論人力資源管理與企業發展戰略的契合

【摘要】本文首先論述了企業的人力資源管理和企業的發展戰略之間的關系，從企業人力資源的準備狀態和企業的發展預期兩個維度出發，根據企業所處的發展階段和所面臨的外部經濟環境，分四種情況討論企業人力資源管理和發展戰略之間應該怎樣相互調整達到契合，從而有效地促進企業的發展。

【關鍵詞】人力資源管理 發展戰略 契合

一、引言

企業的人力資源管理可以通過降低成產成本，增加產品和服務的多樣性來提高企業的競爭優勢，如何進行有效的人力資源管理，使其符合企業的發展戰略，提高企業的競爭地位，是企業和學術界非常關心的話題。以往針對企業人力資源管理和發展戰略關系的研究主要集中在以下角度：將人力資源管理的模式和發展戰略相匹配；給定戰略發展目標和外部經濟環境條件來確定人力資源的需求；探索使人力資源管理與企業發展戰略和企業結構相匹配的方法。本文旨在為企業管理者提供一種分析框架，討論企業人力資源管理和發展戰略之間，在企業不同的發展階段和面臨不同的外部經濟環境下，應該怎樣相互調整達到合意的契合程度，使企業發展戰略得到更好地實施，從而提高企業的競爭地位。

二、文獻綜述

一些學者對人力資源的成本和人力資源的價值評估進行研究。Fombrun（1982）認為很多企業的人力成本占到企業運營總成本的一半以上；Russ(1982)認為人力資源是企業成本中唯一的沒有得到有效管理的部分，而這一部分成本所占總成本的比重不容忽視；Cascio(1987)的研究指出，存在兩種人力資源的會計方法：成本法和會計法。兩種方法的不同之處在于如何看待對人力資源的投入，成本法單純的人力資源看成企業運營的成本，就原材料、機器設備、和技術研發成本一樣計入當期成本，而價值法把人力資源的投入看作企業產品價值的一部分，工資則是對人力資源對價值創造所作貢獻的報酬。兩種方法的不同來源于不同的企業文化。以上的研究并沒有提供評估人力資源成本和人力資源對價值創造所作貢獻的有效方法，要獲得相關的數據信息的成本是很高的，往往會超出這些數據本身的價值。

有的學者關注人力資源的規劃。Cascio(1987)認為所謂人力資源規劃指的是企業根據產業發展趨勢和可能面臨的外部經濟環境對人力資源的管理進行合理安排，把人力資源管理看成企業戰略規劃的重要組成部分；ZedeckCascio(1984)的研究顯示企業人力資源規劃和實施之間存在較大障礙，原因在于人們可以找到許多對人力資源進行規劃的統計模型，可是這些模型很少考慮計算結果的管理方面的可接受性，使得根據模型設計的人力資源規劃不符合企業的結構和管理特性，從而缺乏實際操作性。

外部環境也會對企業的人力資源管理戰略造成影響，這些因素包括經濟環境的不確定行、技術創新、人口統計方法的變化等。一些學者對環境因素的變化如何影響企業人力資源戰略的形成進行了研究.Fombrun(1982)的研究表明技術創新對技術服務部門和培訓部門的影響最大，經濟環境的變化對補償的替代品和初始員工的培訓具有最直接的影響，社會環境的變化對組織結構的形成，演化影響最大，而政策環境的變化則會直接影響企業對成功的定位和組織承諾。Eliss(1982)認為當企業在面臨原材料漲價、供給不足、和國際競爭加劇等外部挑戰時應該倡導務實、積極的人力資源管理模式，人力資源管理應該創造這樣一種組織氛圍，這種氛圍能夠激發管理者和員工的創造性和積極性。Gerstein and Reisman(1983)從產品生命周期的角度來研究企業人力資源管理和市場特征的契合。從管理者的角色定位，管理者的技術要求和責任認定，以及同上下級的關系處理入手，結合產品不同的生命周期所面臨的市場形式，闡述人力資源管理和企業發展戰略的匹配。但是他的研究沒有對企業所處戰略位置的特征進行詳細描述，也沒有考慮當新的產品和新技術進入市場后，企業人力資源管理戰略將不可避免的發生變化。Leontiades(1982)在企業的擴張戰略下研究企業的人力資源管理。他的研究著眼于企業的縱向整合（從生產材料到產品的市場分配）。Leontiades為管理者特征的變化要慢于整合努力的變化和企業面臨的戰略環境的變化，在這種情況下，“通用經理人”的理念已不再為人推崇，取而代之的是“通用管理團隊配置”。本文擬在吸收其他學者思想的同時，對同類研究的局限有所突破。

三、人力資源管理的分析框架

（一）假設條件

以往關于人力資源研究的文獻，無論是研究人力資源管理模式與企業戰略的匹配，或者是給定企業的戰略目標預測人力資源的需求，還是提出方法使得人力資源管理和企業結構以及企業戰略目標達到合意狀態，都是建立在公共假設之上：①企業的戰略方向已經確定。②戰略的實施只與實現戰略目標的手段有關，而不會反過來影響戰略的制定。③人力資源管理的基本因素，不管是員工技能培訓，職業規劃，員工維持還是其他，會隨著企業所面臨的戰略條件的變化而變化。本文提出的企業人力資源管理和企業發展戰略相契合的分析框架也建立在一定假設之下，它們是：

1.企業的戰略選擇還沒有確定。

2.人力資源管理直接影響企業戰略的形成和實施，雖然它不是決定企業戰略方向的唯一因素。

3.當企業面臨的戰略條件改變時，企業需要解決的基本問題也發生改變。決定什么問題需要解決的影響因素和決定問題應該如何解決的影響因素是不同的，需要解決的問題主要反映組織產出、外部環境的威脅和機會，而如何解決問題則在很大程度上取決于企業的實力、缺陷和企業文化。

4.在人力資源管理中，注重提高員工的企業或行業特有技術，這使得員工對企業的價值更高，同時降低他們跳槽的可能性。

5.將公司的價值觀、經營哲學和企業文化融入到人力資源管理當中。

（二）分析框架

企業的發展期望和其人力資源準備的充分性共同決定企業真實的狀態，就像人們在為理想奮斗之前，身體狀況，知識儲備，必須到位。根據企業發展預期的高低和人力資源準備充分與否將企業的真實狀態分為四種情況，下文將針對每種情況分析企業的人力資源管理和發展戰略的契合。

1.發展狀態。當企業有高的發展期望和低水平的人力資源配備時，稱企業處在發展狀態，此時企業面臨三個選擇：①加大人力資源的投資，提高企業目標的可得行。②改變企業的發展目標以反映人力資源配備不足的現實。③利用現有的技術和人力資源改變企業的競爭優勢，而不改變發展目標。在企業人力資源不足以支撐企業的發展戰略時，需要做以下分析：第一，考慮人力資源不足的原因，如果追加人力資源的投資是不是就能實現企業的發展目標Anheuser-Busch公司的決策者認為公司不能通過加大對員工的培訓投入使得公司在軟飲料行業獲得更大的競爭優勢，因此該公司轉而向快餐行業發展，使企業實現了發展目標。第二，給定產品的生命周期，產業條件和公司的競爭地位，企業制定的發展目標是否合理。處在成熟行業的公司要想得到快速發展，要比處在行業起飛階段的公司付出多得多的人力資源支出。第三，跨行業的企業在做人力資源投資決策時，要兼顧各行業的發展需要，對于多種經營的企業來說，對關聯技術的投資，具有較大的回報潛力。第四，要對長期投資的效果進行評估，此時企業文化需要考慮在內。如果一個企業偏好于在公司內部提升員工，投資于公司特定的技術而不是崗位特定的技術就應該得到鼓勵，這會提高企業人力資源管理的靈活性和員工職業的安全感；如果企業偏好于從公司外部招聘新員工，那么就應該降低對公司特定技術的投資，因為這樣的投資只能給公司帶來短期收益。

2.擴張狀態。當企業的發展期望和人力資源配備水平都很高時，稱企業處于擴張狀態，此時的人力資源管理需要關注的首要問題是資源的分配：多大比例用于企業的后續發展，多大比例用于管理企業發展帶來的影響（更新規劃系統、管理信息、利用新員工）。這個分配比例要兼顧企業后續發展目標和與該目標相匹配的人力資源配置，還要考慮企業的利潤。

企業文化、對公司特定技術和行業特定技術的需求在企業擴張階段的人力資源管理起了關鍵作用。企業文化在整個組織過程中起了需求和限制雙重作用。例如，軍事組織可以在原有組織體系下快速擴張，因為這種組織的文化高度統一，等級、人員配備、組織協作和控制體系高度標準化。軍事組織在擴張中，就不需要將更大比例的人力資源投入到擴張帶來的影響管理中。而企業的擴張就必須考慮新員工的個性和技術特點，要投入更大比例的人力資源進行擴張影響的管理和支持擴張所需要的組織體系的構建。為了合理分配人力資源，需要采取一下分析步驟：第一，對產品需求、組織結構和行業生命周期的趨勢進行判斷，這些判斷有助于企業評估擴張的直接收益和成本。第二，考慮企業擴張階段人力資源管理的潛在成本。在企業擴張階段，成功員工的影響力會增加，而這種影響力取決于企業現在的狀態，可能會隨著企業的進一步擴張、變革而消失，這部分人可能會成為企業變革的潛在阻力，不利于企業應對風險。第三，在企業擴張的同時，組織和結構的改進必須到位，否則將會給企業未來發展埋下隱患。

3.生產力狀態。當企業具有低的發展期望和高水平的人力資源儲備時，稱企業處于生產力狀態。這是因為這種企業已經在行業內樹立了強大的競爭地位，不再把擴張當作首要目標，這類企業的運作和生產流程是非常高效而且利潤非常高。Mercedes Benz就屬于這類企業。這類企業面臨的首要問題就是如何將資源進行合理分配。有幾種思路可供選擇：①當改行業出現問題時，為企業多樣化經營做準備，資源可以投資到相關或不相關行業，美國通用電器就是一個很好的例子。②盡管發展期望不高，仍然加大人力資源的投資，比如員工的指導、社會化程度以及繼任規劃等，來彌補企業人力資源的不足，鞏固企業的競爭優勢。③當替代產品帶來巨大威脅時，加大產品更新力度。在決定哪個選擇最優時，可以采取以下分析步驟：第一，對競爭趨勢進行評估以決定合理的規劃時間范圍。在發展成熟的行業中如何保持現有的競爭優勢，如果不增加人力資源的投資會不會使競爭優勢減弱？想鞏固目前的競爭優勢應該加大人力資源的投資力度，因為在成熟的、低增長預期的行業中，一旦競爭加劇，模仿和侵權行為就會增加。第二，對行業的結構進行評估，當行業趨于成熟時，上下游企業的聯系或者會更加鞏固，或者會更加分裂。因為在成熟行業中，替代產品將會出現，很可能會打破原有企業的競爭地位。第三，在重新配置人力和其他資源時，對企業當前戰略的可實施性和行業的長期吸引力做出正確的評估，如果戰略規劃的期限較短，應該加大行業特定技術的投資，這樣可以增加人力資源管理的靈活性，相反，如果戰略規劃的期限較長，則應加大崗位特定技術或企業特定技術的投資。

4.再定位狀態。當企業具有低的增長期望和低水平的人力資源儲備時，稱企業處于再定位狀態。這樣的企業處于行業的衰退期，產品過時，生產技術沒有競爭力，企業的轉型就成為需要考慮的首要問題。

四、結論

企業發展戰略和企業的人力資源管理都是復雜的、由很多因素決定的過程。企業的發展戰略受宏觀經濟狀況，行業結構，競爭優勢，市場規模等因素的影響，而企業人力資源管理受勞動力市場，技術價值，企業文化等因素的影響，將這兩個獨立過程統一起來考慮，有利于企業戰略的實施和長期發展。兩個過程相互依存的關系，構成了本文所提出的分析框架的基礎。

參考文獻

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