IBM效應

一只南美洲的蝴蝶輕拍一下翅膀，兩周以后就可能在美國引起一場颶風，這稱之為“蝴蝶效應”。

那么，一個成立100年的企業，能帶來怎樣的效應？

6月16日，IBM正式跨入百年企業的行列，IT產業也迎來了第一個百年老店。

100年滄海桑田，光榮與夢想，絕境與失落，在我們感慨百年老店依然生機勃勃的時候，卻不禁要問，中國為什么沒有IBM？

為了探究IBM的中國效應，本報特別采訪了與IBM一起成長的合作伙伴、知名CIO以及戰略管理專家，并約請跟蹤IBM數十年的老記者重新執筆，目的只有一個——中國需要自己的百年企業。

走過100年的IBM對中國企業產生了哪些深遠影響？中國企業究竟有沒有機會成為百年老店？值此IBM百年之際，深入思考中國企業的成長環境和作為，也許是更有意義的事。

2011年5月23日，IBM以每股171.15美元的高位，市值達到約2073億美元，超越微軟成為全球第二大科技公司——蘋果仍居首位。這是自1996年4月以來，IBM的市值首次超過微軟。

目前，IBM是全美市值排名第四的公司，前三名分別是?？松梨凇⑻O果和通用電氣。在這四大巨頭中，除了年輕的蘋果只有35歲，埃克森美孚和通用電氣分別擁有129年和133年的歷史，IBM則在6月16日迎來了自己100歲的生日。

這就是百年企業的強大生命力。

時間回到3個月以前。今年2月，IBM大中華地區董事長及首席執行總裁錢大群設宴款待了IBM中國的合作伙伴共慶百年，富基融通科技有限公司（簡稱富基）董事長顏艷春受邀參加，作為IBM在消費品和零售行業最重要的ISV（獨立軟件開發商），富基和IBM一起走過了13年的歲月。席間，錢大群和顏艷春一起感慨這13年富基的變化——一個賣零售軟件的海南小公司最終成為中國第一家在美國納斯達克上市的軟件企業。顏艷春百感交集，在自己的博客里寫下了《百年老店IBM智慧方程式》的文章，洋洋灑灑近一萬字。

其實，早在今年1月，富基的所有董事會成員在深圳開了一場頭腦風暴會議，焦點就是研究百年老店的長壽基因。最終，董事會成員達成共識——企業基業長青的重要基因是達爾文基因，應時而變，不斷地根據外部市場的改變調整自身的業務重心與策略。

無獨有偶，一個月后的2月11日，IBM董事長兼首席執行官彭明盛走上了美國約翰霍普金斯大學的演講臺，他在激情演講中揭示了IBM持續成功的動力——時刻準備著改變自己。

打造百年老店是所有中國企業的夢想，然而，又有多少企業真正參透了百年企業的內涵？

沿著IBM在中國的足跡，剝離開龐大的生態鏈系統，我們能感受到一股強大的IBM效應。然而，這種效應究竟能不能培育出中國的百年老店？為此，我們特別采訪了這樣一些曾經身處“颶風”中心的業內專家，除了顏艷春外，還有碧桂園控股有限公司CIO梁德力和通用電氣中國區副總裁許正，他們都是IBM效應的見證人和踐行者，他們都堅信，中國一定會有自己的IBM。

成長

和巨人一起奔跑

從競爭對手變成合作伙伴，富基和IBM的機緣要追溯到1998年。那時候，富基還只是偏安海南一角的零售軟件商，為了活著，從POS機到KTV點唱軟件，顏艷春什么都嘗試過。

1998年，富基用自己DIY的POS機打敗了IBM，在武漢拿下了一筆不小的訂單，這個“小矮人”立刻引起了IBM的關注。還是在這一年，IBM邀請中國零售行業的幾家零售軟件商一起在昆明聚會，從那以后，富基開始成為IBM在零售行業最親密的合作伙伴。

2001年，富基基于IBM的Websphere中間件，開發了零售領域的第一個SCM供應鏈管理軟件，第一個客戶就是在北京復興門的百盛集團。經過這次合作，一直為了賺錢打打殺殺的顏艷春開始真正靜下心來思考企業發展的方向，“以前賺錢就是我們的惟一戰略，經過和IBM的合作，我們開始意識到企業需要專注，于是砍掉其他業務，一心一意在消費品和零售行業發展。”顏艷春說。

可以說，富基成長的這十幾年，每一步都與IBM有著緊密的聯系，而正是有了這種聯系，富基才有了和巨人一起奔跑的機會。2005年，富基再次與IBM合作開發基于工作流引擎驅動的新一代藍色供應鏈管理系統，并于北京燕沙友誼商城成功應用，這一次，富基超越了傳統的ISV合作代理，直接和IBM中國研究院進行產品開發的合作。

2006年，富基（eFuture）作為中國第一家軟件企業登上美國納斯達克，當時年收入只有4700多萬元的“小個子”演繹了華爾街神話。今天的富基已成為中國消費品和零售行業軟件和服務的領導品牌之一，客戶群覆蓋中國250多個城市。

以開放的合作態度打造龐大的生態系統，這是IBM自成立之日起一直堅持的信條，而這種“大棋局”的視野也為IBM在中國開枝散葉，建立起了穩固的產業鏈集群。今年3月25日，在IBM中國論壇上，大中華區再次將“協作創新”作為2011年三大發展戰略方向之一，與“推動中國企業持續轉型”和“支持民生”并列推出。在協作創新上的具體行動是——攜手社會各界，共同推進產業轉型升級。IBM非常清楚，百年企業的未來要走得更長遠，建立健康的生態圈異常關鍵。

其實，不只是IBM，富基還和許多知名廠商合作過，但是都沒有像IBM這樣保持這么長久的關系?！癐BM的高明之處在于它并沒有把自己擺在老大的位置，而是提出一個愿景，本著相互尊重的原則，幫助合作伙伴培養人才，幫助合作伙伴成長，從理念到實踐，貫徹始終。這也是為什么領導人退休、變動都沒有影響過這種合作的原因?！鳖伷G春這樣總結。

2009年，顏艷春和他的團隊應IBM之邀，前往美國總部參觀。這一次，站在“巨人肩上的小矮人”也有了成為百年老店的想法。站在IBM“THINK”價值觀墻面前，顏艷春思緒良多，“為什么一個企業歷經一百年仍能保持如此旺盛的生命力；為什么它總能做出超前一小步的戰略決策？正是這種提前感知的能力，最終成就了百年偉業?！?/p>

從美國回來后，顏艷春多次和他的團隊開會總結，究竟什么才是一個企業基業長青的秘訣，最終，他們得出這樣的結論——企業百年長壽的基因是如達爾文基因般應時而變，不斷地根據外部市場的改變調整自身的業務重心與策略，根據市場的變化而隨時調整自己的業務方向。

“時刻準備著，改變自己的一切，除了這些信念之外?！边@是1962年IBM前總裁小沃森演講時的一句話，這句話恰恰詮釋了IBM持續成長的動力所在，那就是不斷地遵循信念而勇敢改變自己。IBM誕生之時，除了生產打孔卡制表機外，還生產鐘表、秤甚至奶酪切片機。在此后的100年里，從第一個磁盤驅動器到內存芯片，從個人電腦到超級計算機，從軟件服務到解決方案，IBM一直在尋求改變。

顏艷春認為，達爾文的變化基因決定了企業能夠在產業變化之前，提前洞察到未來新的愿景，然后提出新的使命，從而帶領整個團隊甚至整個生態圈不斷往前走，IBM具備了這種基因。

其實，富基融通是中國企業的一個標準成長樣本——從“小個子”變成上市公司，從偏安一隅到擁有百年老店的視野和高度。中國企業要成長為百年老店，首先必須具備不斷迎接變化和不斷改變自己的勇氣，而在這種變化基因的培植過程中，還將面臨多次轉型和抉擇，把握住了轉型才能把握企業不斷前進的方向，那么，IBM數次險象環生的轉型又將給中國企業帶來怎樣的效應？

轉型

中國企業迫在眉睫

成立于1968年的陜西鼓風機集團（簡稱陜鼓集團）是中國風機行業排名第一的企業，擁有總資產近35億元。2009年前后，陜鼓集團開始進入戰略轉型的關鍵點——面對客戶日益強烈的解決方案需求，只靠以前賣壓縮機的產品思路已經行不通了，陜鼓集團需要向綜合性的解決方案提供商轉型。

2009年，許正的職業生涯也發生了很大變化——應陜鼓集團董事長的邀請，他辭去IBM西安分公司總經理的職務，離開了服務11年的IBM，出任陜鼓集團副總經理，專職從事集團的戰略轉型。

在陜鼓集團的兩年時間里，許正主要做了三件事：一是確立了陜鼓集團未來5#12316;8年的戰略規劃，并且在集團內部從上至下達成共識，這也是許正最為驕傲的成就；二是幫助集團建立戰略管理體系；三是幫助集團向服務轉型，為全面的服務體系打下基礎。

如今，已是通用電氣中國區副總裁的許正回憶起在陜鼓集團以及IBM的時光，對中國企業的轉型感慨良多?！爸袊髽I的轉型變革迫在眉睫?！痹S正非常堅定地說。

事實確實如此?！笆濉币巹潓⒔洕l展方式的轉變定為國民經濟下一個五年的主題，這也就意味著延續了30年的中國經濟發展模式已經走到了盡頭，在全球化浪潮的裹脅下，誰也逃不掉產業的再次分工，每個企業都將面對消費者需求、產業結構及產業鏈價值重新分配的變化。

這也是為什么陜鼓集團不惜砸下重金，花費如此大的精力在全集團范圍內重新梳理企業戰略的原因。不過，陜鼓集團已經是中國企業轉型的先行者，而更多企業則處在迷茫觀望階段。

企業膠著不前的原因很明顯——轉型勢在必行，可是該怎么轉，向哪里轉？其實，IBM 100年的歷程本身就是不斷轉型和變革的歷程，數次歷經絕境，數次力挽狂瀾。今年年初，IBM在總結一百年的經驗時將其總結為“善工、善制、善世”——堅持科技創新，這是善工；始終保持企業創新變革及持續轉型的本質，這是善制；善世則蘊含著對未來的思考，貢獻社會，共建和諧。

今年1月，IBM 負責企業轉型的高級副總裁Linda Sanford專程飛赴北京，與媒體共同分享了IBM轉型的精髓。Linda Sanford特別強調了推動IBM成功轉型的三大引擎——流程改變、IT技術和企業文化，“這三個關鍵要素將決定著企業轉型的生死存亡?！?/p>

在與《計算機世界》報記者交流時，Linda Sanford非常強調企業文化，“要讓每一個人學會擁抱轉型，這也是IBM的存亡之道?！倍鞒谈淖兒虸T技術則是相互交織、同時進行。作為世界領先的IT企業，IBM往往把最新的研發技術應用在企業的流程轉變中，“僅有新的技術并不能實現變革或修正有缺陷的流程，但它可以加速進程，并且讓人們有所作為。” Linda Sanford這樣理解IT技術在企業轉型中的定位。

那么，具體到中國企業，如何從IBM的轉型變革中得到啟示？先后供職了兩家百年企業、又在中國企業經歷過戰略轉型的許正對此感觸頗深，他還特別將自己10余年的體會集結成書，并于去年出版了《與大象共舞——向IBM學轉型》一書。

在接受記者采訪時，許正認為，具體到微觀層面，企業應該向兩個方向調整，一是調整治理結構；二是調整管理結構，這是一個成熟的企業所必備的兩大結構。治理結構主要是股權變化，特別是從國有控股變成股權多元化，中國企業面臨著很多“中國式”難題，而恰恰是由于治理結構不完善導致管理結構的畸形。

“如果說治理結構不是一個企業所能撼動的，那么企業可以選擇從管理結構突圍?！痹S正強調，正如他在陜鼓集團的實踐，管理結構上的突破在于引入戰略管理體系，這恰恰是中國企業所缺失的?！皯鹇怨芾眢w系不是垂直線條、行政命令的單向管理，而是一套完善的授權和財務管控體系，分權管理是放手，財務管理是收手，一放一收從而達到平衡?！痹S正這樣解釋。

事實上，戰略管理近年來已不是企業的新話題，但是從制定到執行總是會存在“走樣”的意外，從而導致整個企業轉型的失敗。許正認為，這是因為制定企業戰略和戰略管理是兩個不同的概念，前者只是一個事件，而后者則是一整套流程，是需要全員共同執行的閉環體系，這也是Linda Sanford所提到的基于企業文化的流程改變。

英雄所見略同，在接受本報記者采訪時，碧桂園控股有限公司CIO梁德力也提到了集團管理控制體系，在這個CIO的眼中，IBM對于中國最大的貢獻并不是提供了多么先進的IT技術和解決方案，而是教會了中國企業一整套管理模式，這種“方法論”恰恰是推動企業轉型變革、保持基業長青的保證。

方法

重新定義CIO角色

作為信息產業的第一家百年老店，IBM對于世界信息化進程的影響可謂深遠，無論是大型機時代、個人PC時代還是現在的互聯網時代，從“隨需應變”的電子商務到“智慧的地球”；從創建美國社會保障體系，到幫助地球人登上月球；從發明UPC編碼和條形碼掃描技術，到在線銀行和計算機航空預定系統，“藍色巨人”的身影閃現在社會生活的方方面面。

那么，對于處于轉型膠著期的中國企業，IBM對于企業信息化、對于CIO又產生了哪些“蝴蝶效應”呢？

梁德力，碧桂園控股有限公司總裁助理兼CIO，2010年度杰出CIO。2000年#12316;2002年，梁德力曾在IBM任咨詢顧問，經歷過IBM向服務轉型；后來梁德力先后在用友、聯想漢普身居要職，并于2007年開始，從“乙方”變成“甲方”，開始了CIO的職業生涯。

在IT管理行業耕耘多年，梁德力認為，IBM對于中國企業CIO的影響，并不在于多么先進的信息技術和令人眼花繚亂的解決方案，而是從中提煉的一整套管理模式，這個“方法論”才是CIO們最需要的。“這個方法論的核心告訴企業，用正確的方法做正確的事，而我們的CIO大都還在憑著感覺做事。”

梁德力提取的這套方法論包括兩個維度，一是對內建立高效的信息化管理平臺。2000年，梁德力在IBM工作的時候，就曾經驚嘆過IBM內部建立起的一套高效管理平臺。那時候，大多數企業才剛剛開始接觸信息化，IBM內部就已經形成了一套成熟的辦公自動化體系，并且在這個體系上衍生出了員工的網上知識管理和知識分享，每個IBM員工都有針對自己的職業規劃和技術培訓。今年1月，Linda Sanford就企業轉型接受本報記者采訪時就曾提到，正因為有了這樣一個全球化的信息分享平臺，IBM的每項決策才能在最短的時間內傳遞到基層，從而實現“讓每一個人擁抱轉型?！?/p>

“實際上，IBM給了我們一整套管理思路，然而今天中國的企業對此還在一知半解?！绷旱铝τ行o奈。

IBM的IT管理平臺為中國企業提供了一個絕佳的樣本，在此基礎上考慮員工的薪酬福利，并學會如何去尊重員工，營造良性的企業文化、制定員工培養計劃并納入到項目管理的方法?？上У氖?，不是所有的CIO都像梁德力這樣有機會如此深入IBM，感受其高效的管理思路。

方法論的第二個維度來源于IBM對于客戶的快速應變，以及由此形成的對客戶需求的超強把控。這種強大的溝通能力對于建立CIO與業務部門的暢通渠道至關重要，有時甚至決定著企業信息化的成敗。

在梁德力看來，IBM對客戶需求的靈活把控已經不是一個解決方案這么簡單，它能夠面對同一個行業的不同客戶，甚至同一個客戶不同階段的不同需求。這種思維方式對于CIO來說特別重要，企業的信息化不是一刀切，不同的部門有不同的需求，而同一部門的不同階段也會有不同需求，“對業務模型理解的不一致會導致需求理解的偏差，CIO和業務部門其實更像甲方和乙方的關系，最終的目的是達到需求上的統一、資源的統一以及預算上的統一?！?/p>

這就是梁德力用了10年時間總結出來的方法論——CIO是企業一整套管理方法的踐行者，而實現好這種管理模式的前提則基于對業務模型的全面把握，“用正確的方法做正確的事，這就是CIO的方法論?！?/p>

2010年，梁德力被評為年度杰出CIO，最主要的獲獎理由就是他用IT實現了全產業鏈企業的智能化管控，帶動行業創新，打造了獨特的“碧桂園”模式。如今，碧桂園集團已經發展成為一家以房地產開發為主營業務，涵蓋設計、建筑、裝修、物業管理、酒店開發及管理等行業的綜合性房地產開發企業。在這樣一個業務多元化的企業內實現全過程的信息化管理，對于CIO全局掌控能力的考驗可見一斑，而梁德力所依靠的，正是這一套方法論。

也許，碧桂園并不是IBM的超大型客戶，梁德力也不是與IBM最為親密的CIO，但是，碧桂園卻是將IBM效應發揮到極致的樣本，而梁德力所總結出來的這套方法論，也是CIO們能夠用以支撐企業轉型的最好利器。

IBM的高明之處在于它并沒有把自己擺在老大的位置，而是提出一個愿景，本著相互尊重的原則，幫助合作伙伴培養人才，幫助合作伙伴成長，從理念到實踐，貫徹始終。

——富基融通科技有限公司董事長顏艷春

中國企業面臨著很多“中國式”難題，而恰恰是由于治理結構不完善導致管理結構的畸形。

——通用電氣中國區副總裁許正

IBM對于中國企業CIO的影響，并不在于多么先進的信息技術和令人眼花繚亂的解決方案，而是從中提煉的一整套管理模式，這個“方法論”才是CIO們最需要的。

——碧桂園控股有限公司總裁助理兼CIO梁德力