DHL:打不起的價格戰(zhàn)

盡管它有著赫赫威名，但在一個江湖里闖蕩了七年，最后還是沒有闖蕩出名堂來——這正是國際快遞巨頭DHL的困惑。難道這個江湖不識英雄只認草莽?

2011年7月2日，中外運敦豪將旗下三家國內(nèi)快遞公司的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了深圳市友和道通實業(yè)有限公司。中外運敦豪是由外運發(fā)展、DHL(德國敦豪)各出資50％成立的合資公司，而此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓，終使得四大國際快遞之一的DHL不得不暫時撤離經(jīng)營了七年之久的中國國內(nèi)快遞業(yè)務。

“中國優(yōu)先”戰(zhàn)略

分析DHL商業(yè)模式在中國遇到水土不服的原因，業(yè)內(nèi)人士認為，市場定位偏差，行業(yè)環(huán)境與政策因素的變化，使DHL無法適應市場需求，只能照搬國外解決方案，這是導致其退出國內(nèi)快遞市場的主要因素。

在DHL與FedEx(美國聯(lián)邦快遞)、UPS(美國聯(lián)合包裹)以及TNT(荷蘭天地)四大國際快遞中，DHL被稱為“最懂得中國”的國際快遞巨頭，它一直選擇國有的外運發(fā)展作為合作伙伴，這也使其早在2004年便率先獲得了外資快遞經(jīng)營國內(nèi)快遞業(yè)務的牌照，進而可以經(jīng)營以包裹為主的國內(nèi)快遞業(yè)務。而彼時，其他三大巨頭距離進入覬覦已久的中國快遞市場還遙遙無期。

此后幾年，DHL在中國的業(yè)務順風順水，2006年還出臺了一系列“中國優(yōu)先”政策，足見中國市場在其全球戰(zhàn)略中的重要地位。

2009年，中外運敦豪收購了上海全宜快遞有限公司、北京中外運速遞有限公司和香港金果快遞有限公司三家公司的100％的股權(quán)，整合后以“中外運全一”的名稱開始開展國內(nèi)快遞業(yè)務，此后，中外運敦豪計劃在兩年內(nèi)新建13個轉(zhuǎn)運中心，將服務范圍從國內(nèi)的662個城市擴大到800個城市。時任DHL亞太區(qū)首席執(zhí)行官的唐睿德曾自信地表示：“中國消費和居民收入在提高，快遞業(yè)務已變得更具吸引力。我們的戰(zhàn)略是成為亞洲和中國規(guī)模最大的國內(nèi)業(yè)務參與者。”

陷入價格戰(zhàn)漩渦

然而，目前國內(nèi)快遞市場早已是一片紅海，3000多家民營快遞企業(yè)占據(jù)著80％以上的市場份額，民營、國有、外資形成三方鼎立的競爭格局。

有業(yè)內(nèi)人士指出，價格戰(zhàn)是快遞企業(yè)生存的唯一利器。而從這個角度看，民營快遞公司的經(jīng)營靈活性要遠遠超出外資快遞公司。與國內(nèi)民營快遞公司相比，DHL的成本要高很多。比如，DHL的勞動力成本就遠遠高出民營快遞公司。在DHL，大學本科畢業(yè)生入職起薪為月薪3000～4000元；而民營公司中最大的順豐快遞對員工學歷只要求大專，月工資水平在2000元左右。

同時，DHL的體制也不能支持中外運敦豪的飛速發(fā)展。中外運敦豪一直想學習國內(nèi)民營快遞公司用網(wǎng)點來拉動業(yè)績的管理經(jīng)驗，但在“中規(guī)中矩”的德式管理束縛下，DHL的投資行為必須得到股東的認可，而快遞行業(yè)經(jīng)常需要在短期內(nèi)進行大規(guī)模投資。這種體制上的滯后和矛盾，最終讓中外運敦豪采取了分步投資的策略，使得“中外運全一”的業(yè)務量無法在短時間內(nèi)大量增加，這也直接導致了公司的虧損。

此外，管理成本和勞動力成本的居高不下，也直接導致了DHL服務價格的高昂。以兩公斤物品為例，從成都快遞到北京，中外運敦豪需兩天時間，價格為135.85元，即便是后來的“中外運全一”，價格也要50元左右，但其他民營快遞公司僅僅需要三天時間，價格也僅為20元。而且，中外運敦豪也無法保證兩天內(nèi)一定送到——這家公司雖然在世界各國之間有自己的專機穿梭往來，但在中國國內(nèi)卻只能依托商業(yè)航班，看人家的臉色。

根據(jù)《2010年快遞市場監(jiān)管報告》顯示，2010年，中國快遞市場業(yè)務量達到23.4億件，同比增長25.9％；收入達到574.6億元，同比增長20％，其中國內(nèi)快遞業(yè)務收入356億元，占比62％。因此，盡管面對很多發(fā)展瓶頸，但高速發(fā)展的中國快遞市場仍然讓很多外資快遞企業(yè)認為值得投入，DHL也不例外。

整合“中外運全一”正充分表明DHL在市場份額面前愿意犧牲利潤，以更適合中國市場的價格來搶占市場。而實際上，不僅是DHL，另一家獲得了國內(nèi)快遞業(yè)務牌照的外資快遞FedEx也在2008年先后數(shù)次價格“跳水”，最終與民營快遞的價格持平。通過價格戰(zhàn)，其在中國內(nèi)地、國際業(yè)務量上的比例已經(jīng)達到5：5，但收入比卻是2：8。

可以說，這是一場比拼耐心的較量，誰能熬到最后，誰就能笑到最后。而一直在高端市場競爭的外資快遞，在國內(nèi)快遞業(yè)務這個低端市場上，即便出現(xiàn)資源優(yōu)勢錯位，服務定位偏差，也在所不惜。

最后的信心被摧毀

然而，游戲規(guī)則的改變摧毀了DHL堅持下去的信心。

根據(jù)我國2009年出臺的新《郵政法》規(guī)定，外商不得投資經(jīng)營信件的國內(nèi)快遞業(yè)務，2010年，合資企業(yè)又被納入新《郵政法》規(guī)定的“外資企業(yè)”范圍，這些相關(guān)規(guī)定使得中外運敦豪及其子公司從此不能在中國繼續(xù)經(jīng)營信件業(yè)務，而很多外資公司正是為了文件保密的需要而選擇DHL的服務，這也是“中外運全一”最有競爭力的領(lǐng)域。最終，“中外運全一”因此損失了35％的快遞業(yè)務。

截至2010年末，“中外運全一”名下三家公司累計虧損約9923萬元，而到了2011年3月末，上述三家公司合計資產(chǎn)總額約2.17億元，合計負債總額約3.47億元。連續(xù)的虧損終于讓中外運敦豪沉不住氣，并開始甩賣股權(quán)。在解釋出售股權(quán)的原因時，中外運敦豪表示：“鑒于目前國內(nèi)快遞業(yè)務競爭過于激烈，外資快遞公司缺少成本上的優(yōu)勢。經(jīng)過一年的摸索經(jīng)營，中外運敦豪國內(nèi)快遞業(yè)務的虧損沒有改善的跡象。董事會經(jīng)過綜合考慮，計劃將投資重點和業(yè)務拓展重新集中到中國的國際快遞業(yè)務方面。”

其實，在中外運敦豪虧損的背后，除了業(yè)務量不飽和，還存在管理和文化融合的失敗。

首先，DHL對其收購的民營企業(yè)管理失控，造成了成本高企。在收購三家公司后，DHL安排了三位香港籍高管進入“中外運全一”，這三人高達千萬的年薪由合資公司和DHL三七分擔。此舉不僅招致了原來快遞公司上下員工的不滿，還出現(xiàn)了連人帶業(yè)務“集體出走另立門戶”的情況。

此外，由于監(jiān)管不力，快遞業(yè)務里最忌諱的“飛單”現(xiàn)象也在“中外運全一”屢禁不絕，甚至形成“飛單”產(chǎn)業(yè)鏈——兩地分公司各環(huán)節(jié)的業(yè)務員串通，訂單收入計入私下成立的公司，訂單本身依然利用“中外運全一”來負責傳送，即成本由“中外運全一”承擔，收入?yún)s不知去向。

對于這樣的商業(yè)環(huán)境和有悖商業(yè)道德的行徑，DHL高層管理者目瞪口呆之余，卻又束手無策。

如果說行業(yè)環(huán)境和政策因素是DHL無法改變的因素，那么無法應對市場需求的調(diào)整卻是DHL自身的問題。

漢森世紀供應鏈管理咨詢公司副總經(jīng)理黃剛認為，在中國快遞市場，電子商務的發(fā)展帶動了整體物流體系需求的突飛猛進，所有的電子商務企業(yè)，不管是京東商城、當當，還是卓越，都是以自建物流體系為核心，然后選擇性地培養(yǎng)自己的配送體系，而并非完全包給DHL或者EMS這樣的物流公司來合作。這種市場需求的變化，讓DHL等國際知名快遞企業(yè)在中國快遞市場找不到合適的市場空間，至少是找不到很大份額的市場空間。

實際上，在作出退出中國快遞業(yè)務決策的半年前，DHL曾全力開拓中國某大型制造業(yè)整體第三方物流大項目，但由于對中國本土化企業(yè)的物流需求存在理解上的偏差，其提供的解決方案與中國企業(yè)所需要的個性化、本土化也出現(xiàn)了偏差，最后合作無果而終。

可以說，DHL試圖把國外的解決方案全盤拿到中國來運營，是一種不恰當?shù)倪x擇，而且在成本、效益和環(huán)境約束上，都會面臨很大的挑戰(zhàn)，這也最終導致其因水土不服問題而不得不黯然退出中國市場。