往盒子里扔創(chuàng)意

一旦你有了一個盒子，上面寫上了一個很高的價格，你就會開始想，我們需要往這個盒子里加入什么東西，好讓這個價格對顧客來說物有所值？這個過程會打開你的思維，逼著你往大處想，這個方法會打破你遞增式的心智模式。

鮑登·邦德是一家水泥公司的創(chuàng)始人和董事長，他正向我訴說水泥價格不斷下降帶給他的苦惱。“全球水泥價格每天都在下降。”鮑登近乎哀嘆，“市場上水泥過剩，我們的利潤在不斷縮減，如果這種狀況持續(xù)下去，我們就不得不裁員并關(guān)閉部分工廠。”

“真的很糟糕。”我回應(yīng)道，“現(xiàn)在的水泥平均價格是多少？”

“大概4美元一袋，這是過去五年的平均價格。”

從我們交談中，我感覺到鮑登·邦德和他的公司陷入了某種產(chǎn)品陷阱。

“你有沒有想過開發(fā)一些新產(chǎn)品，一些能夠幫你掙更多錢從而擺脫困境的產(chǎn)品？”

“我們花了一些時間思考這個問題，試圖找到一些新的點(diǎn)子，但結(jié)果是我們什么也沒找到。”

“為什么你會覺得自己不可能再找到更好的辦法了呢？”我問道。

“我也說不清，這個生意就在這明擺著，不會有人愿意以超過4美元的價格來買一袋水泥，這是市場上的標(biāo)準(zhǔn)價格，我想我們完全被它限制死了。”

星巴克咖啡為什么能賣5美元

我拿這個問題去請教父親的朋友麥克大叔，麥克大叔是一個成功的生意人，我和他約在星巴克見面。“這是個典型的案例。”麥克大叔說，“鮑登·邦德和他的團(tuán)隊(duì)陷入了固化的遞增式思維模式，他們認(rèn)為沒有人會花超過4美元的價格來購買一袋水泥，所以他們想不出任何新的事情可以在顧客身上試試。”

“他們何以陷得這么深呢？”我問道。

“因?yàn)樗麄儗徱曌约旱男袠I(yè)，確認(rèn)一袋水泥4美元就是通用的行規(guī)，他們深陷這個思路中，當(dāng)然不能有任何突破。”

“那鮑登怎么做才能增加利潤、突破思維限制，并掙脫他的產(chǎn)品陷阱呢？”我問。

“既然現(xiàn)在我們正好在享受這個咖啡廳的服務(wù)，我就用星巴克做例子。在上世紀(jì)90年代初期，星巴克的領(lǐng)導(dǎo)者有一個愿景，這個愿景是將咖啡賣到5美元一杯。”

“這是一個愿景？”我問道。

“他們想找到讓顧客樂意支付5美元來買一杯咖啡的辦法。”“就是我們今天買咖啡時所做的事情。”我補(bǔ)充說。

“是的。上世紀(jì)90年代初，一杯咖啡5美元的想法在行業(yè)里面簡直是荒誕不經(jīng)，那時候市面上一杯咖啡的平均價格是50美分。5美元是不可想象的，絕對沒可能！”

“那他們是怎么做到的？”我迫切想知道，“他們做了什么讓我們?yōu)橐槐Х刃母是樵傅刂Ц?美元？”

“他們使用了包裝原則。”

“首先你拿出一個盒子，然后在上面寫一個很高的價格，在星巴克的案例中，他們是在杯子上寫上了5美元的價格。杯子和盒子道理是一樣的。一旦你有了一個盒子，上面寫上了一個很高的價格，你就會開始想，我們需要往這個盒子里加入什么東西，好讓這個價格對顧客來說物有所值？這個過程會打開你的思維，逼著你往大處想，這個方法會打破你遞增式的心智模式。

“他們通過包裝把自己和競爭同行完全區(qū)隔開，他們認(rèn)識到為了讓人們樂意花5美元購買一杯咖啡，他們需要創(chuàng)造一種完全不同的消費(fèi)體驗(yàn)，需要提供更好的超乎常規(guī)的東西。

“為了讓5美元物超所值，他們把咖啡廳裝修得非常舒適、優(yōu)雅，配上皮沙發(fā)，還有熊熊燃燒的壁爐，他們提供數(shù)十種高品質(zhì)的咖啡供你選擇，你點(diǎn)單后只需要幾分鐘就可以做好。所以現(xiàn)在人們排隊(duì)購買，價格是5美元，而且大家好像都很喜歡這些咖啡。顧客在心里認(rèn)為每一分錢花得都是值得的。”

打破常規(guī)的盒式創(chuàng)新

第二個星期，我回到水泥公司的總部，手中提著一個盒子。我要和鮑登以及他的市場團(tuán)隊(duì)開始工作。“接下來的3個小時里面，請你們把每袋水泥4美元這件事徹底扔出這個房間。能做到嗎？”我問大家。

“好吧，我們試一試。”鮑登做出承諾。

“那好，我們看著這個箱子，如果大家能創(chuàng)造一些新東西，可以賣很多錢，那么多大的美元數(shù)字可以讓你熱血沸騰？”

“喔，10000美元怎么樣？”鮑登建議道，“盡管聽上去數(shù)字大得可笑，可我很樂意把這個游戲玩下去。”

“在我們這個行業(yè)里，任何東西都不會讓人愿意支付10000美元，4美元一袋水泥，就是這樣。”團(tuán)隊(duì)里有人脫口而出。其他人也表示對此難以相信，不過大家同意繼續(xù)進(jìn)行下去。“好的，我們往下走，”我說，“請想想我們在盒子里放進(jìn)什么東西，可以讓顧客情愿支付10000美元？”

“我們可以開發(fā)一種水泥，干得更快，更經(jīng)久耐用。”有人建議。

“好的，請把這一條寫在一張紙上然后放進(jìn)盒子里。別的還能做什么？”

“我們可以開發(fā)探測設(shè)備，來檢測水泥的彈性和耐久性。”

“我們可以設(shè)計(jì)一套軟件，協(xié)助人們根據(jù)不同的項(xiàng)目選擇最合適的水泥和攪拌劑。”

“我們可以開發(fā)新的攪拌設(shè)備，它們用電腦控制而且可以自動清洗。”

在接下來的3個小時內(nèi)，大家想出了一個又一個的新點(diǎn)子。有些點(diǎn)子很簡單，有些點(diǎn)子匪夷所思，有些點(diǎn)子則令人叫絕。“真不敢相信我們能想出這么多這么棒的主意。”會議結(jié)束時，鮑登感慨道，“我至少看到幾十種辦法可以幫助公司掙更多的錢，而且突破目前的產(chǎn)品陷阱。”

正如鮑登所言，此后的3年時間里，公司將名稱更改為Gleaming大湖公司，它完全改變了水泥行業(yè)的面貌。新的產(chǎn)品，新的服務(wù)，新的發(fā)明，帶著全新的包裝，源源不斷推向市場，成百上千的顧客心甘情愿地向公司支付著上萬美元的費(fèi)用。

為了充分領(lǐng)悟包裝原則的威力，我和營銷大叔麥克再次見面回顧。

“為什么這個原則這么有效？”我問，“為什么它可以讓人們的思維變得如此具有創(chuàng)造性？”

“大部分人都陷入了遞增式的思維困境，我們無法突破行業(yè)現(xiàn)狀，不能看得更遠(yuǎn)。所有別的咖啡公司都只會想著一杯咖啡50美分，因?yàn)樗麄冄劬χ欢⒅Х龋劬χ欢⒅袠I(yè)的價格標(biāo)準(zhǔn)。他們的心中沒有空間去產(chǎn)生新的想法，也不能想得更大。

“但當(dāng)你寫一個很高的價格在箱子上時，它就引領(lǐng)你去放大思維。你不得不開始想些新的點(diǎn)子去裝進(jìn)箱子。因?yàn)檫@是一個游戲，你不必操心這些想法如何才能實(shí)現(xiàn)，所以你可以自由發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。

“這也正是星巴克如此成功的原因，通過圍繞著5美元一杯咖啡這個愿景來全方位地重新包裝他們的公司，他們將愿景變成了現(xiàn)實(shí)。

“如果你想從競爭激烈的產(chǎn)品紅海中脫穎而出，你就要設(shè)立一個更為宏大的愿景，接下來的事情就是想出辦法讓愿景變成現(xiàn)實(shí)。”