快銷(xiāo)時(shí)代呼喚企業(yè)“慢文化”

在這個(gè)高度信息化的時(shí)代，“快銷(xiāo)”早已成為時(shí)代的“代名詞”，激烈的競(jìng)爭(zhēng)迫使企業(yè)無(wú)休止地提速，員工也在快節(jié)奏的工作中，加速透支著自己的精力與體力。面對(duì)“快文化”帶來(lái)的員工積極性降低、離職率增高和醫(yī)療成本激增等問(wèn)題，企業(yè)不禁要思索：以“績(jī)效優(yōu)先”、“結(jié)果導(dǎo)向”為主線的企業(yè)“快文化”是否真的適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要?

打造“劇本型”企業(yè)“慢文化”

企業(yè)文化是一種亞文化，更多粘附于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)活動(dòng)中，美國(guó)學(xué)者特倫斯和阿倫曾在《企業(yè)文化》一書(shū)中將企業(yè)文化定義為“用以規(guī)范在多數(shù)情況下企業(yè)人行為的一個(gè)強(qiáng)有力的不成文規(guī)則體系?！?/p>

但在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐中，大多數(shù)企業(yè)高管仍舊習(xí)慣于以“企業(yè)文化”建設(shè)為借口將企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀強(qiáng)制灌輸于員工的大腦，反而將量化指標(biāo)考核作為衡量員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這種以強(qiáng)勢(shì)思維為導(dǎo)向的企業(yè)文化，員工必須無(wú)條件地認(rèn)可和服從。

誠(chéng)然，“壓力管理”會(huì)形成自發(fā)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，雖有利于改善企業(yè)的業(yè)績(jī)，但這種“結(jié)果驅(qū)動(dòng)”的文化訴求必然是一種無(wú)休止的內(nèi)耗，甚至可以說(shuō)是“竭澤而漁”的剝削。福特曾說(shuō)“我雇傭的是一雙手，怎么后面還站著一個(gè)人?”福特的這句名言深刻揭示了工業(yè)化時(shí)代企業(yè)加速前進(jìn)的結(jié)果。但隨著時(shí)代的發(fā)展，單一的以績(jī)效考核、指標(biāo)控制的時(shí)代即將結(jié)束，工業(yè)化思維造成的消極怠工、精力渙散、離職率居高不下等負(fù)面影響也日益凸顯出來(lái)。

而筆者提出的企業(yè)“慢文化”，是一種關(guān)注于“過(guò)程”的文化回歸。新時(shí)代的企業(yè)應(yīng)該在關(guān)注員工效率的同時(shí)，更加關(guān)注員工的內(nèi)心體驗(yàn)，企業(yè)文化更應(yīng)該作為一種感官體驗(yàn)，在員工疲于工作之余，以一種“慢思維”的方式廣泛滲透到員工的工作和生活當(dāng)中。那么，如何才能在員工和企業(yè)之間建立一種和諧共生的關(guān)系呢?筆者發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度在很大程度上源于內(nèi)心情感的觸動(dòng)與歸屬，而非理性的推理及判斷。正如本杰明·富蘭克林曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的：“你告訴我，我會(huì)忘記；你給我看，我會(huì)記??；你讓我參與，我會(huì)理解。”

無(wú)疑，員工的焦慮、消極、渙散一方面與工作強(qiáng)度有關(guān)，但也與管理層任務(wù)分配不均衡有著密切的聯(lián)系。分析員工對(duì)未來(lái)認(rèn)識(shí)的不確定性以及擔(dān)心失業(yè)、缺少歸屬感等內(nèi)心焦慮產(chǎn)生的原因，可發(fā)現(xiàn)，很大程度上是由企業(yè)文化不健全造成的。

由此，面對(duì)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)、感受經(jīng)濟(jì)大潮的襲來(lái)，管理者思考的不應(yīng)該是“是不是”的問(wèn)題，而應(yīng)該是“如何”進(jìn)行的問(wèn)題。例如企業(yè)管理者要定期進(jìn)行從高層到中低層的有關(guān)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略意圖、績(jī)效考評(píng)、文化娛樂(lè)等方面的交流活動(dòng)，將員工個(gè)人發(fā)展納入到企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工身臨其境，得到一種真實(shí)的參與體驗(yàn)。尤為重要的是，將“過(guò)程”概念重新植入企業(yè)管理中，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)“慢文化”的關(guān)鍵。例如，定期在公司內(nèi)部組織員工開(kāi)展球類(lèi)運(yùn)動(dòng)、組織員工外出旅游、開(kāi)展新老員工經(jīng)驗(yàn)交流活動(dòng)等等，這些活動(dòng)的展開(kāi)有利于在企業(yè)與員工之間建立一座溝通的橋梁，讓管理者聽(tīng)到員工的“心聲”，及時(shí)幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，最終推動(dòng)企業(yè)“慢文化”管理的實(shí)現(xiàn)。

員工能量管理的“慢文化”路徑

據(jù)英國(guó)一家調(diào)查機(jī)構(gòu)的研究顯示，英國(guó)每年由于心理壓力造成的健康問(wèn)題所花費(fèi)的醫(yī)療費(fèi)用和由于員工缺勤所造成的經(jīng)濟(jì)損失占據(jù)了GDP的10％，由此可以想象，由于心理壓力造成員工能量的損失對(duì)企業(yè)及社會(huì)造成的負(fù)擔(dān)是何等沉重。筆者認(rèn)為，如何通過(guò)企業(yè)“慢文化”實(shí)現(xiàn)員工的能量管理需要思考以下問(wèn)題：

首先，共同愿景與個(gè)人愿景的結(jié)合。

企業(yè)共同愿景必須構(gòu)筑在個(gè)人愿景之上，共同愿景的實(shí)現(xiàn)過(guò)程同時(shí)也涵蓋了個(gè)人愿景的實(shí)現(xiàn)，因此，企業(yè)要鼓勵(lì)員工在形成個(gè)人愿景時(shí)把企業(yè)共同愿景也包含其中，最終將企業(yè)共同愿景融為員工個(gè)人愿景的一部分。彼得圣吉認(rèn)為：“共同愿景是一個(gè)組織中各個(gè)成員發(fā)自?xún)?nèi)心的共同目標(biāo)，是留在人們心中的一股令人深受感召的力量?！?/p>

無(wú)疑，一個(gè)鼓舞人心的愿景是有生命的，它會(huì)讓人們充滿(mǎn)激情，忘掉自我，如果企業(yè)愿景是令人興奮的，且員工們也認(rèn)為他們的工作是有意義的，那么他們就會(huì)甘于在工作中發(fā)揮自己的能量，并深刻感受到為之拼搏的快樂(lè)與幸福。

其次是形象共擔(dān)

結(jié)合個(gè)人愿景來(lái)塑造整體形象是一件十分重要的事情。首先，在塑造企業(yè)共同愿景這一整體形象時(shí)，應(yīng)該注意整體形象，必須能夠全方位展示企業(yè)未來(lái)的景象，當(dāng)企業(yè)員工分享企業(yè)某部分景象時(shí)，其腦海中則會(huì)顯現(xiàn)出一副最完整的企業(yè)形象，以及自身在其中應(yīng)該扮演角色的生動(dòng)畫(huà)卷；此外，員工在結(jié)合個(gè)人愿景塑造企業(yè)整體形象時(shí)，還應(yīng)該把個(gè)人愿景分解為若干片段，并從片段中反映企業(yè)的發(fā)展方向、整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

最后是雙向的績(jī)效評(píng)估。

好的績(jī)效評(píng)估是一個(gè)雙向交流的過(guò)程，尤其要將企業(yè)文化理念滲透其中，因此，企業(yè)管理者在收集員工反饋意見(jiàn)的同時(shí)，也希望及時(shí)傾聽(tīng)員工對(duì)企業(yè)績(jī)效和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的看法，讓員工明白績(jī)效評(píng)估也是企業(yè)給予他的表達(dá)自我的機(jī)會(huì)，并終將對(duì)員工個(gè)人及企業(yè)發(fā)展具有意義。