現(xiàn)持續(xù)的改善、提高。”

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