供電企業全員績效管理實踐的問題及對策

【摘要】以全員績效管理為主要研究對象，結合供電企業的工作實踐，指出當前全員績效管理存在的職工認識不足、體制障礙、關鍵環節不到位、新出現的矛盾等問題。在此基礎上，提出了解決全員績效管理的五點對策，目的在于完善全員績效管理的流程，提升供電企業人力資源管理水平。

【關鍵詞】供電企業；績效管理；人力資源

全員績效管理是指在有效溝通的基礎上，管理者通過績效計劃制定、績效實施監控、績效評估、績效反饋四環節管控，促進管理對象業績持續提高并實現企業目標的一種管理方式。全員績效管理引領企業戰略目標的實現，是供電企業實施人力資源集約化管理、建立以能力和業績為導向的現代人力資源管理制度的重要舉措，也是堅持以人為本、調動職工積極性的重要內容。供電企業在推進全員績效管理過程中，出現了一些新情況、新問題，正視并解決這些問題，對深化全員績效管理具有重要意義。

一、全員績效管理實踐中的問題

（1）員工對全員績效管理工作的認識不足。供電企業推行全員績效管理的目的是建立與現代企業制度相適應的人力資源管理制度，實現企業與員工共同發展。供電企業所擔負的社會、政治、經濟責任決定了其壟斷性特點，從而造成部分員工思想觀念保守，缺乏危機感，計劃管理機制痕跡也造成員工的服務意識缺乏?？冃Э己私Y果應用把員工的業績進行優劣排列，必然觸及到少數職工的思想與利益。因此全員績效管理實踐中，部分單位管理層出現畏難情緒、員工感覺受約束等排斥思想。（2）現行管理體制阻礙了全員績效管理的推行。供電企業現有管理為條塊管理，各成系統，但實際業務工作交叉較多，協同性要求高。在績效指標分解和工作任務落實時，有些指標變相成為個別崗位的目標。而實際工作是由多個部門、不同崗位協作共同完成的，但指標難以做出詳細的分解和落實，這就造成了目標和責任的不對稱?；鶎硬块T和崗位完成任務時，因職能交叉、協作不暢、目標難以細化等問題影響了績效管理的執行效果。另外，“總量超員、結構性缺員”是供電企業出現的普遍性現象，由于部分崗位缺員，同一部門的員工身兼多崗，薪酬是以主要崗位確定，兼崗目標難以完成時就造成職工的抵觸心理，考核結果難以適用，造成績效要求與執行能力之間的矛盾突出。供電企業結構性缺員現象同樣制約了全員績效管理的推行。（3）關鍵環節的不到位影響績效管理的執行效果。部分供電企業在設計績效目標時不是把企業戰略目標自上而下分解，而是根據部門的工作內容來制定，造成績效管理與戰略目標脫節，失去績效管理應發揮的作用?？冃е笜瞬煌暾捌嫘裕斐善髽I重點工作偏離方向。在績效指標設計時，出于方便結果測評的目的，績效指標過于偏重數量化或表層工作，造成一些部門的績效指標分解成片面的量化指標，而這些數據指標不能完全涵蓋整體工作，追求績效測評結果導致難以量化的重點工作偏離預期方向。同樣，職工工作態度、工作質量、能力、團隊協作等定性考核指標難以量化，指標設計時被完全忽略，績效管理工作還是難以達到目的?？冃Ч芾硗菩兄腥狈Τ掷m的溝通和反饋，績效監控措施不具體等等都影響了績效管理的實際效果。（4）全員績效管理實踐中新出現的矛盾弱化了推進力度。目前，供電企業負責人業績考核指標和內部組織機構績效由發展策劃部門歸口管理，員工績效管理則由人力資源部門負責，同一戰略目標下出現不同的考核體系且由多個部門負責，造成管理環節協調不到位，導致考核過程和考核指標出現矛盾，使績效管理難以縱深推進。績效指標考核的可操作性和指標權重設計沒有明確的范式可循，在實踐過程中，指標分解出現大而全、空無物現象，或者考核指標缺乏時效性，造成可操作性不強，缺乏激勵作用。對于各分指標的權重賦值，歸口管理部門根據工作重要性為各分指標賦值，并使關鍵業績指標能覆蓋整個部門的重點工作。被考核部門傾向把易于完成的指標賦予相對較高的權重，這種不統一的意見導致績效考核結果適用性大大降低。關鍵業績指標的目標值設定也會出現不統一的意見。設定考核指標標準時，如果將指標標準確定的太高，必然出現畏難情緒；指標標準設定的過低，則使考核流于形式，同樣不能達到激勵作用。

二、深化全員績效管理的對策

1．建立績效管理體系，實現戰略目標有效分解和落實。實踐經驗表明，推行績效管理不能照抄照搬，必須進行精心設計和策劃，建立符合本企業實際的一套績效管理體系。績效管理體系設計要把各專業管理與激勵相關的制度整合在一起，形成一套充分聚焦于企業戰略目標的體系。所引用的績效管理相關工具，要做到實用高效，保證企業自身需要和管理改進符合績效管理的流程和標準，并能使績效管理與薪酬管理、培訓發展、干部任用、員工配置等多項人力資源管理制度建立緊密聯系，才能更好發揮績效管理的作用。供電企業推行全員績效管理要以供電企業戰略為指引，建立并持續優化企業的管控體系，推動企業戰略目標實現。企業在完成上級下達的指標和任務的同時，要考慮企業健康運行和持續發展的核心問題，有效制定分解供電企業本身發展戰略。

2．合理確定績效指標權重，充分調動員工工作積極性。制定績效考核指標應同時設計考核標準?？冃Э己酥笜耸瞧髽I衡量或評估中心工作的維度，績效考核標準是企業完成中心工作所應達到的水平。因此，設計績效指標時，應合理確定各指標權重，這能使部門關注重點工作，集中資源和力量達到指標所要求的水平?？冃Ч芾硗七M過程中，設計績效指標的權重一定要遵循“自上而下”的原則。各層級指標都是從企業績效目標分解出來，指標權重設置應由上一級績效經理人大致確定。部門層級的指標權重，應由部門負責人初步確定，報企業相關負責人進行審批?？冃Ч芾碇挥锌陀^、準確地反映部門工作績效，有效地平衡差異，公平、公正的評價才能改進員工績效，才能充分發揮員工的潛能，調動員工的積極性和能動性。

3．建立順暢有效溝通機制，關注員工績效過程。有效溝通對全員績效管理具有保障作用，持續不斷的溝通應貫穿績效管理的全過程。推行績效管理，應該在部門負責人和員工共同參與的情況下制定績效目標、考核標準?？冃嵤r，有效溝通可以解決員工工作中的困難?？冃Э己穗A段，部門負責人和員工應該通過溝通就績效考評結果達成共識，并鼓勵員工未來取得更好的績效結果。順暢的溝通機制可以改變自上而下命令式的管理方式，促使部門負責人對員工表現進行客觀和公正的評價，并給予充分指導和支持，這能增進上下級的了解和信任，營造和諧的工作氛圍。

通過建立溝通機制，部門負責人還能關注員工對待工作的態度和完成指標任務的效率，及時進行糾偏，達到績效管理的理想效果。全員績效管理過程中任何環節中出現問題，都應及時進行溝通并加以改進。

4．加強宣傳培訓，營造企業績效管理氛圍。供電企業由粗放型管理向精細化管理發展的本質，主要是通過降低成本、提升業績來獲取收益。管理轉變過程中，肯定要打破部門和部分員工的工作現狀，不同部門間的利益也伴隨改變。因此，要加強績效管理宣傳培訓，組織動員全體員工深刻理解績效管理的目的和意義，逐步營造績效文化氛圍，改變原有“平均主義”、“一團和氣”的思想作風，才有利于全員績效管理推行。供電企業推行績效管理還必須加強人員培訓。培訓內容包括績效管理的意義與必要性、責任主體、績效目標的設置方法、績效考評方法、績效結果的應用等。通過培訓增進干部員工對績效管理的理解，消除誤解和抵觸的情緒，掌握績效管理的操作技能，提升績效管理的實踐效率。

5．穩步推進績效管理，持續優化企業績效體系?？冃Ч芾眢w系運行之初，必然會增加工作流程、工作量等問題。只有充分認識績效管理的意義，不斷進行管理變革，才能達到提升整體績效的目的。績效目標確立、績效考核方式選擇和績效結果應用，需要經過多輪的論證和研究，不斷的優化。涉及員工切身利益的制度，要經過職工代表的集體審查，保證系統建設的公正性和合理性，特別是涉及薪酬、福利方面的考核兌現方案，要在企業安全生產穩定的前提下穩步推進。

績效管理體系的持續優化，是績效管理工作穩步推行的保障。由于供電企業本身的特殊特征，績效管理的實踐必然是理論與實踐相結合、相融合的過程。所以，推行績效管理，既要深刻認識理論的本質、掌握實踐的方法和技巧，還要尊重企業管理實際，不斷研究企業的本質和特質，通過優化管理和流程再造持續改良企業功能，增強發展能力，促進績效管理體系不斷改進和發展。

參考文獻

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