區域品牌升級指南

營銷策劃專家，毛小民企業營銷策劃有限公司董事長、首席顧問，中國第八屆杰出營銷人金鼎獎杰出營銷總監獎獲得者。

一些酒類品牌成為區域強勢品牌后，企業的高層難免躍躍欲試，試圖實現成為將其升級為全國品牌的戰略構想。但是，從區域強勢品牌向全國品牌的轉變，對一個企業卻是一個嚴重的考驗和艱難的攀越，很多酒類企業都在實現全國市場的布局中損兵折將，甚至大傷元氣，結果不得不重新進行戰略收縮。

從區域強勢品牌向全國品牌的轉變中，到底有沒有共性的規律可循？

酒類品牌在從區域強勢品牌向全國品牌的轉化升級中，企業在拓寬市場范圍、強化品牌宣傳的過程中，還應盡量規避一些可能出現的問題。

地緣資源優勢喪失

很多酒類品牌之所以能成為區域的強勢品牌，其在當地享有良好、優質的地緣資源優勢，因企業在當地區域市場經過長期市場培育和引導，還有當地政府相關部門的大力支持，有的甚至采取行政手段給予支持；企業熟悉當地的市場，可以采取全渠道、甚至全品項的對競品進行封殺來確保自己的優勢地位。

2009年，筆者對河北市場和山東白酒市場進行考察時，就發現像衡水老白干等區域強勢品牌有的產品才兩三元一瓶，經銷商可以直接設立到鄉鎮級市場，甚至各個鄉鎮所銷售的產品都不一樣，這種對渠道、品項、價格帶進行全方位的封鎖，的確會讓競品望而生畏。

但是，品牌一旦開啟全國化的市場進程，就會發現，這些所謂的地域優勢在其他區域蕩然無存，而很多企業卻還抱著在自己地盤上的優越感去進攻其他區域的市場，殊不知每個市場的實際情況不同，要有扎實的市場調查才能真正了解當地市場，并隨之制定切實可行的進攻策略。

營銷模式失效

在自己的地盤上，強勢品牌企業可以擊退“老師傅”，企業在這些區域長期運作所建立起來的優勢使他們可以達到游刃有余之境。在自己的地盤上，企業可以沒有章法，可以不講究縝密的營銷策略，靈活出擊、各個攻破，但這會導致酒企缺乏對營銷模式和策略的研究和思考，只是停留在復制以往成功經驗的層面上。

在已經成為強勢區域的市場，由于品牌力足夠，會讓企業誤認為只要有好的產品就可以橫掃天下，但是恰恰是中國的酒業市場已經走過了產品營銷階段，企業競爭的本質變成了模式的競爭，然而這卻是那些在強勢區域的品牌企業所最容易忽視的。

一旦企業進入新的區域，營銷模式的重要性便會立馬體現出它的威力，由于還拿自己地盤上的舊有模式和“老化”策略來運作全新的市場，就會出現“水土不服”的局面，也從而導致營銷工作難有本質上的積極提升。

營銷團隊缺乏支撐

如今，很多酒類生產企業進行全國化的通用做法，就是把原來企業強勢區域內的精英骨干們盤點以后，分派到全國各個區域市場。這些在強勢區域內運作得如魚得水的精英們，到了新區域并不見得就能運作成功。

一方面，他們一般慣用在強勢區域的做法，運作新區域市場發現行不通后，原有市場區域已折損大半；另一方面，在這些新興市場內，很多企業只相信自己的子弟兵，不信任外來加盟人員，最后造成團隊離心離德的狀況，最終導致團隊分散。筆者就曾見過有些企業在一些區域市場除了安排總部派出的“封疆大吏”外，其他人員因待遇不公等原因大批離職，導致前期開發出來的市場丟失殆盡。

組織構架及服務管理體系缺乏支撐

全國化的布局需要酒企對組織構架、服務保障體系、管理能力、管理機制、流程進行重新的梳理和調整，以適應企業針對全國市場布局的需要。否則，就會出現“小馬拉大車”的局面，結果“小馬”累死了，“車”也散架了。

全國化的布局需要企業在研發、招商、銷售執行、策劃、后勤保障、財務等組織機構進行相應地調整。尤其在強勢的區域市場，企業可以實施集權化的強力管理，但是一旦展開全面的市場布局，就需要在保持財務集權的前提下，針對各個區域板塊實施分權、授權的管理機制調整，以應對各個板塊市場的具體情況、機動行事，并提高市場一線的快速反應，否則總部的強力集權，會導致因不熟悉各個區域板塊的具體情況而貽誤戰機。

某白酒企業在自己的強勢區域，總是習慣于長期拖欠經銷商的政策兌現。但是，這些區域的經銷商由于有著穩定的銷量和利潤保障，所以也就只能忍氣吞聲，但是企業擴張后，面對新開發的市場經銷商，依然采取這套辦法，結果有個省級區域的經銷商集體終止合同，導致企業在該省級市場的利潤損失大半。

市場戰略出現問題

不管在區域市場運作得多么牛的酒企，要想實施全國化的戰略，無不需要經歷循序漸進的過程。即使已經開始全國化運作的征途，也要對各個區域板塊進行充分調研分析后，針對不同區域板塊進行定位、明確主次、明確資源投放的重點，進行滾動式的推進和布局。

企業在營銷戰略上出現問題，容易導致財力出現危機。某企業在進行全面布局時，選擇了10多個省同時啟動，其中一半省份市場啟動得并不理想，可是企業大量的資源已經前置性投入。

這些前置性的投入導致企業的現金流出現危機，其不得不快速實施戰略收縮以渡過危機，然而快速的收縮又導致已開發的市場出現連鎖反應，造成市場大面積喪失，企業前期的投入打了水漂。

另外，企業在營銷戰略上出現問題容易導致市場選擇失誤。一方面，企業投入過于巨大，收效甚微，影響到企業的現金流安全。某白酒企業把全國化布局的第一站選擇在北京、上海、廣州市場，由于營銷模式不當導致企業每個市場投入量幾千萬，但是回款了，企業現金流亮起紅燈，不得不選擇全線撤退；另一方面，就是酒企在當地市場與區域內的強勢對手形成嚴重的消耗戰，使企業陷入進退兩難的境地。

產品體系支撐力不夠

全國化布局需要企業對全國化的主導產品進行重新理順，形成新的產品組合和價格體系。很多企業在進行全國化布局時，采用企業所有產品進行機會性導入。

盡管從表面上看，該企業似乎在迎合不同市場的不同需求，但是卻不能使企業的主導產品形成合力以及推廣資源的聚焦，同時也給企業管理和市場管理帶來嚴重隱患。

找到問題的目的在于找到解決問題的方案，企業在全國化中需要實施好以下步驟：

品牌重梳理

酒企要有具備核心競爭力的主導品牌和產品，聚焦企業的優質傳播資源，與開發的市場之間形成正向的引導和影響。

主導品牌可以是企業的子品牌或副品牌，通過子品牌和副品牌的準確定位形成對企業主品牌的拉動和提升，比如江蘇洋河酒業在全國化的布局中，把藍色經典系列這一副品牌作為主導品牌來進行運作和推廣，在藍色經典取得成功后，企業又跟進了其它副品牌；主導產品要精簡和關聯度高，能形成市場銷量的產品最好不要超過四款；另外，品牌和產品要有足夠的差異化，核心賣點的提煉和挖掘要到位。

營銷重布局

在市場布局戰略上，筆者認為最穩健的做法是“全面布局，區域聚焦”，把全國的市場劃分為戰略性區域、機會性區域、邊緣性區域。

戰略性區域一般是指企業的機會較大，針對此類區域，企業務必要集中優質資源拿下這塊市場，對這類市場考核的方向就是占有率的多少；機會性區域是指企業有一定的機會，但是企業憑借現有的資源無法全面占領該市場，對此類區域市場要求生存是第一位的，可以不全面布局，但是要有一定數量的布局；對于邊緣性區域，是指有一定的市場機會，但是目前該市場對企業并不十分重要，屬于企業可做可不做的區域，對于這類區域市場，應該以市場滲透為主，有了更好，沒有也不會累及企業的核心資源。

但是，在企業的布局中企業的區域市場定位可以根據階段進行調整，比如在戰略性區域建立優勢后，可以把機會性區域上升到戰略性區域，邊緣化區域可以上升到機會性區域。

團隊再建設

要想運作成全國化的酒類品牌，首先要求團隊成員的組成是全國化的，狹隘的地域人才觀會讓企業的全國化布局速度大大延緩，甚至難以完成全國化布局。 這是由中國市場的特殊性決定的，巨大的區域消費差異和風土人情的差異會決定企業難以在短時間內對當地市場進行準確把握。所以，不同區域的銷售人員最好由熟悉當地市場的人員組成。

在全國化布局上，有很多企業有著成功的案例可借鑒。例如位于河南的白象集團是以方便面為主業的一個食品集團，在當年進行全國化的布局時，企業不但不惜重金從各個企業誠聘專業人才，而且針對不同區域市場分別招募當地的人員來進行運作，隨著白象集團的不斷擴張，這一人才戰略使得各個區域板塊都快速實現了突破，從而使白象快速地成長為全國知名品牌。

品牌再創新

全國化的市場布局，需要全國化的品牌建設和載體，中央級媒體自然成為企業的首選，這一點恐怕毋庸置疑。

但隨著媒體碎片化時代的到來，單純的硬廣投入不但代價巨大，而且實際的收效降低。這就需要企業在進行品牌建設時進行創新升級，以便使企業的資源得到最大化發揮。在品牌建設的預算中，事件營銷要列入重點規劃。一次恰當的事件營銷，不但可以快速提升品牌的知名度，而且可以快速提升品牌的美譽度。

近幾年，需要進行全國化運作的品牌熱衷于贊助各種賽事和活動，對于品牌建設都起到了很好的效果。但是如何抓住與目標消費群能夠有效對接的新聞事件和熱點事件，應該成為事件營銷操作的重中之重。

同時，企業要學會進行媒體的組合使用，尤其是在網絡媒體快速發展的今天，借助網絡的熱點和網絡工具，比如論壇、博客、微博等展開立體化傳播的效果會更好。

營銷再突破

現代企業之間的競爭已經不是產品之間的競爭，而是模式之間的競爭，但是模式的打造卻是一套系統工程，因為它涵蓋了企業的品牌、產品定位、目標消費群定位、銷售渠道的建立策略、傳播策略、企業的運營、組織構架、流程制度、企業資源匹配建立等。營銷模式建立要注意兩個特性，一是可復制性，因為沒有可復制性的模式是沒有生命力的；二是適應性，營銷模式不但要適應企業自身的情況，而且還要在區域板塊的不同區域具體情況進行調整的適應性。