六大措施再創新輝煌

2011年，中國銀行丹陽支行堅持圍繞省行“決勝百億、決戰藍圖、提升三力”的戰略目標，堅定不移地踐行支行黨支部、行長室年初確定的“一個中心、兩個重點、三個基礎、四個提升”的思路，以科學發展為引領，以 “創先爭優”和“我為中行做什么”等活動為動力，面對復雜多變的金融經濟形勢，創新思路，咬定目標，從 “四個調整”入手，在為地方經濟建設及構建和諧社會服務的同時，使支行經營管理水平再度提升，使支行核心競爭力、內部凝聚力、品牌影響力和可持續發展能力均有大幅提升。黨支部被江蘇省中行評為“先進基層黨組織”，實現了年初支行班子提出的“四個提升”的預期目標，為省中行“百億利潤”目標的實現做出了大行應有的貢獻。

提績效：一是加強分析研究，提高市場把控能力。行長室和條線部門加強對經濟走勢、貨幣信貸政策變化趨勢的研判，增強工作的預見性，明確了“對公存款靠產品拉動，對私存款靠全員發動”的工作思路，實現了對公、對私存款市場份額在四大行中的回歸。二是加強產品研究，提高市場對接能力。大力推廣“海外直貸”，成功鎖定了一年期存款2億多元；此外還通過匯利達、人民幣協議付款等產品鎖定了部分存款。在信貸資源緊張的情況下，不斷尋求中間業務收入增長的來源，通過加強供應鏈融資、跨境人民幣結算、信貸資產轉讓、理財等手段轉變了增長方式，有效開辟了中間收入的來源。三是加強對考核辦法的研究，強勢推動主營業務發展。針對全年主營業務指標的調整和考核辦法的調整，支行迅速對接，條線部門及時下達了新的目標，并對完成進度和難度逐項作出分析，列出重點，按照“先易后難、逐個突破”的工作思路開展攻堅，對難點業務，支行及時增配人力、財力等資源，力保全年經營利潤和主營業務在“排名、貢獻率、市場份額和得分上限”四個緯度上有所作為。

擴客戶：公司條線主要是在保存量、擴增量上下功夫。保存量：主要是通過梳理對所有存量客戶及關聯企業的摸排，從企業的“關聯方”“上下游”兩個緯度做好挖掘，對其中的優質客戶視情況以集團授信、供應鏈融資及其他特色產品為紐帶，加強溝通與聯系，不斷鞏固銀企關系，進一步做大客戶量。擴增量：首先抓住源頭，加大新項目的跟蹤力度。重視工商、稅務、海關、發改委等政府職能部門提供的信息，落實專人跟蹤制，主動爭攬新開戶及資本金項目；其次是用足政策，認真研究上級行的最新授信政策要求，關注本地產業結構的變化，擴大客戶準入范圍，在做好大項目儲備的同時，通過消除業務盲點，實現對無網點鄉鎮的業務覆蓋，分鄉鎮做好中小企業融資服務對接，批量式拓展中小客戶和貿易融資客戶；最后是做好激勵，通過落實項目儲備競賽活動方案，引導全行加大新客戶的儲備力度，通過實施專項勞動競賽活動方案及高層聯動營銷，繼續加大行政事業客戶的爭攬，實現了擴大客戶群的目標。

個金條線采取基礎客戶“批量”做、中高端客戶“打包”做的措施。基礎客戶批量做主要有四個方面：實施客戶升級計劃；加強客戶分層分類管理；加強交叉銷售力度，深挖基礎客戶的潛力；多產品吸引客戶。中高端客戶“打包”做主要有三個方面：開展“打包”營銷活動；通過產品“打包”吸引客戶；加強聯動銷售“打包”產品。

調渠道：一是整合本部有關部門職能，全面梳理考核機制，充分發揮公司業務部、個人金融部、營業部三個部門的合力與優勢，形成既有明確分工，又有緊密合作的對外營銷、績效考核機制；二是強勢推進全功能網點的建設，梳理目前重點經營性支行相關指標與全功能網點間的差距，針對差距分別制訂措施，確保在年末使新橋、皇塘進入全功能網點序列；三是加大其他鄉鎮網點向全功能網點跨入的步伐，條線部門通過產品輔導、客戶營銷等措施加大了對訪仙、呂城、導墅支行的助推力度，盡快拉長其“短腿”業務，為來年鄉鎮網點全線跨入全功能支行奠定基礎；四是通過公司業務部增配客戶經理的措施，對城區網點公司業務實行重點幫扶，使城區網點走上“以公司業務為導向”的全面發展之路；五是加大硬件投入，年內要加大電子渠道的普及力度，啟動大橋自助銀行建設，對西環支行選址作出了安排，對華南自助服務區、南郊自助服務區進行了選址考察，對云陽、后巷、界牌支行的選址做了初步的考慮，支行本部新大樓的建設已進入了實質性的操作流程。

壯隊伍：一是對網點員工數量進行梳理。網點以“保開門”為目標配置綜合柜員，并在網點實行了綜合柜員制，使網點的開放式柜臺可以辦理非現金業務，緩解了封閉式柜面的壓力，同時也節省了人力資源；二是對網點員工結構作出調整。在推出綜合柜員制的同時，實行了綜合客戶經理制，將現全功能網點的客戶經理、賬戶經理、理財經理實行“三合一”，對城區網點安排1名專職的綜合客戶經理；三是提高員工綜合素質。通過在職教育和專業的產品知識培訓，提升一線員工產品運用的綜合能力；四是注重管理者序列綜合能力的提升。主要是通過強化培訓與考核，啟發引導管理者學習新型的企業管理知識，學習現代商業銀行的專業知識，提升他們對金融政策學習的自覺性，對其加強日常管理、考核與監督，強化管理層人員的責任意識、執行意識和自律意識，使他們真正具備金融高管必備的素質；對少數年齡偏大的管理人員作出了調整；五是向等級柜員制過渡。根據上級行相關政策和規定，對一線柜員區別待遇，以激發一線柜員長期從事柜面服務工作的熱情，為一線柜員打通職業生涯發展的瓶頸。

聚人心：一是持續深化創先爭優活動和“我為中行做什么”大討論活動。借助省行汪資深的點評活動，進一步增強了支行黨支部的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，特別是通過對黨員的“三亮”（亮身份、亮承諾、亮績效），使群眾學有榜樣、干有目標、追有標桿。二是持續推進“我為中行做什么”大討論活動。行領導和員工結合具體情況，以實際行動學習研究運用產品，在產品創新、客戶拓展、改善服務方面見到一定成效。三是推進年初支行規劃的行心工程八件大事的進度。解決了2010年度員工帶薪休假遺留問題，啟動了支行新大樓建設程序，落實了員工車貼，對部分老網點的維修問題作出了安排等。四是加大行務公開的力度。以上級行對“三重一大”工作效能監察為契機，規范了“三重一大”操作流程，加大了行務公開力度，對員工反映的問題做到件件有落實，事事有回音。五是構建行長與員工交流平臺。行長室成員定期下基層、下掛鉤點與員工座談對話，形成融洽的干群關系，為構建和諧中行奠定基礎。

樹形象：一是強化了督辦工作機制，狠抓了工作執行力，明確了各單位“一把手”為“雙基管理”的第一責任人，同時聘請了社會人士為行風監督員，加強了對網點的督導、檢查和巡查；二是支行修正了《加強文優服務體系建設的通知》，明確了違反規定的處罰標準，并嚴格執行了這一規定，通過檢查和對各類投訴事件的調查核實，先后對責任人實行扣罰績效獎金的處罰，體現了教育與處罰并重的原則；三是加強了對網點服務、保障機制的建設，組織了專業力量為網點清洗外墻、幕墻、標識等，還對網點的電話、復印機、傳真機等辦公設施作出了檢查維護的安排；四是深化開展新一輪“平安創建”活動，在對全面網點進行評估驗收的基礎上，進一步落實消防安全責任年及各類專項整治行動，落實了鄉鎮自助設備夜間巡查外包，每個季度對防案形勢作出分析，堅持了節假日本部大樓雙人留守值班和巡查制度；五是注重品牌建設，利用省行“心的呼喚”大型慈善活動這一契機，幫助一困難家庭的女孩實施了先天性心臟病手術，并以此為契機，在丹陽各媒體做了大量宣傳報道工作，有效地提升了中國銀行的品牌知名度。