季琦:人生離不開激情

對于很多中國企業家來說，能做成一家在美國上市的公司，那可是事業成功的重大標志。不過對于漢庭創始人季琦來說，就顯得算不上什么了。他用了10年時間，創造了3家市值過10億美元的企業——攜程、如家、漢庭。

對于季琦來說，財富的累積是一回事，享受快活日子是另一回事，兩者并行不悖：住二手公寓，穿Timberland，休息時看碟打游戲。他還出席現在財富脫口秀節目《波士堂》，笑瞇瞇做嘉賓，享受著名聲帶來的快感。

在上海交通大學讀書時，季琦曾經拼命讀了一些哲學宗教類書籍，試圖去琢磨點人類活著的終極目的這一類深刻的問題。對于一個機器人專業的工科研究生來說，這個問題顯得有些突兀。

這種人生的突兀感一直延續了下來。他的人生軌跡與常人眼中的正常模式都一再交錯：學機器人專業的畢業干起銷售、做旅游網站卻以訂房為主、做互聯網結果經營起酒店、公司終于在美國上市時馬上又退出自己冒風險重新創業。

季琦的這一系列“折騰”，與其說是創業激情在誘惑他，倒不如說他一直在試圖努力掌握自己的命運。

季琦曾經以美國“創業狂人”吉姆·克拉克自比，不過他也曾說過：“對我來說，到漢庭，我要畫上個感嘆號，把它作為我這一生事業和人生的高峰和頂點，把我的創造力通過這個感嘆號剎住。”

從攜程開始的傳奇

講起攜程的故事時，季琦的口氣顯得有些輕描淡寫：“那是憑著一份能夠講得通的商業計劃書，就可以融到錢的年代。”

不過IDG敢拿出真金白銀給這個團隊，并不只是因為一個漂亮的計劃書，“攜程四劍客”這個團隊的經歷讓風投有了堅持下去的底氣——季琦有技術背景，辦攜程時就已經創辦了協成公司，還被評選為上海市高科技企業；梁建章是Oracle公司的骨干，懂管理；沈南鵬是德意志銀行高管，精通財務；范敏干脆就是一個國有酒店老總，對旅游和酒店更是駕輕就熟。

這是一個堪稱“夢幻團隊”的組合，而且他們模仿的美國樣板公司Expedia也已經是成功榜樣。不過在互聯網剛剛起步的中國，大部分人還是看不懂攜程的模式。

季琦和他的伙伴們琢磨過代理門票。一個經典的段子是他們爭取到了上海龍華寺新年敲鐘門票的網上分銷權，遺憾的是沒有誰能理解他們到底在干什么，票沒賣出去，公司員工新年夜頂著寒風去街上賣票，還差點被當成票販子抓起來。

他們試過在網上賣旅行團、機票，都沒能成功，Expedia能成功也是因為美國各項配套都已經很完善，互聯網作為一個打通各項元素之間障礙的工具，很快就能發揮作用，而在中國，各項工作才剛剛開始。

不過柳暗花明又一村，攜程很快就在訂房市場上找到了自己的位置。同一時期，進入這個領域的公司還有很多家，甚至投資人都會多投幾家做對沖求安穩。

作為總裁，季琦考慮進入這個行業，除了之前的探索沒有帶來回報之外，他還受到了中旅銀建副總經理龍遠照的影響。龍在一次研討會發言指出，網絡對傳統旅行社還是有影響的，首先受到沖擊的是訂房和訂票業務。這兩項服務過去給旅行社帶來了不少收入，可現在隨著信息流通的加快，這兩塊都沒得做了。

看起來進入了一個能充分發揮網絡優勢的領域，可攜程又是一個跟隨者，在唯快不破的市場里，季琦充分利用了互聯網企業融資上的優勢，很快以高溢價收購了當時最大的訂房公司現代運通。

能夠熬過互聯網的第一次寒冬，在季琦看來和他們團隊務實的風格關系緊密。他說：“我們幾個創始人，始終堅信做企業一定要賺錢，光靠點擊率和風險投資的錢來維持企業不靠譜。這也是我們公司從一開始就拼命尋求盈利模式的原因。在碰上互聯網泡沫破滅的時候，我們誤打誤撞的正好是“鼠標加水泥”(互聯網——訂房中心)的模式。”

1999年攜程就有了800個預訂電話；2000年確立了繞開支付與配送的酒店預訂模型；2002年就實現了盈利。待到資本市場開始回暖的時候，攜程第一個沖出去，2003年12月在納斯達克上市，今天的市值將近60億美金。

接下來的就是如家的故事，這是季琦今天提起來都會略帶一點傷感的回憶。

攜程上市前最后一次融資后，公司存有大量的現金，這或許是創始人性格所致，存糧食好過冬。不過看著賬上的資金，他們也都覺得肉疼——這都是以稀釋公司原始股東股權為代價換來的。

有了錢，就要想辦法投出去換更大的回報。通過對攜程訂房數據的分析，他們發現大城市里便宜的酒店賣得最好，可是攜程上偏偏就這種類型酒店最少，而且少數幾家酒店也只肯賣少量的房源給攜程。

沒有房子怎么辦？幾個說起來也是在搞互聯網的人開始琢磨去做上游，開始自己做酒店。

如家就這么誕生了，盡管經歷了從加盟到直營的艱難轉型，但經濟型酒店的模式自如家起開始在中國大地遍地開花。

在季琦看來，如家能夠成為開風氣之先者，并不是沒道理的：“在傳統行業引入風險投資。現在好像沒有什么稀奇的，那個年代風投大多學習硅谷模式，關心技術和IT，很少投資酒店這種傳統的行業。我們一開始就設計好，經過若干輪融資，準備上市，達到我們將多余現金利益最大化的目的。我們將互聯網行業“快魚吃慢魚”的提法帶到酒店業，講求速度和效率，而不是步步為營、按部就班。同時引入許多現代管理工具和手段：ERP系統，基于平衡計分卡的績效考核等等。”

把握自己的命運

非典成為季琦人生的風水嶺。

在非典陰云下，酒店業遭到致命打擊，不論是公司內部還是公司外部，都有聲音說應該控制風險，收縮戰線。作為CEO，季琦的看法是，風險也是機會，如果能利用這次危機，擴大規模，就能為日后長遠發展奠定堅實基礎。

爭議為他日后的出走埋下了伏筆，2004年，公司朝著上市的方向大踏步邁進，一切看起來越來越好，而董事會卻決定用職業經理人孫堅代替創業者季琦。

沈南鵬曾公開談到，請走季琦是“如家做得最對的一件事。他可以創辦如家，但當如家發展到一個高峰，需要從20家、30家擴張到200家的時候，就需要有一個懂得連鎖經營的職業經理人來統領企業。”

對此，季琦在《波士堂》節目中，對于“攜程四劍客”，他稱沈南鵬為“沈先生”，其他兩人均直呼其名。

兩年的禁止進入同業時期后，季琦又殺回酒店業。一個朋友問他：“中國未來可以容得下幾家大型經濟型連鎖酒店？”季琦說四五家是至少的吧。朋友又問：“中國有人比你更熟悉經濟型酒店行業嗎？”他想了想：“我不敢說是惟我一個，但也是其中之一吧。”

于是，他又重新殺進了這個競爭已經高度白熱化的行當。

和競爭對手相比，漢庭的特色在于服務更為精細，季琦不無得意地在博客上總結成功之道：“不再用比較卡通和張揚的彩色色塊，而是改為較為沉靜平和的溫馨風格；時尚簡約的專利衛生間；光纖接入、雙網口、公共區域無線覆蓋的升級互聯網服務；房卡、會員卡、梯禁門禁的一卡通；不用退房的“無停留離店”；有利于頸椎的蕎麥枕頭；有格調的印象派油畫……漢庭快捷儼然是老版經濟型酒店的升級版。“在選址上和其他品牌錯開，我們要進入中心城市的中心位置，以長三角為主，逐步向渤海灣和珠三角發展。一開始就將最主要的經濟地區連成子網絡，對于商務客人來說比較方便。”

對于他個人來說，這一次是真正掌控了自己命運。柳傳志告訴他：“公司要有主人。”創始團隊始終掌握了五成以上的股份。

金融危機時，季琦自己掏錢追加購買公司股份，為的是給投資人和公司員工以信心，事后經歷顯然說明，這是他做的最劃算的一筆投資。

對于未來，季琦從來沒有表達過要做新事業的決心，在經濟型酒店行業搞“微創新”成了他眼下最重要的工作。

畢竟，這一次，他終于成了公司的主人。