日本日產(chǎn)生產(chǎn)方式的發(fā)展及淺析

摘 要：本文主要介紹日產(chǎn)生產(chǎn)方式NPW由來及發(fā)展，其核心的思想以質(zhì)量為中心、徹底排除浪費，實現(xiàn)供應(yīng)與客戶需求同期，以及不斷課題改善的同期化生產(chǎn)。在以訂單為起點的需求拉動式生產(chǎn)方式下，日產(chǎn)汽車公司致力于通過全球化企業(yè)管理貫徹NPW，實現(xiàn)公司經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化、精益化、持續(xù)化。

關(guān)鍵詞：日產(chǎn)汽車公司；日產(chǎn)生產(chǎn)方式；同期生產(chǎn)；訂單生產(chǎn)；順序遵守

[中圖分類號]：F273.1 [文獻標(biāo)識碼]：A [文章編號]：1002-2139(2011)-17-0230-04

日產(chǎn)汽車公司是日本第二大汽車公司，自創(chuàng)立至今在全球累計生產(chǎn)銷售了超過1億輛汽車。從20世紀(jì)80年代發(fā)展輝煌到90年代末衰落后聯(lián)盟雷諾，再到2010年躋身成為世界第六大汽車公司。日產(chǎn)汽車公司僅僅用十余年時間，以強大的研發(fā)技術(shù)、同期生產(chǎn)實力以及成本控制能力得以快速恢復(fù)壯大，并成為中國市場發(fā)展最快的外資品牌之一。

今天，日產(chǎn)汽車公司向客戶提供一對一定制的車型式樣選擇，同時為消費者提供個性化配置改裝服務(wù)，使得車型配置最終可以達(dá)到數(shù)萬種之多。消費者能有如此繁多的車型品種配置選擇，在日產(chǎn)生產(chǎn)方式實施之前是難以想象的。純粹通過預(yù)測訂單進行車型生產(chǎn)，往往與客戶需求不一致，結(jié)果是庫存車積壓，無法滿足消費者需求，造成放棄購車可能性增加。因此，為了避免訂單流失和實現(xiàn)一對一定制銷售方式，訂單式生產(chǎn)成為必然選擇。至此，日本日產(chǎn)汽車公司走上了更加貼近市場的獨特訂單生產(chǎn)方式。

1、日產(chǎn)生產(chǎn)方式由來及發(fā)展

由于日本在80年代面臨汽車行業(yè)重大轉(zhuǎn)換期，日本汽車市場日趨飽和，日元高居不下汽車行業(yè)出口型企業(yè)已告別快速成長時代。在低成長的時代企業(yè)競爭更加白熱化，在構(gòu)筑與其他公司競爭的優(yōu)越性基礎(chǔ)的前提下，強化質(zhì)量和成本的競爭力以及加快改革的速度則顯得更為重要。

日產(chǎn)汽車公司從1985年開始針對生產(chǎn)現(xiàn)場管理進行一些基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化及PDCA的循環(huán)管理模式。然后，在1985-1991年之間工作中有計劃地進行采用TQC（全面質(zhì)量控制）、TPM（全面生產(chǎn)管理）、JIT（準(zhǔn)時化生產(chǎn)）的方法以提高教育并擴大作業(yè)技能。現(xiàn)場的基礎(chǔ)能力及管理能力提高了，質(zhì)量(Q)交貨期(D)、成本(C)等方面都顯著地優(yōu)化了。

然而在另一方面，日產(chǎn)汽車公司生產(chǎn)工廠眾多，尊重各工廠生產(chǎn)活動的自主性的結(jié)果則產(chǎn)生一些如：工廠之間，部門之間價值觀和活動的重點各自不相同；某個工廠所發(fā)明的技術(shù)訣竅等好的東西沒有被大家有效地互相利用；由于指導(dǎo)方法不同，讓海外分公司或協(xié)作單位對事情的處理束手無策等不良后果。于是日產(chǎn)汽車公司探索通過不斷的努力謀求現(xiàn)場管理“體質(zhì)”的改善，在質(zhì)量和成本等綜合能力方面確保持續(xù)競爭力水平，并將這些管理方式凝結(jié)為具有日產(chǎn)自身特質(zhì)的生產(chǎn)方式。

1990年以后，日產(chǎn)汽車公司雖然廣泛在海外設(shè)立工廠和研發(fā)中心，面對生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境日趨惡劣的壓力，很迫切的需要面向全球進行標(biāo)準(zhǔn)化。日產(chǎn)把各個工廠好的地方作為日產(chǎn)的生產(chǎn)方式進行收集匯總，在1994年發(fā)行了命名為『日產(chǎn)生產(chǎn)方式』的小冊子。為了能夠在全球進行展開，命名為『NPW（Nissan Production Way）』。

1997年時任日產(chǎn)汽車公司副社長南光成面向生產(chǎn)部門發(fā)布實施「同期生產(chǎn)導(dǎo)入宣言」，日產(chǎn)汽車公司訂單生產(chǎn)型「同期生產(chǎn)」的生產(chǎn)思想被正式確立下來。2000年日產(chǎn)與雷諾聯(lián)盟之后，結(jié)合日產(chǎn)復(fù)興計劃(NRP)，再到日產(chǎn)180計劃(N180)，以及后續(xù)日產(chǎn)價值提升計劃(NV-UP)，通過三項重大行動，不斷凝結(jié)全公司新的管理方針，在此基礎(chǔ)上進行NPW第二次大幅度的修改和補充。在此期間，NPW作為統(tǒng)一日產(chǎn)本土與海外據(jù)點管理主軸和工作指南，被廣泛宣講和應(yīng)用。

2005年日產(chǎn)復(fù)興計劃提前一年全面達(dá)成，全球生產(chǎn)總量已恢復(fù)至400萬臺/年。2000年之后，日產(chǎn)在吸收融合西方管理理念中，產(chǎn)生的新思路以及新工具、新評價方法等。如NPW的行動方針增加了「NISSAN WAY」日產(chǎn)方式的描述；「QCD」轉(zhuǎn)變?yōu)椤窺CT」強調(diào)時間概念的認(rèn)識；同期生產(chǎn)從單一的訂單-交車的同期，增加了商品開發(fā)的同期的「雙渠道」概念；作為NPW的大前提，明確記載「人性化」和「關(guān)心地球環(huán)境」。日產(chǎn)汽車公司隨即在2006年公布了NPW第三版。[1]

圖1 NPW發(fā)展形成軌跡示意圖

從客戶在經(jīng)銷店按個性化配置需求下訂單開始，訂單生產(chǎn)需要在更短的時間完成車輛的生產(chǎn)制造，在消費者需求的時間內(nèi)迅速提供車輛。為實現(xiàn)訂單一對一定制生產(chǎn)，對日產(chǎn)汽車公司價值鏈各關(guān)聯(lián)企業(yè)部門管理提出共同的課題。正是基于『不斷地對顧客需求進行同期』和『不斷地對課題進行顯現(xiàn)化和改善』兩個核心概念構(gòu)筑了日產(chǎn)生產(chǎn)方式(Nissan Production Way，簡稱NPW)。日產(chǎn)生產(chǎn)方式的目的不斷提高企業(yè)「收益力#12539;競爭力」，切實地構(gòu)建與客戶同期、整體最優(yōu)的「生產(chǎn)系統(tǒng)」。

1.1日產(chǎn)生產(chǎn)方式的基本思想

一般來說，生產(chǎn)活動，相對于人、物、設(shè)備等輸入，在附加一些附加價值之后，生產(chǎn)出產(chǎn)品。這些輸出通過質(zhì)量（Q）、時間（T）、成本（C）等評價。將這個變換的程序更加高效地、快速地運行，也就是說，用最少的輸入產(chǎn)生最大的輸出的系統(tǒng)，就是生產(chǎn)方式。

圖2 日產(chǎn)生產(chǎn)方式基本思想

在日產(chǎn)生產(chǎn)方式的基本思想是“質(zhì)量基準(zhǔn)、浪費的徹底排除”。在制造業(yè)當(dāng)中，為了取得在市場上競爭的優(yōu)勢，所有活動當(dāng)中以保證質(zhì)量作為工作首要前提。所謂浪費可以從3個側(cè)面不同的角度來闡述：“機會的損失浪費”、“資源的浪費”和“工作方法的浪費”。徹底消除這些浪費就可以實現(xiàn)成本的降低、提高制造能力，并對改善現(xiàn)金的流動性做出貢獻。

如果沒有能夠做到標(biāo)準(zhǔn)化、決定的事情不能得到推進、沒有考慮整體效果而只做出部分合理的判斷等現(xiàn)象，日產(chǎn)公司認(rèn)為這是“工作方法的浪費”，應(yīng)該按照“一次、源頭、徹底”的行動規(guī)范，改善工作方法。

·一次了結(jié)： 對每一件工作都要確實決定，目前已經(jīng)完全解決。不要指望后面的工序，要在前面解決。

·追根索源：在源頭追問原因，并改善，時常根據(jù)實施做出判斷，確認(rèn)真正的目的。

·追求徹底：徹底追求最好的工作方法并標(biāo)準(zhǔn)化，已經(jīng)決定的要堅決貫徹，絕不妥協(xié)。

圖3 日產(chǎn)生產(chǎn)方式的通用管理·改善工具

日產(chǎn)生產(chǎn)方式制造理想狀態(tài)是“保證客戶必要的所有質(zhì)量；在必要的時間，生產(chǎn)必要數(shù)量的客戶必要的產(chǎn)品；用最少的成本生產(chǎn)；關(guān)懷員工。”

在日產(chǎn)生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上，運用JIT、SQC、TPM等工具，以應(yīng)有目標(biāo)為目標(biāo)推進改善活動。為了更加發(fā)展和進化NPW，將應(yīng)有目標(biāo)更加具體地用可以看得見的方式共享，以及在所有過程中共享就變得非常必要了。在推進活動的過程中，各工廠的直接生產(chǎn)、零部件供應(yīng)商的同步生產(chǎn)等，作為日常生產(chǎn)方式進展的具體的形式，思考方式完全一樣的東西出來了。日產(chǎn)稱之為『同期生產(chǎn)』，把它作為日產(chǎn)生產(chǎn)方式的明確形式共享。

同期生產(chǎn)，是日產(chǎn)生產(chǎn)方式的應(yīng)有目標(biāo)和基本思想具體體現(xiàn)的理想狀態(tài)，日產(chǎn)生產(chǎn)方式是包含為了營造同期生產(chǎn)狀態(tài)的考慮思想和管理技術(shù)的應(yīng)用的一些實踐活動的總稱。[2]

1.2面向訂單-交車渠道的三大支柱

日產(chǎn)汽車公司將『同期生產(chǎn)』分為兩個渠道。其一，商品開發(fā)同期的渠道，根據(jù)客戶的(期望信息等)的需求，在客戶期望的時候(及時地)把新的商品提供給客戶是該軸線(車款～設(shè)計～生產(chǎn)技術(shù)～制造現(xiàn)場～新商品投產(chǎn))的目標(biāo)，即與客戶的同期；其二，訂貨－交車同期的渠道，就像同期生產(chǎn)定義那樣根據(jù)客戶的訂購信息，進行連貫的生產(chǎn)，達(dá)到訂單確定生產(chǎn)的狀態(tài)。如圖5所示，為了實現(xiàn)這種狀態(tài)力求貫徹縮短生產(chǎn)周期、力求達(dá)到前后工程之間無庫存的工程間直接聯(lián)系化、生產(chǎn)計劃達(dá)到100%順序和時間遵守。通過這些活動也就是達(dá)成‘零不良’、‘零故障’、‘縮短準(zhǔn)備時間’的目標(biāo)。追求訂單確定生產(chǎn)的同期生產(chǎn)，需要比現(xiàn)在更加側(cè)重于 包括供應(yīng)商到整車運輸，從接受訂單那一天開始到交車過程中所有工程都要按照對整體(或體系)最合適的觀點，而非對自己(或局部、自身部門)最合適去對待“物流”和“信息流”管理。

日產(chǎn)汽車公司將『同期生產(chǎn)』的生產(chǎn)方式從訂單～交車渠道的全過程劃分為5個活動領(lǐng)域。為了實現(xiàn)NPW所追求的『同期生產(chǎn)』，日產(chǎn)汽車公司將生產(chǎn)活動領(lǐng)域轉(zhuǎn)化“移動的體制”“加工的體制”“作業(yè)順序的體制”的三大生產(chǎn)系統(tǒng)支柱。

日產(chǎn)生產(chǎn)方式所追求的制造狀態(tài)，是有機地發(fā)揮這三大支柱的功能，進行改善、改革，向「同期生產(chǎn)」這樣理想狀態(tài)靠近的狀態(tài)。

（1）移動的體制（生產(chǎn)管理）

在生產(chǎn)系統(tǒng)中首先考慮移動的體制。明確物料的流動方式，設(shè)定其應(yīng)有的姿態(tài)。在『不斷的追求對顧客的同期』中，要確保如何遵守交期，如何盡量地減少不產(chǎn)生附加價值的停滯和運送，如何的不斷追求生產(chǎn)周期的縮短。一連串的物的流動如何進行總括起來，需要對工程順序進行設(shè)定。移動的體制管理對象包括從生產(chǎn)指示、購入指示開始到荷姿、保管、運輸?shù)葮I(yè)務(wù)范圍。

（2）加工的體制（工程管理）

在這里所說的『加工的體制』是指，不懈地實現(xiàn)與客戶同期時，隨著作業(yè)工程的進展，加工程度逐漸加深、如何達(dá)到要求品質(zhì)和無浪費地增加價值的體制。加工的體制代表性的表現(xiàn)是NIMS，NIMS即力圖徹底排除無價値工程以及作業(yè)、動作的活動。大幅度地調(diào)整工程設(shè)計、設(shè)備式樣后、實現(xiàn)了靈活對應(yīng)產(chǎn)量、機型的目的以及整合了工程、減輕了作業(yè)負(fù)荷。加工的體制由廠房、工程設(shè)計、設(shè)備式樣、模具·治具式樣、周邊機器、布局6個項目構(gòu)成。

（3）作業(yè)順序的體制（現(xiàn)場管理）

在有了“移動的體制”和“加工的體制”之后，然后才有『作業(yè)順序的體制』。為了能夠很順利的對應(yīng)顧客的要求進行生產(chǎn)，需要建立一套很完整的順序和規(guī)則。日產(chǎn)汽車公司通過全面流程業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，對顯性和隱性知識進行固化。典型示例是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書，里面填寫的是最合適的作業(yè)方法，能夠達(dá)到目標(biāo)品質(zhì)、交期、遵守成本，而且確保安全。怎樣設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、怎樣按此展開培訓(xùn)，都要切實地標(biāo)準(zhǔn)化。明確了作業(yè)順序的體制能有力地支撐移動的體制及加工的體制。[3]

1.3訂單生產(chǎn)方式的思想轉(zhuǎn)換：「ANSWER」系統(tǒng)的導(dǎo)入

日產(chǎn)汽車公司從「庫存補充型生產(chǎn)」到「訂單型生產(chǎn)」的思想轉(zhuǎn)變始于1991年，當(dāng)年車輛生產(chǎn)計劃編制原則進行大幅調(diào)整，稱之為「ANSWER(All Nissan Say Welcome to Every Customer)」新生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)(用于銷售訂單處理與生產(chǎn)計劃編制等信息處理)開始導(dǎo)入。1994年正式提出并印發(fā)「日產(chǎn)生產(chǎn)方式」手冊，1997年「同期生產(chǎn)導(dǎo)入宣言」發(fā)布實施。

1991年之前，在日本汽車市場需求旺盛的背景下，日產(chǎn)汽車公司提供的車型種類增加，與此同時汽車產(chǎn)量供給不足且汽車生產(chǎn)周期和交貨期較長，無法向經(jīng)銷店/客戶提供準(zhǔn)確的到貨時間。在此情況下，需要導(dǎo)入了新的生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)進行改善對應(yīng)。因此以營銷部門、生產(chǎn)管理部門、系統(tǒng)開發(fā)部門為中心，構(gòu)筑新的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。統(tǒng)一管理從接受訂單、生產(chǎn)、出廠、運輸為止所有信息的系統(tǒng)。回答每一個客戶將在什么時候交車，并將這些信息反映到每天的生產(chǎn)之中。

導(dǎo)入『同期生產(chǎn)』宣言以后，這個生產(chǎn)管理系統(tǒng)機能就開始發(fā)揮顯著作用。積極的排除在制造工程和供應(yīng)商之間中制約因素（設(shè)備能力、車型品種切換、勤務(wù)體制等制約），而對于生產(chǎn)管理本身根本性改善活動直到現(xiàn)在仍在不斷推進中。2001年12月日產(chǎn)汽車公司‘訂購—交車’一體化和效率化活動在各部門之間水平展開，并設(shè)置SCM本部統(tǒng)籌全供應(yīng)鏈管理，最終在組織機構(gòu)上保證NPW訂單生產(chǎn)方式有效推行。

2、訂單生產(chǎn)模式下NPW的應(yīng)用

2.1銷售與生產(chǎn)聯(lián)動

什么是訂單生產(chǎn)？所謂訂單生產(chǎn)就是確定生產(chǎn)計劃一定要反映訂單信息，并嚴(yán)格按照計劃生產(chǎn)。具體來說其目標(biāo)有以下3點：提高確定計劃當(dāng)中的訂單比率；無論什么都要按照確定計劃生產(chǎn)；在各工序之間不能保留庫存。在減少商品車庫存的同時，每一道工序都應(yīng)該無止境地追求縮短生產(chǎn)周期，擴大能夠按照確定計劃生產(chǎn)的工序范圍。

圖4 日產(chǎn)銷售與生產(chǎn)聯(lián)動體制

為達(dá)到NPW所追求的同期生產(chǎn)滿足訂單確定生產(chǎn)的狀態(tài)（如圖7），客戶到達(dá)經(jīng)銷店選取自己需要的車型，經(jīng)銷店接收訂貨后在ANSWER系統(tǒng)直接登錄訂單信息，并反饋客戶約定交車日期。營銷部門基于顧客的確定訂單信息，明確訂單順序時間確定銷售計劃。在車輛完成預(yù)定日的4天前傍晚時分，將銷售計劃通過固定算法，在ANSWER系統(tǒng)運算生成生產(chǎn)計劃批量，一齊將計劃發(fā)送給整車生產(chǎn)工廠、零部件生產(chǎn)工廠（模組工廠）。同時，對于外協(xié)零件廠家（供應(yīng)商）的基于順序時間確定計劃之上的納入指示，也是在同一時間進行發(fā)送，接下來生產(chǎn)部門進行平準(zhǔn)化連續(xù)生產(chǎn)安排。

編制生產(chǎn)計劃批量設(shè)定基本想法是，為了追求不斷地與顧客的同期，以『ANSWER』系統(tǒng)為基礎(chǔ)，形成對應(yīng)『訂單生產(chǎn)』的生產(chǎn)計劃批量。車輛的生產(chǎn)計劃批量基本上是以“1臺套”單位 。因為各種車型的型號、配置、顏色等的種類很龐大。因此把一些不能批量生產(chǎn)的、或者車型不同導(dǎo)致生產(chǎn)工時差異很大，需要進行生產(chǎn)安排平準(zhǔn)化。綜合供應(yīng)商零件生產(chǎn)批量、整車零部件物流包裝供應(yīng)按照的“1臺套”進行設(shè)定。但實際上，供應(yīng)商和汽車生產(chǎn)工廠會根據(jù)零部件特性或者生產(chǎn)能力，分為以批量大小“1臺套”進行生產(chǎn)的『同步生產(chǎn)』、以出貨批次為單位（1天4批次進度）批量進行生產(chǎn)的『批次生產(chǎn)』、以1天批量為生產(chǎn)單位的『日生產(chǎn)』等等。

那么，車輛的生產(chǎn)指示，就是順序時間確定計劃本身，會指示給車體的焊接工程。而商品車的運輸也是基于順序時間確定計劃來實施的。商品車就會被裝載至轎運車，按照所設(shè)定的目的地進行出貨。這樣一來，就會使零件生產(chǎn)、車輛生產(chǎn)、整車運輸?shù)某蔀橐粋€整體緊密聯(lián)系一起，實現(xiàn)NPW同期生產(chǎn)。

2.2庫存補充生產(chǎn)與訂單生產(chǎn)相結(jié)合

“庫存補充生產(chǎn)”生產(chǎn)的是銷售出去的東西，而“訂單生產(chǎn)”卻是每天在確定計劃當(dāng)中反映受到的客戶訂單，能夠做到減少預(yù)測生產(chǎn)，減少庫存商品車。

另外，在生產(chǎn)工序中，“庫存補充生產(chǎn)”會導(dǎo)致各道工序之間都保持所有種類的庫存，生產(chǎn)的只是后續(xù)工序所使用的部分；而“訂單生產(chǎn)”則可以使各道工序都按照確定計劃生產(chǎn)，通常沒有必要保持所有種類的庫存，而且，由于前后工序的同期化，能夠最大限度地減少工序之間的庫存。除此之外，這種方式能夠在訂單發(fā)生變動的時候最快地采取應(yīng)對措施，當(dāng)換新車型的時候也能夠不至于保留多余的庫存商品車和半成品。

圖5 訂單與補貨生產(chǎn)的思路比較

日產(chǎn)汽車公司除了訂單生產(chǎn)以外，仍然保留一部分按照預(yù)測訂單進行生產(chǎn)模式，通過訂單生產(chǎn)和庫存補充生產(chǎn)相結(jié)合的方式，彌補市場需求大幅變化，導(dǎo)致響應(yīng)不及時的狀況。

2.3在NRP中NPW進一步發(fā)展

(1)多車型混流技術(shù)進一步提升

在日產(chǎn)復(fù)興計劃NRP之前，日產(chǎn)汽車公司在全球包括委外公司總共有7工廠16條線。而根據(jù)NRP就濃縮為4工廠10條線。但是在這期間所生產(chǎn)的車型并沒有減少，每條線所生產(chǎn)的車型數(shù)是原來的1.5倍以上，主要的生產(chǎn)線平均是4車型混流生產(chǎn)。要達(dá)成此目標(biāo)，需要把所有的條件都進行強化。日產(chǎn)汽車（日本）通過短短幾個月的時間，把10種車型以上向其他生產(chǎn)線進行轉(zhuǎn)移，其結(jié)果是產(chǎn)生出各種各樣的專業(yè)技能知識。

在現(xiàn)場方面，以多車型混流為前提的作業(yè)編成、短期習(xí)熟的知識也得到有效積累；在生產(chǎn)技術(shù)的方面，以多車型輪流、柔性生產(chǎn)為前提的生產(chǎn)系統(tǒng)也得到很大提高。這些知識經(jīng)驗，在2003年美國投產(chǎn)的Canton工廠『短期間新車型連續(xù)投產(chǎn)』產(chǎn)生了很大的作用。

而且，由于每條線所生產(chǎn)的車型增加，所處理的零件數(shù)也會急速的增長，在空間上以前的納入方式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地跟不上了。這就迎來了開展從供應(yīng)商開始的‘配合車輛順序的生產(chǎn)、納入’的契機。

(2)外購零件物流費用的分離管理

在NRP中，作為供應(yīng)商的零件運輸費的調(diào)達(dá)物流費中包含了“メス”(刀)。因為在采購零件費用里面包含了調(diào)達(dá)物流費，由于零件采購成本對實際的物流的敏感度很低，改善活動也效果不好。后來，日產(chǎn)汽車公司自身來組織管理調(diào)達(dá)物流，由日產(chǎn)主導(dǎo)調(diào)達(dá)物流成本改善得到顯著效果。

這種方式通常被叫做“物流費的外化”，即從零件采購費中分離出產(chǎn)品的運輸費，也就是由主機廠進行分擔(dān)。通過這種方式，再不是全交由供應(yīng)商處理的輸送狀態(tài)，變?yōu)閺娜债a(chǎn)的工廠開始的集貨領(lǐng)取輸送。這樣，就能實現(xiàn)在多個供應(yīng)商對貨物進行領(lǐng)取，實現(xiàn)Milk-run巡回集貨運輸。同時也能夠提高輸送路徑的合理化并提高卡車裝載效率。而且在運輸公司的選擇上，由定時班次化貨車來進行，因此能夠產(chǎn)生出更加有效率的、更加便宜物流方式。這樣就不斷地形成了供應(yīng)商與日產(chǎn)之間生產(chǎn)物流的理想方式。

(3)內(nèi)制零件的競爭力想法的轉(zhuǎn)換

以前，在公司的零件制造部門中，都是對于前年的QDC來進行目標(biāo)設(shè)定的，如果達(dá)成目標(biāo)了就以此來進行評價。在NRP以后，在零件調(diào)達(dá)中，即使是公司內(nèi)部的零件制造部門，也是作為一個供應(yīng)商來對待。根據(jù)B/M或者BEST PRACTICS，用競爭力來進行評價。也就是說，即使一直都是內(nèi)制的零件，如果低于了海外工廠或者是供應(yīng)商的競爭力的話，將極其冷靜取消內(nèi)制件的生產(chǎn)，從而向市場采購。在日產(chǎn)汽車公司內(nèi)部稱為“Make or Buy”。

根據(jù)這個方式，生產(chǎn)內(nèi)制零件的工廠，如果在QDC的競爭力不能脫穎而出的話，就不讓其進行零件的生產(chǎn)。也就是說要其產(chǎn)生出一種危機感。為了贏得競爭，甚至出現(xiàn)了有零件實現(xiàn)了30％的成本降低。作為主要的目標(biāo)，也就是實現(xiàn)『同期生產(chǎn)』的持續(xù)推進。

總結(jié)

日產(chǎn)汽車在1960年代開始海外工廠建設(shè)（也是日本企業(yè)在海外設(shè)立工廠最多之一），但傳統(tǒng)日本企業(yè)烙印依然很深。在上世紀(jì)90年代以前，日產(chǎn)汽車公司一直自豪其獨到的技術(shù)，堅信只要有好的汽車品質(zhì)，無論怎樣成本都能實現(xiàn)銷售。但隨著銷售競爭日趨激烈、亞洲金融風(fēng)暴、北美等主要銷售市場業(yè)績衰退等多重因素影響，日產(chǎn)汽車公司逐漸衰落。1999年，最終由于資金債務(wù)問題，瀕臨破產(chǎn)，最終以日產(chǎn)與雷諾的聯(lián)盟，走上了自我救贖的艱難路程。與雷諾聯(lián)盟后日產(chǎn)得以重生，日產(chǎn)在新任總裁黎巴嫩裔法國人卡洛斯·戈恩在大刀闊斧降成本同時，改革了日本“系列供應(yīng)商體系”文化中不良的因素，并堅持進一步發(fā)揚了日本汽車制造的現(xiàn)場管理方法，從而凝結(jié)成為新的NPW，賦予了不同于豐田TPS和本田哲學(xué)的汽車生產(chǎn)方式，走上帶有鮮明特點的日產(chǎn)生產(chǎn)方式。

參考文獻：

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