“摩咒”終結者

2011年春節后，曾經全球第一、直到2010年才被迪拜塔取代成為全球第二的摩天大樓—臺北101大樓的員工，開始分批享受自己的歐洲度假旅游。這是這座大樓的董事長兼總經理林鴻明曾經承諾過的。2009年1月，林鴻明將250名員工一個不落地叫過來，“如果我們2010年實現了盈利”，一定讓大家體面地到歐洲旅游一遭。

如果追問林鴻明當時到底有幾分當真，林會笑而不答。臺北101官方公布的盈利計劃是2012年，屆時如能盈利，將照舊是在林立的摩天大樓中創造出的奇跡。一個更貼近真實的情況是：即便從動工算起已經超過10年，員工們，也包括林鴻明自己，依舊需要來點兒其他的東西以保持對101大樓的預期。

此前的林鴻明，不只是建造臺北101大樓的最大推動者，也是那個最不信“摩天大樓指數”效應的人。“在我最初決定蓋樓的時候，的確有人提醒我關于摩天大樓指數的事。”林鴻明如實告訴《環球企業家》，“經濟運行自然有從峰谷到峰底、再從峰底到峰谷的不斷曲線波動，我們不能以一個經濟周期來論成敗，而應該以更加長遠的眼光來看待整個經濟運行的曲線變化。”

臺北101大樓的破土動工正基于此，彼時是1999年。但行至2009年，林鴻明和101大樓似乎也只驗證了一件事情：摩天大樓指數之魔咒，的確存在。直至2011財年林鴻明大聲對外宣布：臺北101大樓實現了2010年的全年會計盈利。

2010年全年，臺北101大樓實現盈利超過2億元新臺幣。林鴻明將整個現金流新增加的盈利部分和定位于折舊的資金用來提前償還貸款，以沖抵以后的利息。臺北101大樓不僅創造了7年建造、6年運營實現盈利的最快速度，似乎也掌握住了未來。

問題只剩下一個：這會是摩天大樓熱衷者們的共同福音嗎？

把它當敵人

眼下林鴻明和他的團隊最為忙乎的就是如何接待好來自內地的游客。內地銀聯卡的消費中，有43%是在臺北101刷掉的。而可能很快，林鴻明就要準備好如何接待另外一批同樣來自內地的客人—根據“2011中國摩天城市排行榜”的統計，國內在建的摩天大樓已經超過200座。未來三年，平均每5天就有一座摩天大樓在內地封頂。

如果林鴻明面對這些取經人，他會說什么？

“準備好足夠多的錢。”這會是林鴻明給出的第一個忠告。由于摩天大樓的整個非盈利期過長，多家股東的參與顯得尤為重要，因為沒有任何一家公司能夠保證自己有連續13年的高增長率，從而保證自己的現金流不受影響。

林鴻明正是這么走過來的。在過去的13年里，臺北101大樓一共花了585億臺幣。臺北101大樓在經歷了最初的募資和此后的2次增資后，股東方已經由最初的6家公司增加為14家公司。此外，林鴻明還找銀行借了250億臺幣的貸款。每2個月一次的股東大會，林鴻明得告訴股東詳細的支出和收入表。

林鴻明給出的第二個忠告會是：給未來留空間，從設計開始。跟一般摩天大樓的伴隨梁柱型內部結構而生出的密密麻麻的柱子相比，臺北101大樓的每個樓層核心筒之外只有8根柱子。這得益于設計之初采用巨型結構的創造，將整個101層化為11個結構單元。在每個橫截面為2500平方米到2900平方米的樓層中，東南西北四個方位各有2根大柱子。除了這8根大柱子和中心部分的電梯，其他的面積都是租戶的可使用面積。這種可使用面積的靈活性和自主發揮性對租戶有著非常大的吸引力。

還有嗎？有一個：申請美國綠建筑協會的白金認證。這是林鴻明在2008年的金融危機略微回暖后做的第一件事情。要得到該認證，需要達到美國綠建筑協會對建筑的能源、節水、垃圾分類和回收等非常嚴格的標準。

這是一個將魔鬼趕出細節的過程。臺北101大樓對整體設備的能源情況進行了詳細的檢測和矯正，主要是燈光和空調。在燈光方面，將普通燈換成了LED燈，既節省了1/7的用電量，又降低了普通燈所散發的多余熱量。2年內，臺北101一共減少了15%的用電量。在冷氣方面，整個臺北101也改變了原來的冰水操作模式，晚上電費低的時候制冰，白天融化成冰水并轉化成冷氣。

在用水方面，臺北101大樓用回收的雨水來澆灌戶外的景觀植栽和綠地，所有的馬桶和小便桶都裝上了節水裝置，已經實現了30%的節水量。而通過嚴格的垃圾分類，目前臺北101大樓已經實現了61%重量的垃圾進入回收程序。

此外，林鴻明還通過加大CO2 sensor的安裝，將這棟每天4萬至5萬人流量的大樓的二氧化碳含量控制在200ppm內，而臺灣的行業標準是1000ppm，美國標準為800ppm。

“申請綠建筑白金認證中的努力不光有利于整體運營成本的降低，同時也有利于整個臺北101大樓品牌的提升。”臺北101大樓的副總經理楊文琪稱，“用電用水量的節省會對企業有一定的吸引力；同時，當一個企業跟外界說，他們在臺灣最高的綠建筑中辦公，這也是有面子的事情。”

而對于一個被一棟建筑控制了13年后終見曙光的男人來說，林鴻明最想傳授這些取經者們的恐怕是：“建造摩天大樓是一種榮耀，但唯有把這個龐然大物當成敵人，你才能夠取得成功。”

不規則經營

比接受以上建議更難的是：管理者們必須尋求超常規的經營能力，恰如設計者們對摩天大樓千奇百怪的不規則外觀的探求。

林鴻明在臺北101開業的第一天就做到了這一點。2003年11月，臺北101大樓的購物中心開始營業，此時，整個寫字樓的內部還在裝修之中，觀景臺也處于籌備狀態。事實上這兩個部分直到2005年1月才開始投入使用，彼時購物中心已經投入運營一年多。

“這個模式是臺灣高層建筑中唯一一家使用的，在其他地方也鮮有耳聞。”楊文琪告訴《環球企業家》。此前的摩天大樓均采取普通商業物業的在同一天整體開業的做法，而不是101大樓的某個部分準備好了就先開業的模式。林鴻明的邏輯是：龐然大物，早喂早飽。

101大樓觀景臺則是另一個能體現破除陳規運營的地方。現今，這里已經成為游客們的必到之所。

這正是林鴻明當初的期望—讓101景觀臺成為臺灣最好的景觀臺。林鴻明從電梯入手。項目之初，在考察了全球各國摩天大樓后，林鴻明給自己的電梯提供商提出了一個驗貨標準，“在電梯內部放一枚豎著的銅板，電梯門關上，上升后再打開，銅板得保持豎著的姿態。”正因此，今天臺北101大樓的電梯雖然比美國摩天大樓的電梯還快出6.5米/秒，但游客不會有任何搖晃的感覺。

而觀景臺的東南西北4個方位，還分別立著一塊長達2公尺的觸摸液晶屏，上面有著各個方位的玻璃外的風景封面圖，游客用手觸摸屏幕就能夠知道自己看到的風景的具體信息。這項貼心服務也是全球摩天大樓中唯一的。

不規則經營有無基本規則？林鴻明和臺北101的答案是有：人性、價值和與時俱進。