淺談物流企業核心競爭力的構建和提升

【摘要】隨著貿易自由化及經濟全球化趨勢的不斷加強，我國的物流企業必將受到國際競爭者的嚴峻挑戰，因此，企業必須重新審視自己的業務模式和發展戰略。特別是物流企業，有著自身的核心競爭力，怎樣開發核心競爭力是我國物流企業長久發展的重要戰略。

【關鍵詞】企業；競爭激烈；核心競爭力；戰略

一、企業核心競爭力的構建主要體現

（1）增加一些新的服務，完善服務鏈。隨著外貿企業業務和規模的不斷擴大，外貿企業所扮演的角色也發生變化，很多企業開始從單純的代理商向采購商轉變，在這個階段，外貿企業有能力為客戶采購到優質的商品并為客戶選擇合適的供應商，致力于與客戶建立長期合作伙伴關系，以期為客戶提供更多的附加值。（2）系統進行整合創造更多的附加價值。未來外貿企業所扮演的角色將更加重要，外貿企業在整個供應鏈體系里，扮演著提供創新價值活動的新角色，在實體上或流程上，扮演國際貿易供應鏈上推動者的角色，從而使得供應鏈流程變得更加合理，供應鏈的效率及價值得到了較大的提高。對于企業核心競爭力，雖然人們強調的重點有所不同，但也有一些基本共識，那就是強調資源的整合、獨具性和持續發展優勢。企業核心競爭力，是企業通過對資源的充分利用和有效整合而形成的企業獨有的、支撐企業保持持續競爭優勢的能力。這里有四個基本點：第一，資源與能力的轉換。第二，獨具性和持續性的結合。第三，對資源的有效整合。第四，動態實現的過程。

二、我國企業目前在構建核心競爭力時主要存在的問題

（1）創造價值性產品時與顧客需求相分離和成本相分離。核心競爭力是一種贏得顧客的能力，因此，企業產品是否具有價值，并且顧客是否為此支付得起，這決定了企業是否能贏得顧客。而企業產品是否具有價值，最終是由顧客來決定，只有滿足顧客需求，企業的產品才具有價值。可我國企業在構建核心競爭力時，把自己的所謂價值強加于顧客和消費者，對顧客的需求不做詳細的市場調查和分析。對此，也不考慮顧客的支付成本，往往認定某一產品具有價值，就盲目開發。（2）實施多元化戰略使資源分散，企業績效下降，風險增加。全球性競爭條件下，集中自己的所有精力，朝一個方向發展，自己才會勝利。我國企業在構建核心競爭力時往往不考慮這一點，一味的追求多元化，不考慮自己的“風險承受能力性”問題和“競爭能力性”問題。如TCL新近收購阿爾卡特和湯姆遜事件，使集團嚴重虧損，同時導致在本身很有優勢的領域失去了主導權。（3）開發產品時，成本與價值性分離。企業的產品被接受，是由具有價值性決定的，只有價值性達到一定程度后，才能得到顧客的認同。我國很多企業在開發產品時，錯誤的理解為顧客追求的是便宜，因此經常采用降價的同時降低質量的方式爭取市場，結果雖取得一時收益，卻使企業徹底性失去在顧客心目中的地位。（4）銷售產品時，價格與利潤相分離。利潤是企業追求之本，核心競爭力也表現為一種能維持企業持續利潤的能力，因此只有具備足夠的利潤，企業的一切經營秩序才能順暢運行，否則，往往企業規模越大，各方面支出也越多，面臨風險也越大。如華為中興低價角逐市場，盡管兩人都很優秀，也使自己目前步伐蹣跚。長虹1996年低價刺激市場需求，2000年使全行業虧損，2004年自己巨虧36億元。

三、物流企業構建核心競爭力的措施和方法

（1）對現有構建企業核心競爭力方式的再造。企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。中國企業欲在經濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業的核心競爭力。以技術創新為核心，以信息化為動力，以爭創名牌為手段，以企業文化為后盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為。加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。同時說明了企業文化對于培育企業核心競爭力的重要性。此外，近年來實施戰略聯盟在構建企業核心競爭力中的作用得到了很大肯定。（2）以技術創新為核心。與國外知名企業相比，中國企業普遍存在的一個問題便是對技術創新不夠重視，忽視對新技術、新產品的研發投入，在RD方面的投入過低自主創新能力不強，而滿足于以OEM方式賺取微利，動輒打“價格戰”。由于歷史原因，中國的許多企業還未從計劃經濟時代“生產工廠”的角色中完全脫胎出來，很多企業沒有專門的研發部門，對技術創新的投入長期處于很低的水平上，這就直接導致了當前中國企業自主創新能力普遍較差的局面。（3）以企業自身的文化為后盾。美國學者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到。”企業文化不僅強化了傳統管理的一些功能，而且還具有很多傳統管理不能替代的功能。