興長信達:潛水電子商務(wù)外包

編者按: 在淘金熱的年代，美國人蜂擁至美國西部山區(qū)，挖山鑿石、汗流浹背，口渴難當。當?shù)鼐用褚姶耍娂娰u水給這些淘金者。最后，很多淘金者沒能找到金礦卻破了財，而當?shù)氐木用駞s發(fā)了“水”財。

這個故事也同樣適用于興長信達。早在2000年，興長信達就跨進了電子商務(wù)行業(yè)，但卻沒有選擇去做炙手可熱的電子商務(wù)，而是選擇默默地充當“送水人”的角色。10年過去了，許多當年紅極一時的電子商務(wù)公司不見了蹤影，而興長信達卻生存了下來。

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成立日期：2000年

公司定位：電子商務(wù)和互動式營銷 解決方案供應(yīng)商

營業(yè)收入：1億元

員工人數(shù)：200

優(yōu)勢領(lǐng)域：手機電子商務(wù)外包

見到興長信達董事長、創(chuàng)始人劉磊，是在北京東南三環(huán)的一棟并不起眼的民居內(nèi)。他的辦公室裝扮得十分簡單，兩面白墻、一張老板桌、一對看上去用了很久的黑皮沙發(fā)。再看劉磊，著裝十分簡樸，一件格襯衫、一條西裝褲。很難想象，這是一個擁有億元身家的董事長。

劉磊的這個風格也成為興長信達的基因，這家凝聚當下最火熱概念的電子商務(wù)外包公司，不在繁華的CBD，卻深藏民宅中。對此，劉磊只是淡淡地說：“興長信達還處于快速生長期，一切都需要從簡。”

小公司大市場

興長信達的確是一家小而美的公司，員工人數(shù)不過兩百人，營收卻過億元。而其客戶更是一群很“牛”的大公司——諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信、多普達、羅技等IT科技類企業(yè)，還有百分之二、柏仙多格、圣瑪田、蘇泊爾等服裝生活用品類品牌。

這些品牌多是細分行業(yè)中比較高端的品牌。興長信達為何要瞄準如此高端的客戶呢？劉磊告訴記者，興長信達一直以美國GSI（GlobalSportsInc.Commerce）公司為榜樣。

美國GSI是一家1995年創(chuàng)立的專門為傳統(tǒng)廠商提供電子商務(wù)和互動營銷服務(wù)的公司，1999年登陸納斯達克，2009年營收10億美元。據(jù)稱，其成功的一大關(guān)鍵因素就是選定知名品牌進行合作，并以此刺激公司運營能力的不斷提高。

據(jù)劉磊介紹，GSI的客戶中有200多家是知名品牌，并且是躋身美國TOP500的B2C企業(yè)，這些客戶占到GSI客戶的70%。“與這些大客戶進行合作時，既可以提高海量訂單的處理能力，也能夠提高自身的運營能力。因此，興長信達的全程電子商務(wù)也針對高端客戶。我們不會用低價去沖擊市場，高品質(zhì)服務(wù)會帶給用戶更好的體驗。”劉磊解釋道。

在劉磊看來，興長信達在剛啟蒙的中國電子商務(wù)外包服務(wù)市場可做的工作還很多。“對本土廠商來說，技術(shù)儲備、運營經(jīng)驗和對電子商務(wù)乃至對外包業(yè)務(wù)的理解都是門檻。”由此，劉磊將興長信達的服務(wù)內(nèi)容做了更廣泛的拓展，涵蓋電子商務(wù)規(guī)劃、建站或平臺開店、運營維護、營銷推廣、倉儲、物流、客戶關(guān)系管理、數(shù)據(jù)分析、客服、售后等，涉及電子商務(wù)鏈條的各個環(huán)節(jié)。

在淘寶上，現(xiàn)在已經(jīng)有20多萬家商家開通了手機端的移動店鋪。而除了諸如淘寶、拍拍等電子商城帶來的商機外，還擁有體量更大的B2C電子商務(wù)市場。在艾瑞研究院院長曹軍波看來，傳統(tǒng)企業(yè)對觸網(wǎng)有強烈的需求，線上產(chǎn)品的銷售、鋪貨，以及分銷體系的搭建逐步趨向?qū)I(yè)化，興長信達這樣的電子商務(wù)外包公司可以幫助傳統(tǒng)企業(yè)再運營。

全球咨詢公司科爾尼最新發(fā)布的報告顯示，中國電子商務(wù)將在未來幾年保持持續(xù)增長，預(yù)計到2014年，中國電子商務(wù)市場總規(guī)模將達到1760億美元，比2010年的550億美元增長了兩倍以上。2005年~2010年，中國電子商務(wù)的平均增長率超過90%。目前中國進行網(wǎng)絡(luò)購物的消費者約為1.5億人，隨著智能手機的發(fā)展和無線網(wǎng)絡(luò)的普及，這一數(shù)字還將快速增長。

“電子商務(wù)如此快速地發(fā)展，這意味著我們的機會也來了。”劉磊信心滿滿。

不干能力以外的事

機會總是留給有準備的人。經(jīng)過10多年的摸索，劉磊最終才發(fā)掘出電子商務(wù)外包的商機。回憶起這10年的點點滴滴，劉磊感慨良多，“記得的都是爬山途中的艱辛，很少記起在山頂時的快樂。”

1995年大學(xué)畢業(yè)，劉磊去了一家國有企業(yè)工作，“喜歡自由”的他忍受不住機械式工作的無聊，很快就辭職創(chuàng)辦了一家物業(yè)公司。后來也干過印刷，但事業(yè)一直沒有太大起色——直到遇上了電子商務(wù)外包機遇。

2000年，劉磊用四處拼湊的17萬元成立了興長信達。剛開始，劉磊是光桿司令，白天是CEO，晚上是IT民工。那個時候，他沒有錢租辦公室，就趁妻子上夜班時在家里熬夜學(xué)習(xí)電子商務(wù)知識和搭建公司網(wǎng)站的技術(shù)。

剛開始，沒有頭緒的劉磊四處碰壁，尋找機會。直到2002年，興長信達成為“摩托羅拉（中國）官方網(wǎng)上商城”的惟一指定技術(shù)提供商及運營服務(wù)商，劉磊才找到了自己的“第一桶金”。

“當時摩托羅拉沒有自己的合作伙伴，市場上也只有8848和我們在做手機市場，經(jīng)過一番比較，摩托羅拉選擇了我們。”談及8年前那場改變了興長信達發(fā)展路線的競標，劉磊卻輕描談寫地用了“巧合”兩個字。

借著這次合作，生性敏銳的劉磊感覺到“幫助企業(yè)做電子商務(wù)”，是一樁大生意。果不其然，如今手機網(wǎng)絡(luò)商城每年營收5億元，興長信達從中分得1億元。

創(chuàng)業(yè)多年，除了養(yǎng)成了對商機異常靈敏的“嗅覺”外，劉磊還收獲了更多的創(chuàng)業(yè)體會。令劉磊印象深刻的是，一次他碰到一個諾基亞的項目，那個活兒是“閉著眼睛都可以賺錢”，只是要求“預(yù)先墊付70萬元”。當時，劉磊很想抓住這個機會，對方要求一個星期湊齊。手頭缺錢的他只好四處找錢，找親友借、去銀行抵押，每個方法他都嘗試了。最后，還是沒有湊夠70萬元。劉磊只有忍痛放棄，為此他郁郁寡歡了很長一段時間。

“當時眼睜睜地看著這個機會溜走，滋味很不好受。不過，從中我明白了一個道理：不要做能力范圍以外的事情。”提起多年前的教訓(xùn)，劉磊依然刻骨銘心。

同樣因為缺錢，劉磊有過兩次和VC打交道的經(jīng)歷。2004年，在興長信達“最需要錢”的時候，焦頭爛額的劉磊想到了一個主意，把手機之家和1890社區(qū)攢在一起，借用“社區(qū)化電子商務(wù)”的概念，引進風投。誰想，這個“打包”方案竟不入VC的法眼，無果而終。

一年之后，興長信達再次遭遇現(xiàn)金流困境，看到許多網(wǎng)站都引了入VC，劉磊打算再給自己一次機會。他創(chuàng)辦了一家SNS電子商務(wù)賣家社區(qū)，準備引入風投，但是VC并不認同這個創(chuàng)意，因此他又與VC擦肩而過。“VC永遠是錦上添花，不可能是雪中送碳。”打那以后，劉磊就堅定了內(nèi)生式的發(fā)展模式，靠自己找錢。

剝離B2C

打造核心實力

在發(fā)展中，興長信達也曾有過多元化發(fā)展經(jīng)歷。2007年，興長信達已經(jīng)將向品牌手機廠商提供電子商務(wù)外包服務(wù)這個商業(yè)模式摸索得甚為熟稔。每年，興長信達從各品牌手機廠商那里都能獲得一兩百萬元的凈收入，業(yè)務(wù)進入了穩(wěn)定發(fā)展期。

劉磊是個充滿激情和創(chuàng)新的人，他想把從電子商務(wù)外包中獲得的經(jīng)驗“孵化”。于是，他開始探索B2C。假以時日，劉磊很快發(fā)現(xiàn)，B2C的流量入口是個大難題。是借用淘寶商城的入口？還是像卓越、京東那樣“自立門戶”呢？。深思熟慮后，劉磊決定自立門戶。

這時，當當、卓越、京東的產(chǎn)品品類已經(jīng)成熟，基本是書、手機、電腦等標準化產(chǎn)品。在劉磊看來，非標準化產(chǎn)品的毛利率會比標準化產(chǎn)品更高一些。于是，他選擇做非標準化的產(chǎn)品。“網(wǎng)商買的工具包主要是電腦包和攝影包，而女性對電腦包在顏色、大小、美觀度上有要求，但許多電腦廠商的原裝包并不符合用戶的審美。而且工具包的用戶算是小眾人群。而女性日常使用的包形式各異，這才是個大市場。”劉磊說這就是“胡桃夾子”的最初創(chuàng)意。

2007年，“胡桃夾子”上線，業(yè)務(wù)涵蓋工具包、電腦包、時尚包等眾多類別。雖然，目前“胡桃夾子”還處于營收平衡，但其扮演的“小白鼠”角色卻帶來了意外的收獲。興長信達借此形成了針對服裝、鞋帽的全程電子商務(wù)外包解決方案，囊括技術(shù)平臺和服務(wù)平臺、支持平臺，其中支持平臺又包括了售后、倉儲、物流等體系。“這個全程解決方案在業(yè)界是比較先進的。”對此，劉磊很是驕傲。

然而，“喜歡鉆研”的劉磊發(fā)現(xiàn)，在流程、企業(yè)管理和文化上，B2C和電子商務(wù)外包業(yè)務(wù)不盡相同。于是，他梳理了公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，下決心兩條腿走路。結(jié)果，B2C被剝離出去，胡桃夾子單獨成立一家公司，興長信達則專注于電子商務(wù)外包。剝離后的胡桃夾子有了更快的發(fā)展速度。“除了箱包、鞋帽，我們還要拓展到小家電和化妝品領(lǐng)域。”劉磊覺得時間很緊迫。

而對于回歸專注電子商務(wù)外包的興長信達，劉磊則親自抓發(fā)展。“今年，我們的目標是增加20~30個客戶，這樣到年底客戶數(shù)量就能夠達到100個。現(xiàn)在在談的就有七八個客戶。”

對于這種事必躬親的習(xí)慣，劉磊有著自己的解釋。“剛開始自己是被生存的壓力推著走，再接著是被機遇的誘惑牽著走，而現(xiàn)在是被公司中高層的干勁追著走。“我不能松懈，如果他們都超過我了，我還能做什么呢。”劉磊笑道。

令劉磊不能松懈的另一個重要原因是電子商務(wù)的高速發(fā)展。智能手機、平板電腦的普及和流行，使劉磊更要抓住這些機會。未來，電子商務(wù)外包領(lǐng)域的藍海，將有更多公司涌入，競爭也將越來越激烈。

目前，電子商務(wù)外包市場已經(jīng)成長起一批有一定規(guī)模的服務(wù)公司，如寶尊、五洲在線、易商務(wù)等。以寶尊電子商務(wù)為例，其成立于2007年年初，短短4年間，公司規(guī)模迅速擴大，目前員工人數(shù)超過600名，其客戶包括飛利浦、惠普、李寧、美的、聯(lián)合利華、哈根達斯、安踏、Nine West、英特爾等50多家知名品牌企業(yè)。

面對實力強勁的競爭對手，興長信達如何繼續(xù)充當市場領(lǐng)先者？曹軍波認為，電子商務(wù)外包廠商的分銷、營銷以及CRM管理能力是判斷其核心競爭能力的“試金石”。

對此劉磊表示，興長信達將通過3S服務(wù)體系打造自己的核心競爭力，即Solution解決方案——為企業(yè)量身定制電子商務(wù)解決方案;Service服務(wù)支持——提供電子商務(wù)相關(guān)的系統(tǒng)規(guī)劃、建設(shè)、運營、物流、倉儲等服務(wù)支持；以及Satisfaction客戶滿意——讓客戶對執(zhí)行結(jié)果滿意。

冠軍觀點

10年前，我開始創(chuàng)業(yè)，辦過物流公司、干過印刷，直到遇到了電子商務(wù)。我并沒有想到，會走到今天這樣的模樣。人生就像爬山，登上山頂那一瞬間很快樂，但快樂很短暫，只是一瞬間，而爬山過程是很辛苦的。