危機(jī)傳播三階段

1979年，美國(guó)三里島的核泄漏事件讓人們第一次聽(tīng)說(shuō)了“危機(jī)傳播”。最近一段時(shí)期以來(lái)，因地震而引起的日本核泄漏危機(jī)讓人們意識(shí)到世界的問(wèn)題也會(huì)影響到我們。全球化背景下的“危機(jī)事件”其影響面跨越了國(guó)界，其影響力也不容小覷。新環(huán)境下的新特點(diǎn)使“危機(jī)傳播”成為了對(duì)外傳播的重要組成部分，也日漸成為國(guó)家形象展示的重要組成部分。為了盡可能地提升危機(jī)傳播效果，我們應(yīng)該遵循哪些傳播策略、注意哪些問(wèn)題并掌握哪些技巧?

傳播學(xué)者Steven Fink在其《危機(jī)管理：為不可避免的一切而籌劃》(Crisis Management：Planningfor the Inevitable)一書(shū)中指出：“應(yīng)對(duì)危機(jī)主要包括三個(gè)階段，分別是危機(jī)預(yù)防(crisis prevention)、危機(jī)反應(yīng)(crisis response)和危機(jī)修復(fù)(crisis recovery)”。

一、危機(jī)預(yù)防：第一時(shí)間，第一現(xiàn)場(chǎng)

“危機(jī)預(yù)防”的任務(wù)主要是當(dāng)事故發(fā)生后，迅速采取應(yīng)對(duì)措施以避免危機(jī)蔓延并防止?jié)撛谖C(jī)爆發(fā)。在這個(gè)階段，傳播策略的核心是反應(yīng)迅速，措施直接、果斷。

2006年6月3日，日本東京一幢住宅樓發(fā)生電梯事故，一名16歲的高中生死亡。電梯生產(chǎn)公司是瑞士的迅達(dá)(Schindler)公司。該公司是國(guó)際知名的電梯供應(yīng)商，“每天在135個(gè)國(guó)家運(yùn)送9億人次”。遺憾的是，死亡事故出現(xiàn)時(shí)，恰逢公眾假日，迅達(dá)歐洲方面的企業(yè)高管都不在。此外，迅達(dá)認(rèn)為自己并不負(fù)責(zé)電梯的維護(hù)，在沒(méi)有查明責(zé)任原因的時(shí)候，不宜立即道歉。在接受警方調(diào)查時(shí)，迅達(dá)堅(jiān)持認(rèn)為事故調(diào)查應(yīng)該由專(zhuān)家委員會(huì)負(fù)責(zé)，表現(xiàn)出不樂(lè)于合作的態(tài)度。由于上述原因，迅達(dá)在“危機(jī)”出現(xiàn)后，完全放棄了“危機(jī)預(yù)防”，最終激怒了日本媒體和公眾輿論。事故發(fā)生9天后，迅達(dá)終于召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)并鞠躬向日本人民道歉。但是，這種“延遲”的補(bǔ)救為時(shí)已晚。更加令人遺憾的是，迅達(dá)在道歉時(shí)，仍然強(qiáng)調(diào)“我們相信此次事故不是產(chǎn)品的問(wèn)題”。此舉給公眾造成的印象是：“(迅達(dá))把道歉和辯解混淆在了一起，不真誠(chéng)”。發(fā)布會(huì)后，日本輿論態(tài)度強(qiáng)烈，拒絕接受迅達(dá)的解釋?zhuān)J(rèn)為“(這個(gè)公司)對(duì)事故反應(yīng)如此冷漠，令人反感”。此后，迅達(dá)被日本媒體形容為是“電梯殺手”。對(duì)于迅達(dá)來(lái)說(shuō)，它在日本的企業(yè)形象一落千丈。事故后，迅達(dá)“再未接到一份電梯訂單，而自動(dòng)扶梯的銷(xiāo)量也驟降……承受的壓力以難以置信的速度膨脹”。2006年的電梯事故后，迅達(dá)采取了很多措施不斷地道歉，比如：聘請(qǐng)日本的企業(yè)公共關(guān)系專(zhuān)家擔(dān)任危機(jī)管理顧問(wèn)，邀請(qǐng)日本客戶赴香港體驗(yàn)迅達(dá)最新生產(chǎn)的代表國(guó)際頂尖技術(shù)水平的電梯，以及積極拉攏由日本記者組織的東京“新聞俱樂(lè)部”(只有少數(shù)主要報(bào)道社會(huì)問(wèn)題的特選記者才獲準(zhǔn)加入該俱樂(lè)部)。然而，對(duì)日本公眾的心理傷害已經(jīng)造成。可以說(shuō)，迅達(dá)在“危機(jī)預(yù)防”階段未能立即做出道歉是十足的決策失誤。

從“迅達(dá)”的案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)“危機(jī)預(yù)防”必須做到“第一時(shí)間、第一現(xiàn)場(chǎng)”。在這個(gè)階段，決策者需要考慮的是讓公眾迅速了解現(xiàn)場(chǎng)情況，建立有效的傳播控制鏈。此時(shí)的“迅速作為”，其目的是如何最大程度地減少和撫慰受害者的創(chuàng)傷，任何延誤都會(huì)讓輿論認(rèn)為這是在推諉責(zé)任。

二、危機(jī)反應(yīng)：立場(chǎng)一致，信息聚焦

“危機(jī)反應(yīng)”指的是當(dāng)“危機(jī)”無(wú)法通過(guò)“危機(jī)預(yù)防”得到有效控制和化解，并最終造成“危機(jī)”爆發(fā)或升級(jí)時(shí)，有關(guān)方面需要采取的對(duì)策。在這個(gè)階段，傳播策略的關(guān)鍵是始終把握問(wèn)題的主要矛盾，并堅(jiān)持立場(chǎng)一致，務(wù)求在公眾中形成一個(gè)明確而統(tǒng)一的印象。在這個(gè)方面，“西北航空公司事件”是一個(gè)比較有代表性的案例。

1998年7月，美國(guó)西北航空公司(Northwest Airline，NWA)遭遇了飛行員罷工危機(jī)。在這次罷工中，有200萬(wàn)名乘客被迫改簽，3.1萬(wàn)名西北航空的職員“下崗”(1ay off)。9月21日，公司才全面恢復(fù)運(yùn)營(yíng)。在經(jīng)濟(jì)損失方面，《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，“西北航空的直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)2，23億美元”。

在本次“危機(jī)”中，西北航空采取的“反應(yīng)”策略是斥巨資在報(bào)紙、廣播和電視上發(fā)表公告，力圖獲得公眾的同情，挽回投資者的信任。總體上，這個(gè)策略是正確的。然而，它的執(zhí)行效果并不理想。

從事件來(lái)看，矛盾的焦點(diǎn)是飛行員的待遇問(wèn)題。航空公司與代表飛行員的飛行員協(xié)會(huì)(the AirlinePilots Association，ALPA)各執(zhí)一詞，導(dǎo)致了“危機(jī)”事件中較為棘手的“分離環(huán)境”(separationcircumstance)的出現(xiàn)。也就是說(shuō)，矛盾一方本身就是利益獲得者，但卻堅(jiān)稱(chēng)自己是“危機(jī)”的受害者，是無(wú)辜的。不難想象，對(duì)于處于利益方的西北航空來(lái)說(shuō)，贏得公眾支持需要面臨的問(wèn)題是非常復(fù)雜的。因此，公司必須能夠?qū)?wèn)題的焦點(diǎn)和“危機(jī)反應(yīng)”的著力點(diǎn)保持清醒的認(rèn)識(shí)。

然而，在“危機(jī)反應(yīng)”中，西北航空卻被“危機(jī)”的走向所掌控。在7月21日事件爆發(fā)伊始，航空公司發(fā)出的信息是絕對(duì)不會(huì)在經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償方面做出任何妥協(xié)，因?yàn)榇伺e是對(duì)既有政策合法性的蔑視。到了8月，為應(yīng)對(duì)顧客的投訴和公司股東的壓力，公司播出的信息就轉(zhuǎn)向了為解決相關(guān)問(wèn)題而采取各種措施。這些長(zhǎng)篇累牘的消息就像是“臨時(shí)通告”一樣，主題彼此之間沒(méi)有內(nèi)在的邏輯聯(lián)系或者相互呼應(yīng)，只能起到“告知”的作用。公眾被淹沒(méi)在零散的通知當(dāng)中，無(wú)法形成一個(gè)系統(tǒng)的印象，“沒(méi)有能夠隨著事件的進(jìn)展和相關(guān)信息的增加而越來(lái)越了解真相并做出自己的判斷”。到了9月，危機(jī)隨著時(shí)間自然而然地走向平息。其間，西北航空沒(méi)有進(jìn)一步做出有計(jì)劃、有組織的“危機(jī)反應(yīng)”。因此，當(dāng)9月14日，媒體宣布航空公司與飛行員和解時(shí)，公眾的感覺(jué)是事件結(jié)束了，但是孰是孰非并不明了。對(duì)此，航空公司也承認(rèn)，“我們輸?shù)袅溯浾?public 0pinion)。有些人說(shuō)，‘你們公司說(shuō)的對(duì)，沒(méi)有虧待飛行員’；但是，更多的人則認(rèn)為是‘別拿你們的爛事煩我，趕快了結(jié)”’。

從“西北航空”的案例中，我們可以得出這樣的結(jié)論：有效的“危機(jī)反應(yīng)”并不簡(jiǎn)單地等于媒體曝光率。相反地，正因成為了媒體焦點(diǎn)反而要更加注意立場(chǎng)一致和信息聚焦才能有助于公眾掌握情況，并贏得輿論的支持，從而最終維護(hù)企業(yè)的形象。

三、危機(jī)修復(fù)：融入文化，尊重差異

有學(xué)者認(rèn)為，“危機(jī)修復(fù)指的是相關(guān)部門(mén)、機(jī)構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部從本次事件中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。然后，這些反思與體會(huì)將作用于對(duì)危機(jī)的后續(xù)處理。公眾會(huì)以此為依據(jù)來(lái)決定是否保持對(duì)這一品牌的忠誠(chéng)”。從這一點(diǎn)說(shuō)，危機(jī)修復(fù)對(duì)形象和品牌的影響最直接，也因此成為危機(jī)傳播中必須努力完成好的環(huán)節(jié)。在本階段，傳播策略的關(guān)鍵是注重跨文化傳播因素和研究。

在全球化的時(shí)代背景下，自上世紀(jì)90年代末以來(lái)，“危機(jī)修復(fù)”逐漸呈現(xiàn)出“跨文化”的特征。也就是說(shuō)，“危機(jī)修復(fù)”的目標(biāo)為如何在非本土文化中開(kāi)展業(yè)務(wù)、鞏固友誼和增進(jìn)了解提出有效建議。

如果“危機(jī)修復(fù)”不注重跨文化傳播因素，不尊重文化的差異性，那么危機(jī)涉及者(stakeholder)的形象就會(huì)遭受損失。仍以“迅達(dá)事件”為例，該公司的歐洲管理層根據(jù)西方文化標(biāo)準(zhǔn)指出，“(我們的文化教育我們)天生認(rèn)為，除非有罪，否則不應(yīng)該道歉”。然而，在日本文化中，事故發(fā)生后第一要?jiǎng)?wù)就是道歉，這是表示誠(chéng)意的前提。不道歉就是變相地推諉責(zé)任。此外，“表示自責(zé)并不像在西方那樣，等同于在法律上認(rèn)罪”。再以中美“危機(jī)事件”為例，通過(guò)分析2001年“中美海南島撞機(jī)事件”等案例，美國(guó)哲學(xué)家莫里斯指出“美國(guó)需要重視中美文化的差異，了解‘集體主義’等文化緯度對(duì)于中國(guó)的‘危機(jī)修復(fù)’策略的影響力。此外，美國(guó)企業(yè)也需要了解在‘危機(jī)修復(fù)’中，人情(favor)和面子(face)因素”。

總之，伴隨著日益頻繁與密切的交流，各種危機(jī)的影響力與后果變得越來(lái)越復(fù)雜。當(dāng)下的世界與中國(guó)都處于一個(gè)重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，都需要在國(guó)際視野下開(kāi)展各項(xiàng)工作。在目前極為復(fù)雜的國(guó)際形勢(shì)下，中國(guó)更加需要積極發(fā)展與世界各國(guó)的關(guān)系。因此，只有成功的危機(jī)傳播才能幫助中國(guó)在危機(jī)時(shí)刻，向國(guó)際社會(huì)展示一個(gè)正面的形象，贏得輿論并爭(zhēng)取民心。

(作者系北京外國(guó)語(yǔ)大學(xué)英語(yǔ)學(xué)院副教授，中國(guó)跨文化交際學(xué)會(huì)常務(wù)理事，跨文化研究中心主任)