誰在替馬云唱贊歌

　　關于馬云的新聞，從雅虎股權爭端、衛哲辭職、淘寶曝光、售股套現、B2B私有化，到最近的馬云準備引退的傳聞等等。細心的人會發現，但凡馬云遇到危機，就會有一段精彩的馬云語錄，我們不妨總結一下關于私有化的那一部分作為開始——
　　關于馬云的新聞，從雅虎股權爭端、衛哲辭職、淘寶曝光、售股套現、B2B私有化，到最近的馬云準備引退的傳聞等等。細心的人會發現，但凡馬云遇到危機，就會有一段精彩的馬云語錄，我們不妨總結一下關于私有化的那一部分作為開始——07年：不會對高股價有任何壓力……投資阿里就是投資中國的未來：09年，一定會給股東以豐厚的回報：09年，我們承諾的不是股價；10年，我沒有必要忽悠大家；10年，那些總是嚷著要分紅的股東在危機到來時卻跑得最快；12年，出于對B2B股東負責我們決定“私有化”……
　　馬云所說的每一段話，每當你看到馬云義正言辭的講出來的時候，觀眾們都不會懷疑任何一句是假的，但當我們把他所有關于同一件事的講話拼在一起時，無疑是前后矛盾的，難道是我們自己的邏輯出了問題?是的，你不得不佩服馬云，在每一次危機爆發之后，馬云式的“公關”恐怕要給許多人都上了一堂的確夠“別開生面”的營銷課。
　　更令人不解的是，每一次馬云的危機來臨時，媒體們卻并不像對三聚氰胺或皮革奶事件一樣——關注得像立刻打了雞血一樣，去對不良行為群起而攻之。相反，我們竟然還能在不少媒體上看到了大片的歌頌之聲。什么“阿里巴巴經歷轉型再造”、什么“衛哲引咎辭職幕后馬云策動阿里轉制”……這些的確讓我們這些好人們疑惑了，當危機爆發之后，多數人都在接力捧著馬云的臭腳，說馬云自爆家丑，說是什么高明的公關!既然馬云沒有花錢買通所有的媒體，那么是什么讓媒體們如此有默契?是誰一直在替馬云唱贊歌?
　　其實要認識一個真實的馬云，并不一定是一件很難的事情。但最重要的莫過于，你不能只關注馬云在《贏在中國》或CCTV之外的其它媒體上的講話，那是“化過妝”的馬云。真正的要看清楚一個人，你只須關注他在重大利益取舍時，做了什么樣的選擇。我們不妨選幾個案例來研究與分析。
　　第一，私有化是為了“轉型升級”還是“關門打虎”?
　　不得不說，馬云的解釋總是很完美。不論做任何事，傷害任何人的利益，都會有各種不同的完美理由。關于私有化，馬云在公開信里說，是因為B2B的業務模式面臨著巨大的挑戰，需要加快轉型和升級。阿里巴巴B2B公司上市的時候只融17億美金，但私有化要花出去20多億美金，這看起來“似乎”是個賠本的生意。
　　但事實是這樣嗎?事實上對于馬云來說，當年以這個價格拿到了這個錢，現在還是以差不多同樣的價格把股份收回來，這筆錢差不多等于就是無息貸款。而且，阿里巴巴集團為什么會在這個時候選擇私有化，馬云是在下著一盤什么棋?私有化雖然溢價百分之三十，但是對于長期價值投資的股民而言，將會是巨大的打擊，要知道，阿里巴巴在香港上市之初，通過阿里集團的造勢，一度把股價炒到41港元，而如今只有十港元左右，如果是在四十港元買入的股民，如今阿里巴巴B2B平臺香港私有化后，將會蒙受巨大的損失，而阿里巴巴總部卻因為私有化，而獲利頓豐!
　　也許說到底，阿里巴巴的私有化最大的一個考慮還是處理雅虎的股份問題，B2B這塊上市公司，雅虎作為第一大股東，按上市公司這種公開化肯定不利于底下的操作，如果私有化以后他們就可以關起門來自己解決了，或者我們說可以關起門來打虎了。這樣對馬云來說會更有利，等到把雅虎問題解決完以后，阿里巴巴就可以整體上市了。
　　第二，“揮淚斬衛哲”是利益爭斗，還是真的為了“客戶第一”?
　　關于馬云“揮淚斬衛哲”，這一招讓我們想到了什么?是否讓人想到了之前大家比較愛玩的“殺人游戲”?一個富有經驗的殺手，為了讓自己的同伴繼續“潛伏—下去，完成殺人任務，來了個自殺式的了結，以迷惑敵人，擾亂視線。就像馬云的解釋所說，為維護公司“客戶第一”的價值觀及誠信原則，不得不“刮骨療傷”。馬云的這個解釋，當初是有人相信的，但讓人感到困惑的是，馬云和衛哲相交多年，如果衛哲是個及其追求短期利潤的人，以馬云的聰明，他不可能在十年后才看清。2006年，當馬云把衛哲請到阿里巴巴的時候，他就應該很清楚地明白。仔細分析不難發現，馬云的政治家手腕也絕不僅體現在衛哲一人身上，2001年，痛恨MBA的馬云把四個同事送回了MBA；2007年年末2008年年初，淘寶網總裁孫彤宇、阿里巴巴集團COO李琪、阿里巴巴集團CTO吳炯、阿里巴巴集團資深副總裁李旭暉相繼辭職“輪休”或“學習”，被外界廣泛解讀為“杯酒釋兵權”，其中尤以孫彤宇被突然解職而嚎啕大哭引起軒然大波。
　　一位接近阿里巴巴的人士說，馬云當初請衛哲來有另外的一層意思。因為當時在阿里巴巴內部，關明生的聲望其實已經高過了馬云，所以馬云需要用衛哲來平衡關明生，而打掉了關明生，自然衛哲就會變成另一個威脅，看來在阿里想當好“老二”，的確不容易，馬云的政治權謀不下于新中國的第一代領導人。
　　所以，對于“揮淚斬衛哲”，也許這樣解釋更合理：自爆“欺詐門”是掩飾阿里巴巴中國供應商增長乏力的現實。衛哲引咎辭職是因為利益分配不均，阿里內部不同價值觀斗爭的結果。這符合馬云“階段性用人觀”。衛哲已經帶領阿里巴巴B2B完成上市、財報等歷史使命，馬云借此事件進行B2B公司改朝換代，完成集團戰略布局。是2010年馬云與雅虎股權之爭的延續。曾有人判斷“馬云或出局”，所以馬云高調做出讓衛哲等高管果斷離職的公關秀，是向雅虎宣示其絕對控制權。第二，馬云打造的企業文化是為阿里服務，還是為自己的統治服務?
　　馬云在公司治理上不僅求諸于武俠夢，更求諸于宏大的口號、輿論控制、思想洗禮、人治導向、“政治掛帥”的業務體系、戰爭式的話語體系和充滿斗爭思想戰略路徑。2001年到2003年，在阿里巴巴最為艱難也最為關鍵的三年內，馬云就曾以“延安整風運動”來統一價值觀、統一理想。同時，他還以“抗日軍政大學”來培訓干部團隊的管理能力，以“南泥灣開荒”培養銷售人員面對客戶應有的觀念、方法和技巧。馬云說，通過運動，把跟我們沒有共同價值觀，沒有共同使命感的人，統統開除出我們公司。
　　2009年，《馬云管理日志》出版。該書中很多地方都或直接或間接地與毛澤東思想掛鉤，如“延安整風”、“萬里長征”、“打持久戰”、“集中優勢兵力”、“建立根據地”等等。和戰爭謀略比，馬云熱衷搞“思想運動”在業內更為著名，并隨著阿里巴巴的繁榮而愈演愈烈。世界上鮮有一個公司有如此多的“文化”：阿里巴巴的“笑臉”文化，支付寶的“手印”文化，淘寶的“倒立”文化，雅虎中國的“光腳”文化。而凌駕于各種“文化”和價值觀之上的，是馬云的“運動式”管理思想。某前阿里員工對于馬云一手打造的企業文化，斷續的描述可以歸結為：專制、洗腦、層級森嚴、虛偽和勾心斗角。他說，阿里巴巴則更像是一個“帝國”，而馬云更像是這個帝國的統治者。在整個阿里巴巴集團里，員工被分類成M、P和S.理財周報掌握的信息是，M代表的管理層級別就有10層之多，馬云是唯一的M10，M9空缺。P代表的個人職務級別分為14級之多。銷售及客戶服務人員則被稱為C。復雜的制度體系之上，馬云始終保持著教父般的角色。他甚至每年為阿里巴巴集體婚禮證婚，今年已經是第七年。
　　最有意思的是，馬云在各子公司把人力資源部門改造成地方級的“政委體系。”所謂的“政委體系”是從組織結構上分三層，最基層的稱為“小政委”，分布在具體的城市區域，與區域經理搭檔：往上一層是與高級區域經理搭檔；再往上就直接是阿里巴巴的人力資源總監。政委主要起督查的作用，馬云希望能從一線員工開始進行價值觀的傳輸。據說，“政委體系”便是馬云從軍事題材連續劇《歷史的天空》和《亮劍》中獲得靈感。而在業務體系，馬云設置了“總參謀長”一角，由曾鳴擔任。
　　或許在馬云式的“公關”之下，在媒體們的賣力配合下，阿里的壞事，儼然變成了一件大好事，大眾的視線就這么被轉移。說不定若干年之后，還能成為危機公關的典型案例，來教導那些剛剛入門的懵懂小朋友，想想這個世界可真美好!
　　但有初一就有十五，有高峰就會有低谷，出來混總是要還的。馬云式的公關早晚也會為人所洞悉。就像羅振宇說的那樣，馬云的解藥是周鴻發為。一個人把自己造成無缺陷的神，就會被一次次無情的揭露，直到破滅。但周鴻神是中國公關界的哥德巴赫猜想，你根本破不了他。所有人都知道他是誰，所以360出任何負面都無損他的公關形象。薛蠻子說過：老子渾身是缺點但就是不改。承認缺點并暴露，就能免疫。
　　今天，有互聯網、有微博，有民眾的智慧。輿論也不再是那個任人打扮的小姑娘了。觀點輸出、強力引導，也總有人會按常識去分析，再高明的公關也架不住分析。看如今的馬云的公關水準跟以往相比，顯得蒼白了很多，也許因為信他的人越來越少。曾幾何時，馬云式公關呼風喚雨，屢試不爽，為何今天卻不靈了呢?也許是因為狼未了喊多了，也就沒人相信