中化股份蔡建軍:信息化一定要創造價值

中國中化股份有限公司（以下簡稱中化股份），是國資委下屬的大型央企集團，2010年的年銷售額達到了3600億元人民幣，業務覆蓋了能源、農業、化工、房產和金融五大板塊，而分公司及生產基地則覆蓋了全球五大洲。集團多元化的業務模式和巨大的資金往來，讓信息化系統異常復雜，如何實現國資委要求的集中管控，并滿足各個業務部門的信息化需求，是信息化部門面臨的重要挑戰。

從聯想到央企

2010年1月，蔡建軍走進了中化股份。

之前，蔡建軍在聯想擔任信息化首席架構師，在聯想已有7年的時間，做得游刃有余。但天生喜歡挑戰的他卻并不滿足，總想去更大的空間挑戰自己。想去央企的心由來已久。“我去央企不為錢，而是想看看央企的信息化究竟存在什么問題：比如醫生看別人做手術總覺得不滿意，一定要親自試試。”蔡建軍這樣比喻。

與中化股份的CEO交談了幾次后，蔡建軍對信息系統的總體架構能力深深地打動了CEO。然而，蔡建軍不是黨員，又是來自具有國外股份背景的全球化的股份制公司，作為問責制極強的央企負責人，如果用蔡建軍，將會冒很大的風險。

當時，董事長的一句話深深刺激了蔡建軍：在民企如果用錯了人，只需冒用錯人的風險；在央企用錯了人，就得冒政治風險！

天生喜歡挑戰的蔡建軍講了三個小故事：一是1984年從西安交通大學畢業后，他就被分配在中國科學院計算所，一干就是8年，設計了中國自己的高性能計算機，打破了發達國家對我國的技術封鎖，一直在接受愛國主義教育；二是他在大學期間，依靠每月17.5元的國家助學金才完成學業，沒有這筆助學金，就沒有自己的今天，所以愿意將自己有限的能力回報社會；三是他選擇職業并非為了薪水，外企再高的薪水也吸引不了自己，來央企就只是能為自己的國家做點事情。

蔡建軍的這一席話再次打動了董事長，集團聘用蔡建軍為中化股份信息化系統的IT規劃副總經理。但工作僅僅4天之后，中化股份黨組就決定，聘請蔡建軍為信息化部總經理。可以說，在這4天之內，蔡建軍實現了兩級連跳。

對這一決定，蔡建軍非常感動：過去央企給人的印象是官僚，寧可不做事，也不要做錯事。但中化股份的領導真正是敢于沖破體制框架，大膽創新、大膽用人的，看中知識而非關系。中化股份領導的這份胸懷，確實非常了不起，自己絕不能辜負領導的信任。

在上任伊始，蔡建軍對信息化部的同事講了三句話：要讓大家都喜歡自己；要讓所有到信息化部來的人都認為自己的決定是正確的；要在3~5年內，讓中化股份的IT系統，成為央企中真正一流的系統。

這三句化，代表了蔡建軍的決心和目標。然而，看似簡單的三句話，要實現起來，卻非常不容易。

說到做到

“要讓所有人都喜歡你，談何容易？憑什么喜歡你？”蔡建軍自問。

當時中化股份信息部門只有30多人，由于集團業務的多樣性，其信息系統多分散在下屬的各個單位中，總公司不能通過信息化系統完全了解下屬單位的情況，下屬單位的銷售人員也不能及時了解銷售的執行情況，信息化部門的工作不能得到下屬公司和其他兄弟單位的認可，年底360度考核打分時，信息化部連續4年為C級，這不僅影響了員工的經濟效益，也極大地影響了信息化部門員工的積極性。

問題究竟出現在哪里？如何改變？應該從什么地方開始下手？

蔡建軍首先想到了幾個問題：首先，央企建立如此復雜的信息化系統，一定需要優秀的領路人，“很多人認為，在央企干事情困難重重，一般人很難發揮作用，這就要求領導者僅僅聰明還不夠，必須要有智慧，要具備超級能力，別人干不成的事，你能干成，這樣才能服眾。”蔡建軍說。

其次，央企建IT系統，必須要有明確的目標。這種目標，不是口號，而是真正能實現的目標。信息化應該能幫助企業提升業務價值，而不是為了信息化而信息化。“央企信息化這幾年發展很快，但過去一直用考評、達標等體系推進信息化，這種思路短時期是對的，但長期來看缺少明確的目標，使得央企信息化投入了巨額資金，但總的投入產出比不一定很高。”他說。

第三，中化股份雖然發展得很好，但與其他央企不同的是，它所處的5大行業領域，每個領域都是充分競爭的行業，信息化項目不能盲目投入，同樣要綜合考察項目的投資回報（ROI），這樣才能讓花出去的每筆錢效益最大化。在這種思考下，蔡建軍提出了中化集團信息化建設的核心理念：“服務業務，創造價值”。

想到這三點，蔡建軍提出了幾個具體實現步驟：

首先，將基礎系統全部統一在一個平臺下，從最基礎的財務、人事、辦公OA幾個方面入手，實現國資委要求的集中管控目標。如果每個二級單位都有自己的一套系統，不利于總部對子公司情況的全面了解，也不利于節省成本。蔡建軍接手后，強勢要求集團所有的信息系統必須由信息化部統一規劃、統一管理和統一運維。同時，因為是一個平臺，在軟件、硬件采購上基本使用一套系統，避免了重復采購，比如辦公OA系統，使用慧點科技的產品，并通過集中采購，既建立了全集團統一的技術架構，又能夠降低采購、運維的總體擁有成本。“雖然很多供應商會對我們有意見，但對集團總體來說，避免了重復采購，極大地降低了采購成本。”他說。同時，正在組織重新開發一套新的貿易系統，增加了移動互聯應用，讓任何業務人員（Anybusiness）、能在任何地點(Anywhere)、任何時間(Anytime)，隨時了解業務的進展情況，極大方便了業務的開展。當然，在統一流程的過程中，需要克服重重困難，帶領團隊完成這些工作，其戰略意義非同一般。

其次，對業務部門提出的新項目，與業務系統溝通，總體原則是控制需求。業務系統在提出需求時，必須要有ROI的分析。如果不會寫，信息部門可以幫助寫，但必須要對投入的項目進行投資回報分析，使IT系統的效率最大化。 以前，中化股份對二級業務部門的業務信息化采取的是“誰投資、誰受益”的原則，基本是業務部門說了算，而蔡建軍接手后，改變了這一做法，分成了二級投資的模式——即集團總部和二級部門共同投資，通用系統集團投，并提出“集中投資，誰受益誰分攤”的原則。在這一模式下，集團對業務系統的信息化有效地管控起來。

第三，實現從集團“集中管控”到“業務驅動”的轉變。電子商務在全球如火如荼的發展態勢，讓蔡建軍看到了，充分競爭的行業內，利用電子商務將可能極大提升集團的銷售能力，而這正是信息部門創造價值的機會。

這幾個步驟，正是蔡建軍的短期和長期規劃，他正帶領團隊一步步實現。上任一年多來，信息化部門做事情，讓業務部門非常受益，也讓信息化部門的員工受益。信息部的員工雖然比以往累了很多，但在2010年年底集團內部360度考核打分時，信息化部的考評等級從C級上升到B級，年終獎也比以前高了幾倍。員工們開始喜歡這位強勢的領導。蔡建軍正在實現他當初的承諾。

采訪手記

信息化要創造價值

“信息化創造價值”是蔡建軍接手中化股份信息化部門后提出的信息化部門的新的戰略定位。“信息化部門只有創造價值，集團才離不開這個部門，才能最終體現信息化部門的價值。”蔡建軍說。這是蔡建軍多年來養成的務實工作作風的體現。他離開聯想集團的另一個原因，是認為聯想IT開始逐漸走向了“奢華IT”，這種風格，蔡建軍并不喜歡。

而如何創造價值，蔡建軍很有把握。中化股份的5大重點領域，每個都是競爭充分的領域，而中化股份本身又是貿易驅動型的集團公司，如果信息化能幫助提升銷售業績，無疑將對集團創造極大的價值，而這在電子商務發達的今天，是完全有可能的。 “中糧集團搞了個我買網，將糧食賣到普通百姓的家里，而銷售農藥、種子、化肥等農資產品的中化股份，為什么不能將這些商品通過互聯網賣給城市白領，讓他們在家里陽臺上，實現田園生活方式呢？”蔡建軍提出的中化股份電子商務藍圖，令人充滿了想像。(文/胡英)