項目管理提升北京煙草信息化建設(shè)水平

項目管理初現(xiàn)成效

近幾年，北京煙草信息化建設(shè)不斷注重應(yīng)用務(wù)實，信息化已經(jīng)應(yīng)用在各個部門，工商協(xié)同營銷系統(tǒng)、零售終端系統(tǒng)、專賣管理信息系統(tǒng)、集中式營銷管理系統(tǒng)、質(zhì)量管理體系貫標(biāo)系統(tǒng)、統(tǒng)一財務(wù)核算系統(tǒng)、職業(yè)健康安全管理系統(tǒng)、手機(jī)短信查詢系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等各項系統(tǒng)已經(jīng)深入到日常工作的方方面面。

2004年以來，北京煙草信息化投入比例逐年加大，使得競爭優(yōu)勢凸顯，電話訂貨系統(tǒng)、大屏展示系統(tǒng)、18家工業(yè)公司代表使用的經(jīng)營輔助決策系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等都成為了行業(yè)形象的窗口。

這些年北京煙草信息化建設(shè)也仍存在不足，其中技術(shù)問題是次要的，多數(shù)問題仍可歸結(jié)于管理與規(guī)劃問題。而管理與規(guī)劃問題則需要經(jīng)過較長時期的研究、探索，并結(jié)合目前公司體制改革發(fā)展情況逐步解決。因此，項目管理將在信息化建設(shè)中起著十分關(guān)鍵的作用。

北京煙草的信息化項目，從項目開始實施到結(jié)束，基本上都是按照五個不同的項目管理過程組來執(zhí)行的。比如“經(jīng)營輔助決策系統(tǒng)” 項目，從2003年底開始啟動，在啟動過程組中初步確定項目需求。在規(guī)劃過程組中，制定了這個項目的管理計劃，明確需求，根據(jù)需求估算項目完成時間，制定項目進(jìn)度計劃，估算成本，對人員進(jìn)行規(guī)劃，對風(fēng)險進(jìn)行分析，制定采購計劃等。在執(zhí)行過程組中，組建項目團(tuán)隊，選擇了采購方，定期反饋開發(fā)進(jìn)度，指導(dǎo)項目順利執(zhí)行。在監(jiān)控過程組中，監(jiān)控這個項目具體情況，整體需求變更的核實、控制，進(jìn)度、成本、質(zhì)量的控制，管理項目團(tuán)隊，風(fēng)險監(jiān)控、合同管理。在監(jiān)控過程組中，及時將開發(fā)完的需求與用戶溝通，在大范圍不變的情況下，根據(jù)用戶意見完善需求，這又回到了規(guī)劃過程組和執(zhí)行過程組，這三個過程組是不停地重復(fù)，這種循環(huán)進(jìn)行了兩、三次，最終進(jìn)入到收尾過程組。

信息化建設(shè)本身是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程，通過具體分析可以找到其建設(shè)成效的許多原因。從總體來看，其中有一些主要因素是可以把握的。可以把信息化建設(shè)看成是一個技術(shù)工程、一個管理工程和一個系統(tǒng)工程。

回顧這些年北京煙草信息化的建設(shè)，所有項目都是遵照“不用不建，有用才建”的原則在建設(shè)。資金、人員都沒有太多的浪費。信息化項目都是按照項目管理的5個項目管理過程組、9個知識領(lǐng)域和44個過程在建設(shè)，無論項目大小，都經(jīng)過啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾這五個項目過程組，范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險、采購、整體管理九大項目知識領(lǐng)域。

北京煙草的信息化項目管理通過這些年的不斷實踐，從最初的啟動、逐步推進(jìn)到現(xiàn)在的全面開展，已經(jīng)初見成效。

項目管理成功的關(guān)鍵因素

一個項目從其成立開始，項目各方干系人都會期望項目能夠根據(jù)既定的計劃一步步順利地導(dǎo)向最后的成功。影響項目最后成功的因素是多方面的，包括項目管理的九大知識領(lǐng)域，無一不對項目的最后成功產(chǎn)生積極影響。然而，將九大知識領(lǐng)域?qū)椖砍晒Ξa(chǎn)生影響的輕重程度進(jìn)行比較的話，其中的項目范圍管理、人力資源管理在北京煙草信息化建設(shè)中是最為重要的。

項目范圍管理

項目范圍是指產(chǎn)生項目產(chǎn)品所包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過程。項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。這個過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解。

項目干系人必須在項目要產(chǎn)生什么樣的可交付成果方面達(dá)成共識，也要在如何生產(chǎn)這些可交付成果方面達(dá)成一定的共識。

制約一個信息化項目的條件是項目的范圍、時間、成本、質(zhì)量。在一個項目中這幾個條件是相互影響、相互制約的，而且往往是由于范圍影響了時間、成本和質(zhì)量。項目一開始確定的范圍小，那么它需要完成的時間以及耗費的成本必然也小，反之亦然。

很多項目在開始時都會粗略地確定項目的范圍、時間、成本以及質(zhì)量，然而在項目進(jìn)行到一定階段之后往往會變成讓人感覺到不知道項目什么時候才能真正結(jié)束，要使得項目結(jié)束到底還需要投入多少人力和物力，整個項目就好象一個無底洞，對項目的最后結(jié)束誰的心里也沒有底。這種情況的出現(xiàn)對于公司的高層領(lǐng)導(dǎo)來說，他們是最不希望看到的，然而這樣的情況出現(xiàn)并不罕見。

造成這樣的結(jié)果就是由于沒有控制和管理好項目的范圍。可見項目的約束條件中最主要的還是范圍的影響。

針對一個信息系統(tǒng)開發(fā)項目，整個項目已經(jīng)進(jìn)行了幾年，項目何時結(jié)束還是處于不明確的狀態(tài)，因為用戶不斷有新的需求出來，項目組也就要根據(jù)用戶的新需求不斷去開發(fā)新的功能。如果沒有項目范圍管理，這個項目實際上是一個無底洞，沒完沒了地往下做，項目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”。

再好的計劃也不可能做到一成不變，因此變更是不可避免的，關(guān)鍵問題是如何控制。很多信息系統(tǒng)項目實施失敗的原因，都是因為在項目實施過程當(dāng)中，實施雙方?jīng)]有控制好項目范圍的問題。實施信息系統(tǒng)項目的特點之一是實施的周期長、對業(yè)務(wù)的依賴性強(qiáng)，特別是一些跨業(yè)務(wù)的項目，要完全把企業(yè)的全業(yè)務(wù)流程穩(wěn)定下來，并通過系統(tǒng)實現(xiàn)，是需要較長的時間來鞏固的。因此在這么一個客觀條件下，常常出現(xiàn)一些需求不穩(wěn)定、需求變更，項目范圍失控的現(xiàn)象，如果在此關(guān)鍵問題上沒有對變更進(jìn)行有效的一個“度”的控制，那么項目的范圍將失去可控性，隨之而來的是項目風(fēng)險和成本無法控制，更嚴(yán)重的是導(dǎo)致項目的滯后和失敗。

控制好需求變更必須有一套規(guī)范的變更管理過程，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。通常對發(fā)生的變更，需要識別是否在既定的項目范圍之內(nèi)，如果是在項目范圍之內(nèi)，那么就需要評估變更所造成的影響，以及如何應(yīng)對的措施，受影響的各方都應(yīng)該清楚明了自己所受的影響；如果變更是在項目范圍之外，那么就需要雙方進(jìn)行談判，看是否增加費用，還是放棄變更。因此，項目所在的企業(yè)必須在其項目管理體系中制定一套嚴(yán)格、高效、實用的變更程序，這樣對項目范圍的管理、控制將是行之有效的。

北京煙草的信息化項目建設(shè)基本上在項目范圍變更控制管理過程框架指導(dǎo)下，制定了明確的項目范圍，在項目的實施過程中，用戶的需求變更都按照事先制定好的過程執(zhí)行。那么，這個項目就會比較成功地完成，項目的時間和成本基本上是在一開始項目規(guī)劃的時間及成本下完成。新增項目范圍之外的變更，如果有必要都作為新增費用追加。

人力資源管理

北京煙草信息化項目建設(shè)中，承擔(dān)軟件開發(fā)的公司、信息中心、業(yè)務(wù)部門組織成了一個項目團(tuán)隊，信息中心工程師承擔(dān)了項目經(jīng)理的工作，相關(guān)業(yè)務(wù)部門人員是項目干系人。這些人力資源保證了項目團(tuán)隊有效開展項目管理活動，團(tuán)隊成員合理分工與協(xié)作，能夠有效地溝通，在項目建設(shè)中發(fā)揮了很大的作用。

項目管理固然需要技術(shù)知識，而商業(yè)知識也不可或缺。項目經(jīng)理必須組織有方、充滿自信，并且態(tài)度端正。技術(shù)知識的重要性不容否認(rèn)，然而同樣重要的還有敏銳的商業(yè)頭腦、對企業(yè)文化的把握以及領(lǐng)導(dǎo)能力。換言之，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)該既具備知識，也擁有運用知識的能力。

不管技術(shù)如何發(fā)展，所有的組織及其系統(tǒng)都應(yīng)該以人為本。一個項目的成功有賴于業(yè)務(wù)系統(tǒng)和人力系統(tǒng)的結(jié)合——前者制訂戰(zhàn)略、設(shè)立結(jié)構(gòu)、進(jìn)行控制;后者則提供透明度、資質(zhì)和承諾。

項目經(jīng)理需要具備業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)技能，這樣他們就能夠?qū)㈨椖颗c組織的關(guān)系網(wǎng)、資源和基礎(chǔ)設(shè)施聯(lián)系起來。項目經(jīng)理通過愿景、戰(zhàn)略定位和系統(tǒng)觀點來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。項目經(jīng)理還必須能夠成功地推銷自己的理念——不僅是向自己的項目小組，而且是向整個組織推銷。要做到這一點，他們必須明白如何激勵利益相關(guān)者。要創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，項目經(jīng)理必須盡快組建一個有實力的項目小組，并在小組內(nèi)部營造一種協(xié)作的文化。項目經(jīng)理要掌握如何在變化時期高效地與團(tuán)隊成員進(jìn)行溝通。

項目經(jīng)理應(yīng)該關(guān)注宏觀，確保所有行動都按部就班按時地在預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行，不要糾纏微觀性的東西。由于項目的繁瑣，很容易陷入細(xì)節(jié)當(dāng)中。

項目經(jīng)理必須懂得采購和人力資源管理，以保證獲得項目所需要的資源。他們必須進(jìn)行風(fēng)險管理，包括所有可能使項目擱淺的風(fēng)險---從技術(shù)領(lǐng)域到政治范疇。他們必須控制成本、時間和質(zhì)量，從而在保證甚至超出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的情況下，在預(yù)算范圍內(nèi)，按時完成項目。他們需要引導(dǎo)溝通，以使項目進(jìn)展能夠得到準(zhǔn)確的匯報，而所有的利益相關(guān)者都能夠進(jìn)行知識共享。最后，他們還必須懂得范圍管理和整合管理，從而使人們能夠正確理解項目的意義，并使其與公司目標(biāo)達(dá)成一致。

“信息化是個一把手工程”，是因為如果機(jī)構(gòu)的一把手不支持，那么信息化工作很容易失敗。再深究原因是信息化過程可能會改變企業(yè)管理流程，很多相關(guān)人員的習(xí)慣和利益在其中，所以只要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者高度重視，在資金和人力上給予支持，才能辦成。

全員工程意味著信息化建設(shè)不能忽視那些不是一把手的業(yè)務(wù)部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門主管們的參與。要實現(xiàn)深化融合，就需要轉(zhuǎn)化思路。業(yè)務(wù)高管對于業(yè)務(wù)創(chuàng)新更為擅長，利用信息化進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)高管是分不開的。如果說，信息化領(lǐng)導(dǎo)力就是對信息化建設(shè)過程施加有效作用和有效影響的能力，那么業(yè)務(wù)高管毫無疑問應(yīng)該擁有并提升這樣的能力。

北京煙草“經(jīng)營輔助決策系統(tǒng)”項目的建設(shè)正是因為有這些領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)主管全員參與到?jīng)Q策和項目中，界定項目范圍，參與項目的計劃，項目過程中細(xì)化規(guī)劃、范圍、時間、成本、控制質(zhì)量、落實采購、規(guī)避風(fēng)險、有效地溝通，才使得信息化項目建設(shè)取得現(xiàn)在的成功。

鏈接

信息化項目管理的思考

項目管理是一項系統(tǒng)整合的工作，由于每一個項目都具有一定的特殊性，因此在某個時候，在某個知識領(lǐng)域所做的決定和行動常常會影響到頂目的其他方面。處理這種影響除了要注意防范風(fēng)險、協(xié)調(diào)各要素之間的合理運用以外，結(jié)合信息化自身特點，通過理論聯(lián)系實踐，在信息化項目管理中，還應(yīng)重點關(guān)注以下幾方面：

1、信息資源共享與整合的規(guī)劃問題

信息化項目的資源要素包括信息資源、技術(shù)資源、經(jīng)費資源、推廣資源、服務(wù)資源等多種要素。在項目管理過程中，對信息資源要素的規(guī)劃是最關(guān)鍵的。這是因為，信息資源的開發(fā)利用是信息化的核心任務(wù)，而信息資源的共享與整合又是信息化項目管理規(guī)劃階段的核心任務(wù)。對于信息化項目而言，其資源非常豐富，縱向分散上至國家局、下至各區(qū)縣；橫向分散于各行業(yè)，這些資源之間如果缺乏有效的互通互連途徑，就容易形成信息孤島。因此，在項目管理的規(guī)劃階段，首先要充分調(diào)查現(xiàn)有信息資源建設(shè)情況，避免后期的重復(fù)建設(shè)；其次在規(guī)劃階段要找到一種適合本項目的信息資源共享與整合模式。信息化建設(shè)的目的就是為了促進(jìn)信息交流，提供更便捷的信息服務(wù)，項目管理要圍繞這一目標(biāo)，盡早做好信息資源規(guī)劃，制定信息共享標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)劃信息共享體系，并在后期執(zhí)行過程中加強(qiáng)監(jiān)督管理，進(jìn)行信息共享的質(zhì)量控制。

2、引進(jìn)項目管理軟件

近年來，企業(yè)信息化總體水平明顯提高，信息化在企業(yè)管理和發(fā)展中發(fā)揮了日益重要的支撐作用。隨著后續(xù)信息化項目的日益增多，使用項目管理軟件輔助項目管理已經(jīng)成為項目經(jīng)理們的共識。如果沒有一個好的項目管理軟件，在市場需求快速變化、新技術(shù)不斷涌現(xiàn)、多項目并發(fā)、資源有限的環(huán)境下，由于項目延期、資源沖突、項目執(zhí)行不力等原因?qū)е碌捻椖渴。罱K會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略計劃難以實現(xiàn)。如何高效、合理地進(jìn)行項目管理，將是今后要思考的問題。

如果要做到精細(xì)化地管理信息化項目，就要引進(jìn)項目管理軟件。使用項目管理軟件進(jìn)行項目管理可以提高項目的管理水平，也能提高企業(yè)的整體管理水平，增強(qiáng)計劃的可執(zhí)行性，提高資源的有效配置，加強(qiáng)成本管理，提高企業(yè)的競爭能力。

3、建立一個相對獨立的第三方監(jiān)理機(jī)制

隨著信息化建設(shè)項目的增多，由于信息化項目在全部實施過程中不斷出現(xiàn)的自我調(diào)整和重新優(yōu)化，項目各方的責(zé)任、權(quán)利和利益因此隨之需要調(diào)整和重新劃分。為此，需要一個獨立的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行監(jiān)督、協(xié)調(diào)。

在信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，引進(jìn)第三方監(jiān)理，主要是通過發(fā)揮監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)和建議等方面的作用，確保項目實現(xiàn)質(zhì)量、進(jìn)度和成本三個方面的控制目標(biāo)，作為甲方授權(quán)的代表，監(jiān)理方是甲方的助手，輔助甲方來對項目進(jìn)行控制和管理。所以，監(jiān)理的功能定位應(yīng)是：發(fā)現(xiàn)并預(yù)警問題，推動問題的解決。（文/郭翔）