B2C,C2C碎片化的物流難題如何解?

電子商務的出現打破了原來物流形式的平衡，京東15億美金的融資砸向物流，阿里淘寶千億介入物流，而攜程等手里大把的單卻頭疼是不是要把自建的物流體系轉型或甩手……

今年物流行業迎來資金投入的盛宴！這么多企業一窩蜂地涌入，是現有的物流資源遠遠滿足不了這些網站的需求嗎？

B2C，C2C的商業模式造成傳統商業模式從工廠→分銷商（批發商）→終端商場→消費者；成為工廠→【分銷商（批發商）→網站】→消費者；或者工廠→網站→消費者

商品物流形式則是從集中→集中→分散的模式（工廠倉儲、商貿倉儲、到消費終端）。

變成了：分散→分散

網上的交易雖然減少中間環節，但在物流過程中實際上是碎片化了物流，打破了中間環節“集中”的物流，因此反而是提高了物流成本、降低了物流效率，這中間唯一的變數是時間。因此若想B2C，C2C保持競爭力，把握市場主動性，則必須以信息化手段整合B2C，C2C的物流體系，京東狂砸錢到物流系統也就不難理解了。

正所謂存在的必是有生命力的。傳統的物流模式看似不正規，但卻是在市場角力下自然形成的，是最高效率的運轉模式，因此所謂的B2C，C2C的物流最終也必回歸到“傳統”的流程上來。

馬云的競爭對手不是QQ、當當，反而是順風和將來的京東。他們代表市場交易的兩個方向從兩級向中間邁進，短期內不用擔心誰能勝過誰。因在各自不同領域各有極致的資源發揮，模式不是簡單復制就能實現。這幾天百度停止運營“有啊”的就是失敗例證，倒是QQ如和順風聯手（合）倒是有可能撖動阿里和淘寶地位，但實操可能嗎？京東將來物流體系建立起來或許真能威脅到

回到物流的本質：商品以最經濟的成本、最有效方式從生產者到達消費者手里的過程即是物流，背后實則是資金流和信息流的高效管控。

說到物流，平常的專家、學者、媒體、政府次次離不開一個詞“整合”，但都只在一個概念上說說而已，誰都不知道咋整，誰也做不到，為啥？因為一盤散沙如何“整合”。

“整”不一定把別人的或社會上的資源放在一起才是“整”，把自己體系“整”合也是整合，關鍵是運營的體系用信息化的手段“整”合起來。這里要敬佩順風，他是第一個做到從收件即開始信息化處理的。記得02年找順風，收件員上門就是拿著電子掃描槍來的。當時他們還只是做幾個大城市，以深圳為中心點的業務范圍，實力遠遠排在許多物流大佬的后面，但現在看看如何？如果不是EMS有政府壟斷，早就給他挑于馬下了！這其中的關鍵筆者認為就是當時他們下決心建立起來的全信息化管理運作體系，代價有多大就不得而知。當時能說服并應用移動的GSM數據通信是相當要魄力的事情，這其實也是當下許多物流企業想做又不敢做，結果始終做不大的原因。其時還沒有“物聯”網的概念，但他們則已在踐行了！

互聯網的B2C也好，C2C也好，未來5-10年的競爭不是線上模式的競爭，而是線下實體物流配送之爭，這也是順風也膽敢跑到互聯網行當里插上一腿的原因！能保證高效運轉并產生效益的物流體系，不論是自建還是（外包）利用社會現有資源，核心就是建立一套物流的信息管理體系，這個體系必須基于同一信息管理平臺之下，否則還是“一盤散沙”，橫生枝節出現阻滯。

所以神馬都是浮云的物流藍圖若要成功必走順風曾經走過的路，以老馬的實力和影響力再造一套順風系統結合倉儲和網上的訂單系統，使之在整個物流行業公共化，平臺化（這是馬云最喜歡干的事）。這樣的開放平臺有幾大好處：既充分利用社會和自有資源提升中小型企業和物流企業的資金周轉率，降低成本，提高配送效率，同時開放的平臺還能扶持和幫助眾多有特色（專項領域）的B2B/C2C類網絡公司，維系并不沖擊傳統的中小型物流企業，讓市場通過平臺去選擇彼此的最佳搭配，如此或許能實現實現千億投入的理想目標（培養中國的DHL），我們也拭目以待。