中綠農業鏈曲

穿梭在廈門市集美區枋湖村附近的幾條街巷中，陳謙照例會格外留意街邊的任何一家雜貨店：從店鋪的門頭招牌、招貼海報到門口打著“熱賣”標簽陳列貨品，他都希望看到自己的產品Logo和實物能夠占據最醒目的位置。

陳謙是中國綠色食品有限公司（以下簡稱“中綠”）的副總裁，同時兼任飲品管理本部總經理，諸如此類的“掃街”工作，對他來說屬于家常便飯。自2006年加入中綠之后，他工作的一個重心，便是如何為中綠于2006年新推出的谷物飲料品牌“粗糧王”的發展，來搭建相應的快消渠道網絡，搶占市場。

在中綠集團董事會主席兼總裁孫少鋒眼里，“粗糧王”品牌渠道的完善，意義不僅僅是旗下一款或幾款飲料成敗那么簡單。某種程度上，這也正是中綠集團轉型升級所需要補足關鍵能力，在孫少鋒的設計里，“粗糧王”更像是中綠集團切入“快消農業”領域的一個“突破口”。

“對于像中綠這樣以種植起家的現代農業企業而言，除了要做到上游規模化、標準化種植之外，未來，最有出息的一條出路，便是要向下延伸，做‘快消農業’。”在孫少鋒看來，在釋放上游資源價值方面，諸如飲料、食品這樣的快速消費品行業擁有新鮮農產品以及初加工產品都遠不能及的優勢，市場規模更大，而且附加值也更高。

一個例證是，2006年開始，中綠開始研發、推出了面向終端消費市場的利樂包裝的粗糧飲品“粗糧王”，截至2010年4月30日，包括“粗糧王”在內的中綠飲料產品業務的年銷售收入已經占到了中綠集團總體收入的21%。

向下走：從田野到商超

對于中綠集團而言，推出“粗糧王”是其一次重要的“升級”。

2006年時，孫少鋒將公司的市場重點從外貿調整為了“內外貿并重”，并試圖沿著產業鏈將業務從生鮮農產品種植，拓展到利潤率和附加值更高的深加工環節和終端消費品。在孫少鋒看來，最有前途的出路便是介入“快消農業”，通過加強品牌在終端市場的輻射力，才可以最有效的盤活和釋放出其既有的上游資源優勢。

“我們最早是和日本企業合作種蔬菜，后來隨著發展，就介入了深加工，這個是很自然的，因為深加工可以解決產品附加值的問題。因為只做生鮮的蔬菜，有風險問題，譬如國外對蔬菜進口的要求特別高，譬如大蔥的尺寸，粗細，總會有20%-30%不好看的賣不出去，但是透過深加工就可以解決這個問題；其次，如果說今年產量比較高，或者市場不太好，我可以通過深加工來儲存一批，來等待市場機會。去做快消品和品牌也同樣是出于這個考慮?！睂τ谥芯G集團從田野種植進入深加工，再到消費品領域的邏輯，孫少鋒如是表示。

事實上，1998年孫少鋒“棄政從農”創辦中綠的契機，便是彼時諸如日本新鮮流通株式會社等日本食品公司正在國內尋找合作伙伴，建設對日出口蔬菜的種植基地。日方為中綠帶來了日本農業的種植技術和理念，中綠只需全盤接受并負責進行綠色蔬菜的生產，產品銷售則完全交由日方負責。

“之前我們的產品沒有品牌，更像是為日本一些食品公司做OEM的供應商，產品從中綠的地頭采摘或者車間加工好之后，便會直接打上別人的品牌，然后出口?！敝芯G集團執行董事兼COO聶星說。

其后的數年時間里，中綠一方面不斷擴大尚有種植規模，同時也與日本的伊藤、都樂等大型商貿公司都建立起了出口分銷的合作關系。按照孫少鋒的話說，即形成了“產供銷”一條龍的出口業務模式。

2004年之前，中綠出口到日本的產品占了總量的八九成。在孫少鋒看來，這可視為中綠發展的第一階段。“這個階段我負責種植、趕訂單，為日本人打工；現在中綠有幾個高管就來自日本，他們帶來了國外的理念、技術和管理。管理精細化、文字化、表格化、數據化，在中綠，這些都堅持了下來。”

2004年1月，中綠集團在香港上市。借助資本之力將出口業務拓展到歐美市場的同時，孫少鋒也開始籌劃起了企業“升級”的問題。“一方面，國外對進口食品，尤其綠色食品的壁壘越筑越高，但另一方面，國內的需求開始迅速增長，我們不可能忽視國內這么大的市場?！睂O少鋒說。

“菜農”孫少鋒的農業鏈曲

“為此，我們一直在尋找突破口”，按照孫少鋒的介紹，事實上，在推出粗糧王之前，中綠也嘗試推出做過諸如玉米乳、紫米乳之類的乳飲品，但一來由于許多人不習慣玉米乳夾帶的玉米生味，而且，受到“三鹿”事件等影響，乳飲品的市場反應有些冷淡。

幾番嘗試之后，中綠內部將方向鎖定在了包括玉米汁在內的“粗糧王”系列飲品上。

在孫少鋒看來，首先，國內飲料市場總體份額超過了4000億，并以每年25%的速度遞增，發展空間巨大；其次，長期以來，國內飲料市場上，早餐飲料的種類相對單一，基本上被牛奶品牌所壟斷，而傳統上，國人有早餐攝入谷物粥以及豆漿等植物的飲食習慣。

在過去幾年，國內飲料市場，粗糧的概念也正在逐漸勃興，引領者也正是諸如蒙牛、伊利這樣的牛奶品牌，在市場上，諸如燕麥這樣的粗糧口味的早餐奶以及酸奶開始涌現。而且，隨著乳飲品行業受諸如三聚氰胺等食品安全事件的影響，很大程度上，也為粗糧概念的植物蛋白飲料興起提供了可能。

事實上，中綠在上游產業鏈上的優勢也為介入粗糧飲料提供了便利：一來，從上游種植到加工生產以及分銷，所有鏈條在中綠內部形成了一個“閉環”，在品質安全上全程可控；二來，中綠在國內擁有40萬畝生產基地，其中自有租賃的規模達10萬畝，合作農場為30萬畝，原材料主要是自產自供，可以形成較強的成本競爭優勢。

5月，湖北正在遭受一場持續了大半年的旱災，中綠集團面積達2萬畝的天門甜玉米種植基地正位于旱災較為嚴重的地區。時值玉米生長的關鍵季節，在中綠的種植基地里，記者看到齊膝高的玉米苗長勢良好，似乎與這場旱災無涉，田地里每隔幾十步便有噴灌頭不停的噴水灌溉。按照聶星的介紹，也正是得益于上游土地的集中化、規?；洜I，在承包這片基地之后，他們便斥巨資在其中鋪設了路渠管道，在大旱中，才得以引附近的漢江水灌溉，保證收成。而在基地不遠處，坐落著一座年產能達50000噸的甜玉米加工車間，主要生產諸如保鮮玉米棒、速凍玉米粒等產品，而與加工基地比鄰的粗糧飲料加工工廠也將于今年8月竣工投產。

按照中綠集團CFO黃康杰的介紹，中綠“粗糧王”目前投向市場的產品一般為250ml的利樂包裝，售價在1.8元到2元之間，但其毛利率卻超過了50%?！斑@一市場目前還沒有產生規模巨大的競爭對手，所以我們有足夠多的機會和發揮空間”。聶星說。

搶占終端

在孫少鋒看來，打造集團的消費品，“最重要的，我覺得是要掌握終端，自己要有銷售通路，通過終端渠道可以占領消費者的心智，對于品牌來說最為重要?！?/p>

如今，身為副總裁的陳謙正督促下屬著手推進的一項工作，便是從今年6月開始，協同經銷商們一起將廈門市內的煙雜店“壟斷”半年：為它們免費更換上印有“中綠粗糧王”字樣的統一招牌，同時買斷店鋪門口陳列位置。

在加入中綠之前，陳謙曾輾轉供職于諸如統一、康師傅等國內知名的飲料企業，在他的經驗里，一個新興的飲品品牌意圖樹立市場優勢，最應該抓住的，正是這些散布在大街小巷里的煙雜店?！皞鹘y煙雜店數量多、深入社區，不僅能迅速支撐起銷量，而其也是消費者接觸產品和品牌的第一線”，陳謙說，而這也正是中綠當下在品牌網絡建設方面的著力點之一。

提升的空間很大程度上則必須依賴于經銷商隊伍的擴張。事實上，在粗糧王推出最初，渠道的拓展卻并不容易。在陳謙的印象里，從2006到2008年的兩年時間里，渠道拓展的工作是相對艱難的，原因則是“內部缺人，外部缺名氣”。

要介入快消領域，中綠首先做的便是搭建團隊，孫少鋒從飲料行業挖角了一批“里手”，陳謙便是其中之一，并且琢磨出了一套“1+3”的幫帶模式，即讓這些來自快速消費品著名企業的職業經理人，一個領頭人培養3到4個營銷骨干，通過這樣層層幫帶、訓練，在實戰中快速培養起了一批業務骨干，打造了一支超過600人的專業化營銷團隊。

由于初期無論團隊還是資源都相對有限，為了打開市場局面，陳謙則帶領著團隊主要瞄準的是目標區域內規模數一數二的飲料經銷商，反復游說，甚至不惜“死纏爛打”來說服他們與中綠合作，在他看來，這些大經銷商背后擁有的商戶資源最多，一開始搞定這些經銷商有利于集中有限資源取得最大的市場效果。這樣的策略使得中綠“粗糧王”順利打開了市場局面，并且在兩年時間里建立了在諸如福建、江西等區域市場的優勢。

按照陳謙的介紹，“粗糧王”市場渠道全國性擴張的啟動則是從2009年開始，采取的是“農村包圍城市”的策略，即先不涉足諸如北上廣深這樣的一線城市，致力于二三線市場的覆蓋?！巴卣挂痪€城市的市場渠道，無論從資金還是精力投入上都不是二三線市場所能比擬的，而且策略也有不同，譬如要更注重現代商超和連鎖便利店的投入。”陳謙說。等到總體銷售收入具備了一定規模，資金投入上沒有后顧之憂時，再“高舉高打”進入一線城市來實現全國布局的“封口”，按照陳謙預估，粗糧王全國布局“封口”的時間節點則會在2013年之前。

“現在，有了前期的市場基礎，渠道的拓展已經順利了許多。”陳謙說。目前，粗糧王在全國擁有上千個經銷商，而按照計劃，今年年內，其全國經銷商總數則要達到3000家，這也就意味著，要覆蓋全國所有的縣級市，諸如福建、江蘇、江西、湖北等目前較為成熟的十四個省市市場則要覆蓋到縣，其他市場則必須保證覆蓋到地級市。

而今，中綠在全國也有超過600人的銷售隊，承擔著諸如發展新的經銷商，協助當地銷售的工作。一般而言，中綠內部對于經銷商會設定一個最低要求，譬如縣級經銷商每年需要完成的年銷售額底線是40萬，在這個基礎上，不同的經銷商根據自己的情況預估出每年的銷售任務量。

“‘粗糧王’事實上是我們的一個嘗試。前些年我們更關注上游的種植，如今則必須要關注上下游之間的均衡協調，”對于未來，孫少鋒希望“能夠通過市場來指導基地”，這樣將使得整條產業鏈的價值進一步提升。