欲行而不得雅芳的茫然

像每次公開露面一樣，鐘彬嫻走上上海閔行體育館的中心舞臺時，場內的氣氛旋即被調動起來。這位52歲的雅芳全球CEO用夸張的手勢、自信的笑容，向臺下1萬多名銷售員和管理人員問好。在雅芳125周年慶典上，她站在母親的故鄉。穿著外婆的旗袍，試圖用親和力打動臺下每一個人。“未來前景無限光明，請堅定你的信念。”鐘彬嫻對臺下的經銷商及管理人員大聲說。但是，坐在環形看臺上的一些人卻感到一絲茫然。

這一幕和以往的任何一次并沒有什么本質上的不同。過去的12年，鐘彬嫻帶領一支比一些國家的人口還要多的銷售隊伍，讓這家全球最大的直銷公司的年銷售額突破了100億美元。盡管它的產品經歷了無數次創新，但在銷售環節采用的仍是興起于1880年代的上門推銷模式。

你很難想象哪家公司的營銷模式能在125年的時間里常立不倒。如今，沃爾瑪和亞馬遜的市值已超千億美元，雅芳的市值還不及它們的1／10。雅芳所代表的直銷模式過時了。

比遍布全球的賄賂丑聞更難應對的是它在最倚重的新興市場中國所面臨的局面。在過去的一年里，這家公司取消了電視廣告，撤掉了百貨專柜的產品架。它在中國設立的6000家專賣店也面臨著角色的轉換：從零售店變成扶植直銷員的服務中心。

雅芳正在采取緊急措施，這已是它1990年進入中國市場之后第三次對渠道進行調整。除了1998年第一次向零售轉型是為了迎合政府的直銷政策，并試圖在銷售模式上進行一些創新之外，此后的每次轉型都是為了解決前次轉型遺留的問題，并排解由之引發的業績壓力。

雅芳決定用自己最擅長的古老商業模式來拯救中國市場。去年4月，雅芳從拉丁美洲地區分公司調來了奧多內茲(Rene Ordonez)，替換因賄賂問題而下臺的原中國區總經理高壽康。新官上任后，立即開始了全直銷轉型，首先把上海和寧夏作為轉型的試點地區，又在今年2月把廣州也加入其中。根據計劃，最遲到明年初，雅芳遍布中國的6000多家專賣店都將完成全直銷轉變。

在雅芳總部的31樓，有一個20平方米的服務網點樣板間，里面擺放著一些雅芳的產品和目錄冊一它就像客廳的一角，不需要特別的裝潢和設計，甚至可以開在家里。新服務點是用于招攬直銷員的平臺，也是雅芳轉型計劃的核心。它鼓勵新加入的店主們通過這樣的方式降低服務網點的成本。

新加盟的專賣店可以選擇相對偏僻的地段，把成本從商業街的1萬元左右減少到4000到5000元。

30歲的沈宇從雅芳專柜一直做到區域經理，期間管理的專賣店超過十家，現在均已實現了轉型。零售在專賣店的比例將逐步減少，由原來的80％至90％減少到50％，再逐步變為以直銷為主。“目前零售在專賣店的比例已經下降到了50％。”不過，沈宇在今年2月份跳槽去了另一家公司做零售，因為他還看不到未來。“做得成功的人還很少，這要看雅芳后續的實際運作能鼓勵專賣店在直銷上投入多少。”

一些專賣店主則認為雅芳的新規為霸王條款而拒絕續約，還有一些打算投入競爭對手的懷抱。上海的一位經銷商王玲在去年6月便不再做雅芳專賣，在店內賣起了玫琳凱、完美等多個直銷品牌。據她了解，有80％的簽約店都已不再做雅芳專賣，而是開了類似嬌蘭佳人這樣賣多種品牌的零售店。

雅芳大概沒有想到，全直銷轉型卻為競爭對手提供了渠道平臺。對于任何一個公司來說，雅芳遍布全國的6000多家專賣店渠道都是一筆財富，但它們現在卻成了雅芳手中的雞肋。為了盡快招募更多合格的直銷員，雅芳為轉型制定了全新的考核制度。

區域經理伍少云正忙得不亦樂乎。她目前最重要的工作就是教雅芳的直銷員如何把客人拉到店里，再把商品賣給他們。雅芳稱其為路演訓練。公司對她的考核從原來要求其負責管理運營十幾家專賣店，到現在每個季度至少發展3家服務網點。而新服務網點與帶有零售功能的老店不同，它們主要的業務是發展和培訓直銷員。

現在，她每周都需要接待很多前來咨詢服務網點的人，這是她業績考核的重要標準之一。雅芳給伍少云們的任務是培養出在生活中可以看到的直銷員。

由于過去的專賣店模式與直銷模式并存，店主們并不愿真正大力發展直銷員，但是現在，伍少云感覺到雅芳給的政策都在向直銷事業傾斜。服務網點的進入門檻被降得很低。不論學歷，不論工作經驗，只需要提供一個營業執照就可以成為雅芳的服務網點。

即便這樣，伍少云發現，想找到一個像樣的服務網點店主，并指望其發展一些銷售型的直銷員，還是很難。因為雅芳已經錯過了最佳的發展時機。中國的直銷公司競爭十分激烈，有意愿從事直銷的人才早已被它的對手們瓜分。去年，安利公司在中國的銷售額達到220億人民幣，是雅芳的近9倍。伍少云不得不重新在自己負責管理的服務網點中尋找愿意配合的專賣店主，并且親身帶隊，“手把手”進行路演訓練。

服務網點的店主正感覺到前所未有的經營壓力。楊文嬌已經與雅芳打了20年交道，并且經歷了它在中國的每一次轉型，從雅芳小姐，到零售店主，再到如今的服務點。最近的兩三年她的生意已經在逐步走下坡路了，這大概與電子商務的興起有關，她手下的直銷員和顧客都在流失，但是更大的變化還是發生在雅芳去年調整了激勵策略后，這位雅芳曾經的優秀代表，必須想辦法才能挨過每一天。

她的雅芳專賣店開在廣州市越秀區一個不算繁華的角落里，店里的墻面上掛著幾個由雅芳公司頒發的獎牌，“銷售TOP1”、“杰出高級銷售經理”和“銷售創新獎”。可是眼下，它們像是在嘲笑店里的冷清。

在一個只有3位顧客光顧的下午，楊文嬌開始回憶她幾年前的輝煌戰績。“顧客來了連站的位置都找不到。”那時候，她每個月都可以輕松完成雅芳下達的各種任務指標，一個月能賣掉十幾萬的產品，7000元的店鋪租金根本算不了什么。她每天最舒服的時刻就是坐在柜臺后清點銷量。她店里的直銷員數量曾經過千，每個月能夠輕松招到100個直銷員。現在，楊文嬌的店里只剩下一個幫手，每月的進貨金額已經縮水到了3萬到5萬元。

在雅芳與楊文嬌簽訂的全新授權經營合同中，她的經銷商身份仍可保留，但店面將以“服務網點”的形式存在一為雅芳直銷人員和終端消費者提供服務一每個網點的下面還可以再發展其他服務網點，發展得越多，賺取的咨詢費也就越多。

在這樣的獎勵政策下，不難看出雅芳的邏輯一能夠存活下來的專賣店一定有一個支持直銷并不斷去發展直銷員和下線服務網點的經銷商。發展更多的服務網點，發展更多的直銷員成為獲得高收入的最快途徑。每個店都有級別認證，完不成任務者將被降級，服務費也相應減低。

楊文嬌過去的銷售員并不合格，她們已沒法獲得雅芳的獎勵，很多都已變得不再活躍。因為這群人不會為雅芳帶來新的顧客，她們成為直銷員的唯一目的是以更低的折扣買到雅芳化妝品。楊文嬌店里的100個直銷員當中，真正能帶來新顧客的只有兩三個人一這樣的數字令人驚訝。

這源于雅芳過去的一個漏洞。它曾經推行的訂貨政策可使直銷員獲得6.1折的實際折扣，這甚至比專賣店的6.3折進貨價還低。雅芳曾認為，這可以促使專賣店為其發展更多的直銷員，但事實是店主只顧零售，并不會為其培育銷售型的直銷員。很多店主還干脆拿親戚朋友的身份證注冊，用直銷員的身份拿貨。

有一段時期，楊文嬌每月以專賣店主的身份達到7000元的最低訂貨量后，她便用直銷員的身份從雅芳訂貨。這樣，她可以收獲更低的折扣、更多的贈品，也能攤薄店里的成本。但是，對于雅芳來說，這種不斷增長的直銷數字其實只是一種可怕的假象。

從去年開始，為了改變這個局面，雅芳把專賣店和直銷員的進貨折扣統一為7折，并且減少了很多贈品；銷售型的直銷員則將受到更多獎勵。

這的確有效防止了店主以直銷員身份虛假訂貨，但顧客型直銷員的數量也直線下降。“有相當一部分直銷員不訂貨，這個我們也沒有什么辦法。”楊文嬌說。

“過去的直銷員激勵計劃更像是一個為店家服務的幌子。”另一家專賣店主朱雨芳說，雅芳的獎勵方式不穩定而且一直變動，但是不管是要求發展一千個直銷人員，還是要求直銷人員達到多少業績才有獎勵，原來店主自己完全可以辦到一但現在，所有的獎勵都被取消了，專賣店不得不認真考慮是否從服務網點做起。

為了業績，楊文嬌不得不去積極地招募新的直銷員。但成果并不顯著。整個7月，新加入的直銷員還不到10個，而店里的直銷員總數也還不到100個。

楊文嬌只好拼命留住回頭客，跟她們拉家常，聯絡感情，有時還會折本提供些贈品。但這些老顧客也幫不上楊文嬌的忙，因為一直以來，她的產品大多賣給顧客型的直銷員，真正的零售顧客其實只占店內兩成銷量。

情況類似的朱雨芳說，這一兩年在雅芳看不到希望。這家公司現在似乎用對了激勵機制，但是卻發現難以把這筆獎勵發下去。

雅芳中國為自己定下了一個18個月的轉型期限，如今期限已近，它卻表現出一種對未來無法把握的茫然，就像是它的經銷商及管理員工看上去那樣。

這家直銷巨頭試著用各種轉型自救，但直銷這種模式已經走向沒落。

站在那個發光舞臺上的鐘彬嫻也無法阻止這個事實的發生。