決策的第一要素

有效的決策首先需要辨明問題的性質：是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外？倘若是經常性的老毛病，就應該建立原則來根治；若是偶然發生的例外，則應該按情況做個別的處置。

四類問題

按問題的發生情況來說，細究起來，不只有“經常”和“例外”兩類，一般可以分成四類。

第一類，是真正經常性的問題。管理者日常碰到的問題大部分都屬于此類。例如生產上的庫存決策，嚴格說來不能稱為決策，只能說是一種措施。生產方面的許多問題，大都屬于這種性質。

第二類，問題雖然是在某一特殊情況下偶然發生，但在實質上仍然是一項經常性問題。例如某公司接受另一公司的建議，兩家合并為一。如果該公司接受這一建議，就永遠不會再接到第二次同樣的建議了。但是，企業界隨時可能出現這種問題。

第三類問題，才是真正意義上的偶然的特殊事件。在1965年11月間，美國的整個東北部地區，從圣勞倫斯到華盛頓一帶，發生了一次全面停電。根據初步的調查，這的確是一個真正偶發的特殊事件。但是這一類偶發事件，發生的概率只有千萬分之一或億萬分之一。一旦發生時，我們必須自問：這究竟是一次“真正的偶發事件”，還是另一種“經常事件”的首次出現？

這也就是我們要介紹的第四類問題：首次出現的“經常事件”。

美國東北部地區的停電，直到今天我們才判定其均為“經常事件”之首次出現。我們已具備現代化電力技術，如果能尋求“經常性的解決方法”，這種停電事件應是不至于一再發生的。

除了上述第三類“真正偶發的特殊事件”之外，其余三類均需要一種“經常性的解決方法”。換言之，需要制訂一種規則、一種政策或一種原則。問題再度發生時，即可根據原則去處理了。只有第三類“真正偶發的特殊事件”才必須個別對付，沒有原理原則可循。

常犯錯誤

決策人常需花費不少時間來確定問題的屬性。如果類別錯了，其決策必為錯誤的決策。

我們常犯的錯誤，便是誤將“經常問題”視為一連串的“偶發問題”。

另一種常犯的錯誤，是誤將真正的新問題視為舊病復發，因而仍應用舊有的原則。

美國東北部的停電即為一例。紐約市的電力工程師經過詳細檢查，發現了非同尋常的現象，才知道此刻不能用平常方法，而必須用非常方法來解決。

反之，肯尼迪總統處理古巴導彈事件之所以成功，就是因為看準了這是一件“非常事件”，應以“非常”手段來處理。肯尼迪總統決定之后，他的智慧和勇氣才得以發揮力量。

第三種常見的錯誤，是對某些根本性問題的界定似是而非。以下是一個典型的例子。

自從第二次世界大戰結束以來，美國軍方常感到他們留不住高素質的醫務人員。軍方曾屢次研究這一問題，提出了不知多少建議。但是，所有的研究工作，都是認為問題在于待遇不夠，殊不知真正的原因在于軍醫的傳統制度。

老實說，美國軍方到今天也還沒有正視這一根本問題。難道說他們愿意使軍醫一直停滯在第二流醫療機構的階段，只讓那些不能成為一流人才的醫師留在醫院里嗎？或者，他們是否已打算對軍隊的醫療機構進行徹底改革？我看除非軍方能接受這種觀念，認為這是一項重要決策，否則年輕有為的醫生始終會外流的。

最后一種錯誤，是只看到問題的部分，而沒有看清全貌。1966年，美國汽車工業忽然受到攻擊。社會各界紛紛指責美國的汽車不安全，而業界本身竟一時驚惶失措。事實上，美國汽車業界不但重視車輛本身的安全，而且也注意到了公路工程和駕駛人員的訓練。

汽車制造業界應該做的，是在技術方面不但使車輛在“正常駕駛”的情況下能夠確保安全，而且在“不正常駕駛”的情況下也能夠提高車輛的安全性。但是美國汽車制造業界竟沒有看到這一層。

由上面這個例子，我們可以知道“一知半解”有時比“全然不知”更為可怕。正因為人都免不了有時會混淆不清，以至于產生了不周全的假定，這才是最危險和最難于改正的。

有效決策

一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經常性質”。他總是先假定該問題是一種表面現象，另有根本性的問題存在。即使問題確實是偶發性的，他也會先懷疑這是不是另一項新的經常問題的首次出現。所以，一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。如果公司資金不足，他不會馬上想到發行最容易售出的債券。如果各部門主管都非常干練，但是不肯聽命，他也不會馬上想到殺雞儆猴，而會從更根本的立場建立一種大組織的觀念。

社會生活及政治生活中最顯著的一項事實是：暫時性的事物往往具有永久性。比如英國的旅館登記制、法國的房屋租賃管制，以及美國政府中的許多“臨時建筑”，都是在第一次世界大戰時草草創設的。當時都以為最多三五個月就會取消，可是經過50年后，這些臨時措施還是屹然不動。有效的管理者都懂得這個道理。當然，這并不是說有效的管理者永遠不會采用臨時措施。不過，他會從更基本的、更理性的及更廣泛的觀念上去另謀解決之道。

因此，有效的管理者所做的決策一般不會太多。他既已經設計了一套規則和政策來解決經常事件，就可以運用有關的規則來解決絕大多數問題。

(摘自《現代領導》）