變革組織,管理下沉

從泰勒的科學管理到豐田的精益管理再到郭士納的讓IBM這頭大象跳舞，一直以來，管理創新的前沿都被西方管理學家或知名企業所掌控。但隨著時代的發展，近年來，我國企業也在不斷進行管理創新的實踐，一些企業逐步進入了管理創新，特別是組織創新的最前沿，為國內企業提升管理作出了示范和表率。

變革中的組織結構

組織結構是組織全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系，是整個管理系統的“框架”。組織結構的本質是為實現組織戰略目標而采取的一種分工協作體系，戰略決定了企業的組織結構；反之，組織結構也是為實現企業戰略目標服務的，因而組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

從全球范圍來看，有五種發展趨勢正在企業的內部上演并逐步深化：國際化、信息化、智慧化、交互式溝通、體驗和資源整合。其中，與客戶接觸最多的就是交互式的溝通和體驗。社會經濟的高速發展一方面帶來極為豐富的物質需求，另一面也促使用戶需求不斷成長。用戶需求正在趨向于更加多樣化、專業化和個性化，因而，當面對這種復雜多變的動態競爭環境時，企業要想實現自己的戰略目標，其組織結構不可避免地也需要作出相應調整。

從歐美發達國家企業的實際情況來看，企業組織結構的發展正呈現出新趨勢，其特點是：首先，組織重心向兩極化發展。一方面，企業的決策更加科學和復雜，另一方面，面向服務用戶的界面更加專業化、精細化和溫情化。其次，組織結構外形更加扁平化。在服務于企業目標實現的大前提下，如何保障決策能更快速、有效地進行貫徹和實施，是組織層面極為關鍵的一個難題，而更加扁平化的組織結構能有效解決這個問題。再次，組織運作更加柔性化。從傳統的企業管理來看，組織結構體現了工作的責任范圍和權利分配，因而在企業的實際操作中往往比較僵化，但在企業面對更加復雜的競爭環境和更加多樣化的客戶需求時，組織運作更多是圍繞工作流程而不是圍繞部門的職能而建立的，柔性化的組織運作可以使工作更加順暢，從而大大提高工作效率。最后，組織結構的動態化。組織結構的邊界越來越模糊，團隊組織、動態聯盟、虛擬企業等新型的組織結構形式相繼涌現。

從國內企業的管理實踐來看，組織結構的變革也在不斷上演，這種變革的源起從宏觀角度來看是由于企業戰略的進一步明確或調整；從微觀層面來看，則更多是客戶需求的深度挖掘和客戶需求的充分滿足，而這種滿足來自于更加快速的決策效率和更加靈活的服務產生的效果，因而部分決策權的下沉成為組織變革的必然方向。

組織創新的啟示意義

無論是海爾的自主經營體模式，還是海底撈的讓每位員工都擁有終端決策權的管理創新，無一例外都是通過提供選擇權來激發員工的自主性、通過企業氛圍的營造來提高員工的積極性、通過充分授權來釋放他們的創造性。通過組織的創新，兩家企業都實現了員工價值創造的最大化，從而達成了企業的總體經營目標，那么，這種模式能否廣泛推廣?對國內的企業又有何借鑒意義?

權利分配是企業管理中的一個永恒話題，可以說，組織架構的模式決定了權利分配機制。而組織中決策權的下沉就意味著一線的員工擁有更多的自主權，這也是海爾和海底撈取得成功的關鍵。如今，服務客戶已經成為企業管理的核心，因此，對于大多數國內企業來說，如何由生產經營型向服務型轉型，將是很長一段時間內的努力方向。而在企業轉型過程中，如何激發員工的積極性、主動性和創造性，其關鍵就在于是否能夠給他們更大的工作自主性。

但是，“自主經營體”的模式并不是對所有的企業都適用，它對企業提出了更高的管理要求。首先，要在具備一定管理基礎的條件下才能進行適度放權，否則很容易造成管理的失控；再者，這種自主權的下放要與責任和利益匹配起來才能真正發揮作用；最后，要建立科學合理的評價機制，這是實現績效提升的基礎。于此同時，這種模式也帶來了一些新的管理問題，由于過度放權和關注“自主經營體”，一方面會減少對新員工的關注、減少新員工的培訓機會；另一方面，由于各業務單元都采用自主的模式，難以建立員工的長期職業生涯規劃，在員工具備了一定的知識、能力后，由于不滿足于現狀，又在缺乏成長空間的條件下，就會很容易產生離職的現象。

總之，企業目標的實現離不開組織能力的構建和培養，而員工作為組織結構中最基本的單元，其主動性和創造性的發揮是組織目標實現的基礎。只有真正地釋放員工的積極性和主動性、科學合理地評價員工績效、建立責權利匹配的激勵機制，才能真正建立一種有凝聚力和創新精神的企業文化，最終打造企業特有的組織競爭力。因此，一個偉大的組織應該也必將讓每位員工都享有尊重、選擇權和決策權。