富士施樂中國區總裁徐正剛

一個好聽的中文名字，喜歡烹飪中國菜，在辦公室擺放有著中國風的小擺件……如果不是講一口“結巴”的中文，很多人都會把徐正剛當成是中國人。

盡管是在日本土生土長，但是徐正剛對中國卻有著特殊的熱愛之情。“我父親出生在寧波，母親雖然出生在日本，但是我的外祖父、外祖母都是廣東人。”為了拉近自己和中國的距離，徐正剛甚至搬出“家譜”來證明。

徐正剛接任富士施樂中國區總裁已經整整四年了，雖然他是一個在富士施樂工作了34年的“老兵”，但對于富士施樂中國，徐正剛一直堅持要把它變得更本土化。“在中國，我們不會像其他日企那樣論資排輩，更不會出現幫派之分。公司的氛圍很寬松，每個人都可以有自己的言論。”

2012年4月18日，富士施樂宣布對中國戰略做出重大調整：將由生產、銷售為主向以產品開發為重心轉型。這次重大的轉型標志著富士施樂將朝著中國設計、中國開發、中國制造并銷往全球的目標邁進。這也意味著徐正剛率領的這支中國團隊將構成富士施樂海外開發和市場的主心骨。

其實，這項計劃在三年前就開始醞釀了，計劃的推進者正是徐正剛。“當時中國是富士施樂最大的海外市場之一，而且中國經濟一直都迅猛增長，所以當開始負責富士施樂（中國）的時候，就向總部申請了這項計劃。”

據富士施樂最新發布的數據顯示，過去三年富士施樂海外市場比重已經超過40%，中國占富士施樂15%的市場份額，超過了其海外市場的三分之一。與此同時，中國還擔負著富士施樂八成以上的產品生產。

戰略調整后，富士施樂將加大中國產品開發的投入，計劃在未來兩年開發團隊的人數翻一倍。“未來中國將承擔富士施樂全球產品的研發，而不僅限于生產和銷售，我希望這一切都由中國團隊的成員完成，讓中國成為富士施樂產品開發的重要基地。”而在此前，富士施樂的產品設計與開發工作主要集中在日本。

做企業塑形“教練”

改變本土價值觀

四年前，正值全球金融危機爆發，徐正剛開始接手富士施樂（中國）時，其運營的狀況并不好，用徐正剛自己的話講，“小學生的腦袋，大學生的體格”。

“由于過分注重銷量而大規模招人，忽視內部管理，富士施樂（中國）顯得很‘臃腫’。”徐正剛一針見血地指出，盡管銷售額增長很大，但是利潤卻非常低，客戶滿意度也在下降。

面對一系列問題，剛剛接手中國區總裁的徐正剛暗下決心“改革”。“從談話開始，我每天都和不同的人面談，告訴他們富士施樂現在糟糕的情況，希望他們能一起配合改變現狀，要求他們做事都要有取舍。”內部整頓持續了10個月，基本解決了管理問題。徐正剛就像一個塑形教練，原本臃腫地附著在富士施樂身上的肥肉一塊一塊地被撇下。

2009年6月，徐正剛開始重新規劃富士施樂（中國）的發展。過去的10個月，在徐正剛整肅隊伍的過程中對人員進行了大量縮減，但是在總部看來，中國作為富士施樂海外最大的市場，需要構建一個大的團隊，只要徐正剛增加員工，業績一定能上去。

徐正剛立即修正了總部的這一想法。“當時我就對總部反映情況，告訴他們并不是他們想像的那么簡單。”徐正剛想要告訴總部的是，中國的情況不是他們想像的那樣，找人不在多而在于精，如果找到一個不錯的人，他發揮的效用可能頂好幾個人。另外，也要對新招的人進行嚴格的培訓。

徐正剛在富士施樂（中國）總是會向總部爭取機會，主要表現在與總部的“談判”。譬如，像上述類似的修正，徐正剛就做過很多次，每次說服總部的時候，徐正剛都會拿出數據、事實，向總部進行說明，以便讓他們了解相關情況，“中國通”優勢顯露無遺。

“一旦有問題需要修正，我會馬上飛回日本。”徐正剛表示，和總部的溝通方式有很多，不過，相距幾個小時飛機的路程，他寧可選擇面對面的交流。

類似于對人員和機構臃腫的修正還只是“前菜”，徐正剛做的最大的一次修正是對富士施樂（中國）的定位。和日本市場不同的是，中國更具市場拓展潛力，而且這里擁有一流的開發人才。為什么不能把中國打造成富士施樂的“基地”，未來生產更多面向全球市場的產品呢？

“當時我就提出了在中國增加開發中心投入的比重，并具備獨立開發面向全球市場產品能力的計劃。”盡管徐正剛的計劃從醞釀到實施經歷了3年的時間，但是，在這個過程中，徐正剛一直為這項計劃做著鋪路的工作。

親自當“教員”

打造本土人才樣本

在徐正剛看來，令其引以為傲的并非是如今富士施樂在中國市場的傲人成績，而是他曾給前富士施樂株式會社會長小林陽太郎做過7年秘書的經歷。

“他不僅是個偉大的企業家，更是一個促進中日友好的使者，受他的影響，我也深愛著中國。”徐正剛表示，從一開始小林陽太郎就沒有把富士施樂定義為日本企業，而是一個國際企業，他奉行的是“擺脫總部所在地管理模式”。

目前，富士施樂在中國有2000多名員工，外籍員工只有不到30人。而徐正剛希望的是，富士施樂（中國）將來完全由中國人管理。如今他正在積極打造一支中國本土的高層團隊。

“富士施樂（中國）要徹底的本土化，我甚至不希望看到今后這個團隊有非中國籍的員工。”三年前，徐正剛就在醞釀一個管培生的發展計劃，他選了10個中國年輕人，希望通過一系列培訓，以及自己在富士施樂34年的經驗來訓練這支隊伍，并培養出自己的接班人。

“人是公司非常重要的資產，我認為擁有好的人才的企業才是最終能夠在競爭中獲勝的企業。”從最初的篩選開始，徐正剛就親自參與了管培生的培養。“這10個年輕人經過了特別的篩選。”徐正剛所說的特別，是指曾秘密安排手下的工作人員觀察他們，譬如是否在會上積極發言，是否提出過有建設性的意見等等。“他們承載的是富士施樂的未來，選擇必須嚴格。”

翻看徐正剛的工作時間表，會發現從周一到周五他的時間被安排得很滿，其中相當一部分時間都是安排他和管培生的交流。“你必須時刻和他們溝通，幫他們解決在工作中遇到的問題，還要教他們如何做管理。”

比如，從第一天開始，他就讓管培生學習一套做事方法——PDCA，PDCA是Plan、Do、Check、Action的英文縮寫，具體來說，就是做一件事情要先有規劃，然后去實施，再做評估，最后針對存在的問題采取行動，加以改善。

“更重要的是教會他們運用PDCA的方法循環落實。”徐正剛認為，一件事一開始就完全按照規劃執行是不可能的，因為總會在執行的過程中出現各種問題，所以需要通過不斷地利用PDCA這種循環的方法，去找出問題，并解決問題。

有一次，一名管培生拿著一份項目策劃找徐正剛，問其是否能執行？當時，徐正剛連著問了他三個“Why”，同一個問題問了三遍，讓這個管培生心里都沒了底。事后，徐正剛告訴他，如果我連續問你“Why”，你還能自信地給我解釋，才能說明項目的實施是沒有問題的。

有時候，徐正剛就像一個“教員”，就想一股腦兒地把自己那些經驗全都灌輸給每位管培生。而有時，徐正剛又像一位“父親”，他也會把他們當成自己的子女一樣看待，對他們出現的問題會不耐其煩地為之講解和糾正。

對這些篩選出來的優秀人才，徐正剛會安排他們做一些挑戰性的工作，甚至是直接讓他們擔任從未接觸過的重要職位。“給他們不同環境的工作是培養他們的適應能力。他們還會被派去澳大利亞、新加坡、日本、香港等國家和地區去學習，回國后再次接任一些重要崗位。”對于這些出類拔萃的管培生，徐正剛寄予他們很大的信任，他還引用了中國的一句諺語——是金子在哪里都會發光。

全員“設計師”

創建本土開發基地

“在富士施樂（中國），每個人都會扮演設計師的角色，以便更好地配合本土開發工作。”徐正剛從接手富士施樂中國區總裁的那一刻就構筑了一個美好的愿景——讓中國成為富士施樂在海外市場和開發的“基地”，也讓中國主導開發和生產銷往全球的產品。

以銷售部門為例，和過去不同，富士施樂（中國）的銷售人員都擁有著雙重身份。“除了做好銷售的本職工作外，還要和客戶交流，隨時獲得客戶反饋的意見。”徐正剛表示，這樣做的目的是為了提高產品的銷售質量和客戶滿意度。

“中國市場有著自己的特殊性，比如紙張、電源電壓，甚至客戶對設備的使用方法，都與歐美、日本等地區存在著一定的差異。”徐正剛表示，富士施樂（中國）的開發人員都自發地扮演著客服的角色，他們紛紛下到一線和消費者進行直接溝通。“富士施樂在中國有很多關于產品本土化的案例，其中涉及到對產品的重大改良，這些都要歸功于開發人員。”

徐正剛舉例，曾經同一款富士施樂打印機可能會因為紙張不同等原因而導致不同的打印效果，這一問題就是開發人員發現的，他們曾仔細比對過用同一款產品打印日本生產的紙張和中國生產的紙張，發現顏色和清晰度都有細微的差別，為了達到統一的狀態，開發人員在發現問題后馬上著手解決。

除了紙張外，開發人員還發現了電源電壓等問題。“表面看中國和日本的電壓標準是一樣的，但是實際電壓卻有差別，電壓不穩定會造成打印機不必要的損耗。”徐正剛清楚地記得，一位開發人員發現了這個細節并主動請纓，表示針對這個問題一定會找到解決的辦法。

“落實本土化的開發，需要富士施樂（中國）全員的參與，人人都是產品的設計者。”徐正剛也會和高層們親臨一線。

最近，在徐正剛向總部的爭取下，富士施樂中國多了一支新的隊伍。2012年4月1日，富士施樂（中國）在上海成立了產品開發（中國）辦事處。該辦事處主要負責包括質量控制、技術支持、市場營銷和知識產權等運營管理。不過，徐正剛認為它最大的意義在于負責收集對產品開發有價值的信息，如客戶對產品性能和質量方面的需求，并將這些信息反饋到上海和日本的開發部門，從而提升產品開發的質量和速度。

對話徐正剛

當這批中國年輕人成長起來，我就該退休了

《數字商業時代》：工作之余，你有哪些愛好？

徐正剛：愛好太多了，比如親自下廚烹飪，用一桌酒菜犒勞自己。我還特別喜歡垂釣，而且是下海在船上海釣。回家后用自己下海釣到的魚，做成美味可口的料理。我也喜歡運動，年輕的時候非常喜歡滑雪，現在在上海就喜歡打打高爾夫。

《數字商業時代》：你是一個很懂生活的人，會把工作和生活摻雜在一起么？

徐正剛：一定不會，我會把自己工作的時間表排得很滿，但充實地工作也是為了充實地享受生活，所以，周末一定是我的私人時間。

《數字商業時代》：你個人的成長是富士施樂人才的特例么，其他人有機會像你這樣嗎？

徐正剛：我不知道自己是不是一個特例，反正30多年來我一直都認同富士施樂的企業文化和價值觀，我想只要有和我一樣想法的人通過自己不斷的努力一定能做到他希望的位置。或許早年給小林陽太郎先生做秘書的原因，不僅他的領袖氣質深深地吸引了我，當他作為中日友好大使的時候，我就渴望來到中國發展。

《數字商業時代》：你現在最大的夢想是什么？

徐正剛：我的夢想是讓現在培養的這批管培生成長為富士施樂（中國）的核心管理層，最好是能有一位接任者，和我進行工作上的交接。這樣我就可以天天去海邊垂釣，天天在家做好吃的中國菜了。

《數字商業時代》：那么，你是否給這樣的目標設定了一個期限呢？

徐正剛：我希望是5年。現在我有意從日本、新加坡、美國、香港請來了曾經一起共事的高管，讓他們幫我完成工作。但這是有意而為之，我希望在頭三年，他們能夠把擁有的技能和經驗傳授給中國的員工，然后讓請來的這些高管各自回自己的國家，當這批中國的年輕人成長起來的時候，我就該退休了。

徐正剛

出生于1954年4月25日，1978年由日本慶應大學商學院畢業后加入富士施樂株式會社，在富士施樂工作已有33年。現任富士施樂株式會社高級副總裁、富士施樂海外事業部副總裁、富士施樂中國區總裁、富士施樂（中國）有限公司總裁兼CEO。

記者手記

「老友」徐正剛

初次見面，一個近乎90度的鞠躬著實讓記者有些不知所措。在徐正剛身上有著領導者少有的“謙和”，這種謙和能夠在極短的時間內拉近和對方的距離。

即便是和記者進行面對面交流了3個小時，徐正剛仍然沒有表現出任何倦意，甚至還努力回想是否有沒回答完整的問題，到采訪“結束”時，他對問題做了補充。于是，時間又過了半個小時。

“如果你有時間到我家吃飯，我親自下廚給你做幾個中國菜。”臨走前，徐正剛像“老友”般向記者發出了“邀約”。