沃森生物:十年長跑

跨過了市場、產品、資本、股權等門檻，這幫疫苗科學家創(chuàng)業(yè)成功，并成為2010年創(chuàng)業(yè)板上最大的奇跡。

在昆明翠湖邊的科學家沙龍餐廳里，李云春穿著寬大的西服走過來。我們坐在餐廳后院一棵樹下，這位董事長顯然有顧慮，說話斟字酌句，不時下意識以手捂嘴。今年5月，云南沃森生物技術股份有限公司剛剛爆出三個疫苗項目合作合同解除或終止的消息，股價大跌。李云春顯然對記者還有些警惕。

昆明的天氣波譎云詭，一會兒就下雨了，我們轉到室內繼續(xù)聊，吃著飯，他慢慢放松下來，談到了沃森生物的來龍去脈和公司發(fā)展初期的疫苗江湖故事，說完還忘不了交代一句：

“你們可以去跟陳總聊，你就說是我說的。”陳總——陳爾佳是沃森生物副總經理。

當天晚上，在科學家沙龍，我們見到了身材精悍的陳爾佳。陳爾佳更像一位科研院所的知識分子，他還帶著書生意氣，思辨能力強，隱約可見年輕時桀驁不馴的影子——當年他是因為被研究所領導批評一怒之下辭職的。

我們從晚上七點鐘聊到十點半。陳爾佳聊得高興，“咱們再換個地方吧。”我們在附近的一個茶館里接著聊，直到凌晨三四點鐘。

一幫科學家組團創(chuàng)業(yè)，造就了一個創(chuàng)業(yè)板奇跡的故事由此展開。

“集成創(chuàng)新”

沃森生物的核心中高層幾乎全部來自業(yè)內的幾大生物所。但和一般的科研人員不同，他們在研發(fā)新產品時，并不一味追求原創(chuàng)性，目的是保證研發(fā)的成功率。“集成創(chuàng)新”成為公司研發(fā)的指導思想。

“作為企業(yè)，我們首先要考慮研發(fā)的產品是否是市場需要的，即市場導向，因此，我們的戰(zhàn)略主要是立足集成創(chuàng)新，即引進、吸收、消化、再創(chuàng)新，對國內同行力爭做到人無我有，人有我強。”李云春說，至于今年結束的那三個項目，“是我們嘗試的探索性研發(fā)項目，實驗結果不理想，項目終止是很正常的，在預算內控制了風險，保障了企業(yè)利益。”

沃森每開發(fā)一個產品，通常遵循四條原則來決策：首先考慮市場需不需要這個產品；第二考慮的是該產品的技術成熟度如何；第三是人才儲備情況；第四才是資金問題。

“這四個條件缺一不可，而且順序不能隨意打亂。”

確定一個項目有市場需求之后，他們接下來要看國內外有沒有現成的生產品控工藝技術。“我們希望技術的成熟度越高越好，攻關的程度最好不要超過5％，最多不超10％。因為創(chuàng)新度太高，就意味著研發(fā)的風險大，開發(fā)這個產品的周期就長、投入就大。”

最開始，沃森在這方面吃過苦頭。沃森第一個項目甲肝疫苗的創(chuàng)新度就很高，創(chuàng)辦初期，科技人員有技術情結，總想搞高精尖產品。這個產品從2001年開始開發(fā)，直到2009年才上市。

項目雖好，但為了公司能生存下去，他們不得不把它賣給了上海一家公司。“那時候說過一句話，叫‘賣女兒養(yǎng)兒子’嘛，被迫的。”李云春至今非常心疼。

2007年上市銷售的Hib(b型流感嗜血桿菌結合疫苗)是沃森產品策略的典型。自2003年起，沃森決定轉向主攻Hib等一系列細菌性新型結合疫苗，終于Hib成為第一個開發(fā)成功的產品。如今，Hib已經成為沃森的主打產品之一。

“在沃森，關于科技活動所有的資源配置和行為方式，都必須指向唯一的目標——保證企業(yè)在市場上成功。”陳爾佳說得看似輕松，但要這幫科學家如此轉變并不容易。最早的時候，沃森的研發(fā)團隊叫“產品開發(fā)”團隊，很多人都覺得別扭，好像斯文掃地。

“我說沒有什么丟人的。”陳爾佳說，“每個高學歷的人才想加入沃森的時候，我都會很清楚地告訴他，如果你想當院士，如果你想得諾貝爾獎，如果你想做很好的科學研究，我希望你到別的地方去而不是到沃森來。我們的研發(fā)人員一定要到第一線去跟客戶交流，這就是我們的指導思想。”

從研發(fā)服務開始

陳爾佳當年也是準備要當院士甚至拿諾貝爾獎的人。他研究生畢業(yè)，去了昆明醫(yī)藥生物所，和李云春是同事，很快就趕上了中國疫苗產業(yè)的歷史性機遇。

1997年，昆明醫(yī)藥生物所舉辦全國疫苗訂貨大會，當年李云春是昆明所的銷售部門負責人。那是計劃經濟模式下的最后一次全國疫苗訂貨大會。在上世紀九十年代，疫苗采購由省疾控中心(CDC)主導，流通渠道嚴格按照省、市、縣三級模式來管理，高度壟斷。疫苗界每年開一次訂貨大會，通常由當年的六大生物制品研究所加上昆明生物所七個所輪流做東組織。

市場化改革隨后到來，一些企業(yè)打破按片區(qū)供貨的框框，跨區(qū)域銷售，各地忽然冒出了“七大所”以外的疫苗廠家。“諸侯紛爭，魚龍混雜，產品質量參差不齊，市場次序紊亂。”科班出身的李云春有點不理解。

在李云春的認知世界里，疫苗是典型的三高行業(yè)，即高政策壁壘、高技術壁壘與高資金壁壘。“那時候會經常聽到國外同行或出國的同事說，國產疫苗工藝落后，質量標準低，我們隱約感覺行業(yè)面臨重大發(fā)展機會，于是暗下決心，決定下海自己干。”

但最先離職的是陳爾佳。1999年，他因為不滿研究所的體制，沖動之下辭職，先是在一家叫潤生的公司賣醫(yī)療器材，那是李云春和一幫朋友搞的公司。過了一段時間，他們決定成立一家生物技術公司，寫了人生中第一個商業(yè)計劃書，去找投資人。2001年年初，潤生、盟生藥業(yè)、伯沃特共同出資成立沃森生物。

但沃森成立之初，并沒打算生產疫苗，其定位是為大企業(yè)搞研發(fā)服務。直到遇到云大科技之后，他們才開始自己做產業(yè)化。當時上市不久的云大科技想進入醫(yī)藥行業(yè)，偶然間找到陳爾佳和李云春，向他們咨詢技術問題，之后邀請他們加盟。

“我們原話這樣說的：也不是說不可以考慮，但是你們要做化學藥、中藥，我們都不懂，要搞疫苗我們可以考慮。”李云春說。當時他們也許只是一句戲言，沒想到對方當真了。2000年年底，云大科技的老總找到他倆，前者收購了大連漢信疫苗公司。于是，大連就成為疫苗生產基地，沃森是研發(fā)中心。

當時漢信只有一個老工藝的狂犬疫苗，1到8月的銷售收入只有400萬，9月起李云春團隊接管，三個月就使當年新增銷售收入1200萬，實現利潤300萬。第二年銷售收入達到7500萬，凈利潤4000萬。他們被視為疫苗英雄。

那段在大連公司的歲月，陳爾佳非常懷念。但好日子沒持續(xù)多久。2003年起，云大科技股東變幻莫測，內部產生分歧，沃森團隊決定自謀出路。2004年夏，他們出資200萬元，回購了云大科技持有的45％股份并撤離大連。“我們是被逼出來的，收回沃森生物的控制權之后，重新規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略。”李云春說。2004年，沃森轉型自己生產疫苗。

“那時候對我們來說涉足疫苗生產是高不可攀的，建一個車間動輒過億。”

玉溪高新地產公司投給沃森生物1000萬元，沃森用這筆錢建好了廠房。沃森從一個研發(fā)服務型的公司，正式開啟了產業(yè)化進程，走上了“技工貿”的道路。

“沃森的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展歷程有其獨特性和代表性，我們這一群科技人員從研發(fā)起步，走技、工、貿的發(fā)展道路，沒有夢想是走不到今天的。”李云春以微軟為例子，“微軟其實也是這樣走過來的，比爾-蓋茨也是科技人員創(chuàng)業(yè)，不斷以股權激勵的方式吸引人才，不斷引入VC融資獲得發(fā)展資金，不斷投入巨資研發(fā)新產品，促進微軟的高成長。”

跨過了市場、技術、資本、股權等門檻，這幫疫苗科學家創(chuàng)業(yè)成功，并成為2010年創(chuàng)業(yè)板上最大的奇跡。2010年11月，沃森生物登陸創(chuàng)業(yè)板，創(chuàng)當時創(chuàng)業(yè)板最高發(fā)行價紀錄。