東軟 不走尋常路

1991年，劉積仁在一片“教授應不應該下海”的爭議聲中創辦東軟。當時全部家當只有3臺電腦、3個人和3萬塊錢。

一個十分復雜的企業

商業模式上的復雜。在軟件還賣不出價錢的年代，就提出了將軟件與產品工程相結合的概念，將東軟的軟件植入全球各大品牌的汽車音響、手機甚至醫院的CT機中。觸角伸向電信、電力、社保、金融、稅務、醫療、鐵路等多個行業。

一個有著雙重身份的人

他有著學者和商人的雙重身份。一面是典型的學者風范：舉止溫和，談吐有素；另一面則是明顯的商人特征：頭腦精明，深諳人情世故。人們習慣稱之為劉老師，下海創業的教授，現在仍任東北大學副校長，創辦了數家東軟信息學院，在他教育情結的背后，也為東軟儲備了大批人才。

國內 先下手為強

1991年東軟進入了電信業，1992年進入了電力業，1995年進入了保險業，1996年進入了醫療業。在中國聯通、中國移動、中國網通的業務系統中，在中國公安部的人口數據庫建設中，在中國5000家醫院的診斷設備和IT系統中，在國家信息基礎設施的重點行業和領域，東軟的身影無處不在。目前，有2億人使用東軟的社保系統，1.2億人使用東軟的電信計費系統。

全球 向上游并購

東軟集團海外收購不分國家和地區，而是按照業務進行，其中在手機、汽車、家電、工程解決方案、醫療設備等領域都會有收購發生。2009年10月8日，東軟在這一天一口氣收購了芬蘭的三家手機軟件設計公司。東軟不僅獲得200名全球頂尖的手機軟件設計人員，還將海外市場和客戶統統收歸囊中。

整合 稀釋成本的秘籍

把發達國家人才和國內人才做一個組合；把國外技術領先的軟件設計師和國內大量的工程師組合；把市場前端的人才和后臺的開發人員組合——通過高、中、低端人才整合，使東軟海外研發的高成本，通過國內1.6萬名員工來“放大”收益，進行成本稀釋。

現狀

東軟已經成為擁有18000余名員工，業務遍及全球，在中國40多個城市及在美國、日本、瑞士、芬蘭、德國、羅馬尼亞、阿聯酋、越南等國家設立研發、銷售和服務網絡的全球成長型企業。

未來

東軟的國際業務收入要占東軟全部業務的60%以上；東軟來自于產品與持續服務的收入要占東軟整體收入的50%以上；東軟的營業收入要有5倍以上的成長；東軟在醫療設備、汽車信息系統、移動終端等產品工程解決方案方面成為國際優秀的公司；東軟員工收入達到同行業的優秀水平；東軟在國際上要成為一個受客戶和社會尊重的品牌。