京東商城背后的狂人

劉強東是個異類。他毫無互聯網背景，2003年以前，對互聯網的了解僅是“QQ可以泡MM”。2004年，他涉足電子商務領域，此時最早的B2C公司亞馬遜出現已十年。可是，劉強東僅用了五年時間，就做到中國B2C電子商務的第一。

讓電腦城消失吧

1992年，劉強東抱著“學而優則仕”的夢想，考入中國人民大學社會學系。入學沒多久，師兄告訴他，社會學與從政無關，而且就業情況在人大倒數第二。劉強東心里發涼，開始找一切機會參加社會實踐。

大三時，劉強東開始學習編程。靠這項專長，他掙到十幾萬元。大四，劉強東盤下中關村附近的一個飯館，誰知不到一年就賠光了，還背上了債。

1996年大學畢業后，劉強東進入一家日資企業工作，業余時間編程賺錢還債。外企待遇優厚，劉強東干了兩年，卻決定放棄。他懷揣著積攢下來的一萬多元存款，走上了創業之路。

一開始，劉強東做光磁產品代理。他既是老板，又是員工，每天一臉稚氣地站在樓下發傳單。正在讀研的女朋友時常問他三個問題：難道你一輩子就要這么生活下去嗎？為什么我們不能一塊出國呢？你為什么不能考研呢？

“苦和累都不算什么，我創業前三年最大的痛苦，是世界上沒有一個人能理解我。”劉強東說。

劉強東并沒有什么優勢，柜臺位置差，人手不足，但他發現，很多人連最基本的電腦操作都不會。他主動為客戶做起了免費培訓，這一舉措為京東積累了大量客戶。三年后，他成為全國最大的光磁代理商。

代理商的生意很簡單，只要能拿到好產品的代理權，賺錢很容易。劉強東逐漸意識到，代理商是一個沒有價值的流通環節，廠商或分銷商可以跨過代理商，直接到達零售商。如果不轉型，他們會死得很慘。

劉強東決定做零售。2001年，“京東多媒體”第一家零售店在中關村開張。五個月后，第二、第三家店相繼開張。“京東要做全國性的連鎖店，像國美一樣，讓中關村電腦城消失！”這是劉強東當時的豪言。

無心插柳新模式

2003年4月，劉強東買來兩車方便面、火腿腸和礦泉水，發給六十多名員工，讓他們待在家里，以躲避非典疫情。對一個月前還在謀劃2003年將連鎖店從12家增加到18家的劉強東來說，這無疑是個不小的打擊。

安排完員工后，劉強東需要面對幾百萬的庫存產品。為了提高毛利，京東一向是現貨現結。如果賣不出去，所有虧損都將由京東承擔。非典造成IT產品大幅跌價，最嚴重時一個月價格跌去30%。如果非典遲遲不結束，京東最多只能堅持半年。

互聯網似乎是唯一可能的銷售渠道了。

劉強東上學、打工、創業都在中關村，他卻從沒想過自己跟互聯網有什么關系，也沒想過去做電子商務。非典幾乎是以一種強迫的方式，讓劉強東開始接觸互聯網。他和員工在硬件論壇上發帖，瘋狂加QQ好友，推銷產品。這種原始的方式注定只能是事倍功半，折騰了十幾天，他只做成幾單生意。

6月底，非典得到控制，京東的業務恢復正常。心有余悸的劉強東不敢再貿然擴張，而網上那些用戶仍然不時有需求，要求京東開設自己的網站。得知一個小型網站一年不過花費一千多元后，劉強東決定建立自己的論壇。

也許是早期客戶的口碑效應太大，在只有一個簡單的論壇，沒打過任何廣告的情況下，京東網上的訂單持續增加。到2003年年底，網上訂單超過了1000單，最多的一天有35個，比一個線下連鎖店都多。劉強東感覺到這個速度的可怕，于是招了技術人員開發商城程序。

像餓狼一樣戰斗

2004年1月1日，“京東多媒體網”電子商務網站上線。自此，劉強東完全被互聯網吸引。

這一年，京東是線上線下業務并行發展，劉強東可以很直觀地比較兩種零售方式。在2004年的6000萬銷售額中，來自線上的只有1000萬，京東的業務主要來自線下，兩者的增長速度卻有天壤之別：線下業務增長不到15%，線上業務的月復合增長率卻達到26%。這讓劉強東開始思考，未來是繼續做線下連鎖店，還是放棄線下，專心做網上銷售？

京東的團隊幾乎沒有人認為兩者存在沖突，一個規模大，一個速度快，完全可以同時運行。劉強東卻不這么想，他說：“一個人不可能同時做好兩件事，一個公司的核心能力也只有一點。我們那么小，一定要把所有資源集中在一起，才能獲得一些競爭力。”劉強東決定放棄連鎖店，轉戰網絡。

網上零售在成本上的優勢顯而易見：沒有店面租金、水電費用、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員。國美等家電連鎖企業的費用率在11%~12%之間，而京東關掉線下連鎖店后，費用率立刻從10%降到個位數。劉強東說：“雖然京東現在比國美、蘇寧小很多，但只要成本永遠比它們低，周轉率永遠比它們快，我就不用怕。”

（摘自《今日財富#8226;銷售與管理》2011年第6期圖/孫淑琴）