敦行必能致遠

在濰坊，濰柴和風箏齊名，都名揚世界。

但與風箏的輕盈形成強烈反差的，是濰柴一路承載的沉重。曾經的濰柴是一個欠息、欠費、欠稅的困難企業，在瀕臨倒閉的邊緣掙扎，而如今，它帶著自己的藍擎動力，走出國門，走向世界，成為高速發動機世界銷量第一的知名品牌，令業界同行仰慕。

這一切，都緣于一個名字：譚旭光。

譚旭光有一串閃光的頭銜：十屆、十一屆全國人大代表，山東重工集團董事長、黨委書記，濰柴控股集團有限公司董事長、黨委書記，濰柴動力股份有限公司董事長兼首席執行官，兼任中國內燃機工業協會理事長、中國機械工業聯合會副會長、中國企業聯合會/中國企業家協會副會長。

同時，他是全國勞動模范、全國五一勞動獎章獲得者、“財富中國影響力人物”、“十大財富領袖”、“全國優秀創業企業家”、“全國最受關注企業家”。就在2011年1月18日，“CCTV中國經濟年度人物評選”頒獎盛典在中央電視臺舉行，譚旭光第二次登上這個領獎臺，從財政部常務副部長廖曉軍手中接過了獎杯。5年前，在同一個舞臺上，譚旭光也獲得過同樣的獎項，他是兩屆CCTV年度經濟人物的獲得者。中央電視臺今年給他的頒獎理由是：5年前，他駕駛著濰柴動力穿越百億大關；3年前，他整合了黃金產業鏈進軍資本市場；今天，他開著山東重工橫跨汽車與工程機械，以動力深情騰飛千億規模。

譚旭光是濰柴真正的兒子

這樣的表述再準確不過了。譚旭光的父親就是上世紀50年代濰柴廠的工人。在濰坊，像譚旭光這樣一家幾代人都在為濰柴而奉獻的非常多。譚旭光16歲就進入濰柴廠，從普通的工人，從最基層開始干起，幾乎所有的崗位都干過。生在濰柴，長在濰柴，他比局外人更能發現濰柴的弊病，也更能感受濰柴的焦慮。當然，他對濰柴的情感也異于常人的深厚與熾熱。

濰柴已經有60多年的歷史了。濰坊柴油機廠1946年創建于山東省威海市，主要從事“七九”式步槍的生產和汽船修理，1948年遷至濰坊建立大華機器廠。1953年8月，大華機器廠收歸國家第一機械工業部第四機器工業管理局領導，并正式更名為濰坊柴油機廠。在濰柴人的心目中，濰柴從來不是誰的濰柴，濰柴就是濰柴，濰柴就是自己的。說到濰柴曾經依靠重汽、隸屬于重汽，許多濰柴人會生氣地說，搞沒搞懂，是先有濰柴，后有重汽！ 1983年，在“政府之手”的主導下，中國重型汽車工業聯營公司成立，濰坊柴油機廠與杭州發動機廠、陜西汽車齒輪廠等近20家企業劃歸聯營公司。1989年，聯營公司改組為中國重汽集團，濰柴廠成了重汽集團的子公司。2000年7月，國家分拆虧損嚴重的重汽集團，把川汽、陜汽獨立出去，由圈養變為放養，在市場中去優勝劣汰。（不想多年以后濰柴壯大了，又以市場的手段重新整合陜汽）。2001年1月，新的中國重型汽車集團有限公司在濟南成立，而濰柴依然屬于中國重汽的全資子公司，中國重汽持有濰柴廠100%的股權，并擁有濰柴動力23％的股權，是第一大股東。

譚旭光1998年執掌濰柴，時年37歲。他歷任濰坊柴油機廠外貿處副處長、廠長助理、副廠長、廠長等職，現任濰柴動力股份有限公司董事長兼首席執行官。當時的濰柴，是一個傳統的計劃經濟企業，習慣于坐銷。他上任頭兩年，首先從銷售抓起，1999年，在實施產品向工程機械配套市場戰略轉移中，他親自披掛上陣。但就在這時，卻出現了意外。1999年10月，他去北京開拓市場，并跟幾個工程機械廠的領導約好了11月中旬再去走訪，但19日返回時，在德州出了車禍，撞斷了4根肋骨。俗話說，“傷筋動骨一百天”，他在濟南住了兩周的院，得要兩個人扶著才能站起來，但想著剛剛恢復正常的工廠，他怎么也躺不下。讓人用車拉到廠里，召開了全廠科技大會，講了話，并為科技人員頒獎。接著，11月中旬，他準時啟程前往工程機械主機廠赴約。人家見到他臉色灰白、行動遲緩，一問原因，都非常感動。其中一家公司的老板感動地說：“老譚，我們先不說配套不配套，你能夠在斷了四根肋骨的情況下，還來到我們公司，我們對濰柴就非常有信心。我們決定了，明年一定配你們的發動機”。就是靠著這種執著精神、這種責任感，濰柴用兩年的時間徹底扭虧為盈。第二年也就是2000年7月，濰柴和原國家機械工業局聯合在濰坊召開了“工程機械與現代動力協調發展研討會”，當年濰柴就贏得了30%的全國市場份額，后來被工程機械行業稱為“動力升級換代的一次革命”。

國有企業的企業家通常有兩個使命：一是把企業帶出困境；二個是把這個企業成功轉型為現代企業，面向全球參加更高級別的競爭。許多企業家由于自身的局限只能完成第一個使命。譚旭光已經很好地完成了第一個使命。要完成第二個使命，需要具備現代企業家國際化的視野、對資本市場的把控能力、對產業的整合能力。這是一個巨大的考驗。

大構想

2004年前后，濰柴看起來可以讓譚旭光好好喘一口氣了，大功率柴油發動機在１５噸及以上重型汽車動力配套市場達到約８０％的占有率，在５噸及以上裝載機動力配套市場占有率達７８％左右。

“濰柴做得越大，抗風險能力就越差！”當了行業霸主，譚旭光卻認為濰柴把雞蛋都放在一個籃子里了。對發動機過分依賴，產能、產量、競價乃至來自政策層面的經濟變局都將對濰柴的未來產生不可知的危險。

“一定要做通用動力的提供商。”當時，無論從國際還是國內來看，這樣的通用動力提供商都很少，碩果僅存只有康明斯。奔馳、沃爾沃等重卡生產企業都有自己的專用配套發動機生產廠，既不對外供應也不從外面采購發動機。譚旭光偏要打破宿命，成為一家大馬力的通用發動機生產商。

當時，中國重汽對濰柴下的發動機訂單每月就有2億元，占了濰柴銷量的40%。守著這樣一個母公司和大客戶，大樹底下好乘涼，何樂而不為？但是，譚旭光卻越來越感到中國重汽對濰柴發展的束縛。首先是中國重汽對濰柴的定義。對于中國重汽來說，在當時激烈的整車市場競爭下，獲勝法寶就是比拼低成本，通過轉移發動機工廠的利潤來支撐，濰柴當時的銷售收入占中國重汽集團的半壁江山。

中國重汽希望形成完整的卡車產業鏈，從而在香港實現整體上市。對于濰柴的要求就是，你就安安心心盡子公司的責任，做好配套，服好務。只要我發展壯大了，也會帶動你。譚旭光卻敏感地意識到，任何一個重型卡車的企業集團都養活不了一個有想法的發動機廠?！坝邢敕ā本褪且訌娧邪l，不斷創新，提高產品的競爭力。發動機行業是大投入大產出，規模效應非常明顯，年產2萬臺和年產20萬臺，成本差異非常大。當時中國重汽的年需求量不過2萬臺左右，遠遠不能滿足濰柴的胃口。譚旭光還看到，隨著發動機的買方市場的到來，就會產生差異化競爭，與中國重汽競爭的其他廠商可能抵制濰柴的發動機，濰柴只能看著市場白白流失。有了想法的濰柴不甘心坐在中國重汽這條大船上隨波逐流。

譚旭光在濰柴的產品實驗室工作過，對技術的重要性認識非常深刻。但中國重汽卻對濰柴有所保留。當時，中國重汽一直在與沃爾沃商談合作，其中包括發動機項目。譚旭光非常希望沃爾沃發動機項目能夠落戶濰坊，為濰柴未來的發展提供可靠的技術來源。但是濰柴的提議卻遭到了母公司的反對。中國重汽準備獨享沃爾沃發動機，把合資發動機生產基地建在濟南。盡管與沃爾沃的合作因為各種原因流產，但濰柴與重汽之間已經很難再有信任。

現實的與潛在的、國內的與國際的、上游的與下游的，形形色色的對手紛紛林立，濰柴面對的競爭格局錯綜復雜。兒子為什么不能超越老子？濰柴必須有自己的出路。譚旭光開始謀變，為濰柴的未來布局。可以想象，如果譚旭光講所謂的章法，就不會有做“世界最大的通用動力公司”這樣的豪情噴薄而出。中國只會多一個深隱于母公司龐大的身影之后的平庸企業。

譚旭光意識到，未來的競爭格局已經不再是點對點、面對面的局部戰爭，而是一種鏈條對鏈條的立體競爭。譚旭光的大構想，就是要讓濰柴做鏈式競爭的主導者！濰柴要建立動力總成為核心、整車和汽車零部件為重要組成部分的三大產業鏈的業務框架，從單一的發動機制造商進化為通用發動機供應商，在產業鏈上盡可能地形成一個閉環的整合。

2004年3月，濰柴香港上市，單飛萌動；2005年8月，收購湘火炬，自立門戶之勢形成；2005年10月，濰柴重汽杭發之爭；2006年3月，雙方分道揚鑣。

反控制與拉鋸戰

濰柴與中國重汽漸行漸遠，但有一點他們卻是相同的，都把目光投向了香港的資本市場。而上市問題上的分歧，則使他們本來緊張的關系，徹底繃緊。

對于濰柴來說，H股上市需要更多勇氣。因為香港的資本市場要比大陸的更加成熟與規范，管理更加嚴明，對上市公司的要求也更高。譚旭光上市不僅僅是為了融資，他的意圖是構建一個新平臺——香港的資本市場同世界資本市場是相通的，濰柴在香港上市，就能被迅速地推向國際化大舞臺。濰柴將逼迫自己公司治理更加規范，以一個國際化、現代化的大公司水準來要求自己，身上的許多老國企通病，可以因此得以滌清。

濰柴動力在香港單獨上市，中國重汽是不愿看到的。但時，濰柴已經進入高速發展的快車道，而中國重汽自己的一系列問題積重難返，當時正忙于破產重組，沒有理由阻止已具備條件的濰柴上市。

2004年3月11日上午，濰柴動力H股掛牌交易的銅鑼在香港聯交所敲響。

A股市場常有這樣的現象，子公司上市融資之后，母公司會染指子公司的資金，按照這種慣常思路，濰柴的錢中國重汽應該能用。

“兒子拿錢給老子用是天經地義的事?！弊T旭光并不忌諱用父子來形容中國重汽與濰柴的關系。“但是——”譚旭光話音一轉：“老子不知道，兒子已經自立門戶，成家立業，這錢不是想給就能給的。”濰柴在香港上市，受到香港相關法律條規的約束，譚旭光要對全球的股東負責，要按資本市場的游戲規則來行事，這是重汽當時不太理解的。上市香港，對譚旭光有很大促進，那就是更加樹立了對規則尊重，對投資者負責的理念。

為了避免同業競爭，中國重汽作為濰柴動力的集團公司，向香港聯交所承諾將旗下的另一個發動機廠杭州發動機廠托管給濰柴，以后再由濰柴實施收購。同時，從濰柴動力上市之日起，中國重汽不能再直接或間接從事發動機業務。這件事為后來雙方的決裂埋下了伏筆。

濰柴成功上市之后，中國重汽也在緊鑼密鼓地準備香港上市。重汽的想法是，把所屬的車轎廠、鍛造廠、離合器廠等等，打包之后在香港整體紅籌上市——這其中也包括濰柴動力。如果隨中國重汽整體上市，濰柴就必須又回到給中國重汽配套的老路上來，這是譚旭光所不愿意的。此時，濰柴與中國重汽剛找到了一個平衡點——那就是中國重汽不再限制濰柴給其他廠商供貨，而濰柴也給中國重汽最便宜的產品?，F在這個平衡又打破了。

中國重汽赴港上市計劃得到了國務院批準的，即使濰柴不愿意，重汽肯定還是要“紅籌”。但中國重汽已經向香港聯交所作出承諾，不再從事發動機業務，這樣的承諾不管初衷為何，都必須算數。重汽的選擇是：A、上市，放棄發動機業務；B、不上市，保留發動機業務；C、上市，與濰柴分家，保留發動機業務。重汽選擇最后一個方案——與濰柴分家，力保A股上市成功。

從中國重汽確定紅籌上市那一天起，濰柴與中國重汽的分家已勢在必然。要做的，只不過是怎么分而已。

2005年2月，依照中國重汽向香港聯交所的承諾，濰柴啟動了對杭發廠的收購，交給了中國重汽2.5億元訂金。讓譚旭光沒想到的是，中國重汽用這筆錢，購買發動機生產設備，在章丘修建新的發動機廠。實際上在當年8月，中國重汽就在章丘秘密建設新發動機公司。對外宣稱是在建設新總部和一條新的整車生產線。重汽在尋找濰柴的替代者，準備時機成熟與濰柴決裂。隨著前期建設完成，從國外訂購的大型發動機機床加工設備陸續抵達濟南。由于缺乏研發人員與熟練技工，中國重汽不得不四處挖角。方圓不過二百里，沒有不透風的墻，譚旭光知道了中國重汽的所為，也清楚這意味著什么。

這個時候濰柴與中國重汽之間基本上沒有大動作，這是暴風雨來臨之前的寧靜，雙方都在積極備戰。當然，暗戰是不斷的。中金的一位行業分析師推出了《濰柴很有可能將失去其最大客戶》的報告，像重磅炸彈一樣引起濰柴在香港股市暴跌。文中說到，濰柴有可能失去它的最大客戶中國重汽，因此“將濰柴2006年的發動機銷量預測下調18%”。然而耐人尋味的是分析師的身份，中金公司是中國重汽股改的保薦機構，也是中國重汽集團海外整體上市的主承銷商。

收購湘火炬

2005年，濰柴做了一件驚天大事，那就是收購湘火炬，吞下了一個塊頭幾乎和自己一樣的大家伙。整個并購過程驚心動魄，險象環生。在并購慶功會上，譚旭光潸然淚下。濰柴人第一次得見強悍的譚旭光柔情的一面。這次并購，寄托了譚旭光太多的夢想，也耗費了他太多心血。濰柴收購湘火炬堪稱中國最大的現金并購案，而且也是一次完全依照市場運作的并購，政府沒有介入，一切取決于企業家們自己判斷與決策。

首先要越過的是中國重汽這一關。

“重汽說，要收購好啊，你拿錢給我，我去弄。”

但是譚旭光怎么可能放棄，這是他構建濰柴大格局的關鍵一步。事實上，一張整車牌照+漢德車橋+法士特變速箱，業內的企業家們面對這樣一個套餐無不垂涎。除了最先介入的萬向，宇通、一汽、三一都來了。中國重汽先是內部發文，不允許濰柴去并購湘火炬，倔強的譚旭光據理力爭。重汽又給托管湘火炬的華融資產管理公司發函，認為濰柴不具備并購湘火炬的資格。這個時候，重汽更多的是按照國企的慣性思維出牌，更多想到的是行政命令。

真正的考驗是股東表決?！爸袊仄兜氖菞墮嗥?，一切都有案可查。濰柴參加競購是零反對票通過?！弊T旭光說。這又是一場博弈。中國重汽投棄權票，而不是反對票?；蛟S投票的時候，重汽已經知道不會再有反對票了，棄權票算是給自己留有余地。許多人都認為譚旭光一意孤行，未經中國重汽的許可，但恰恰譚旭光所為都是按規則辦事，并無法律瑕疵。

對濰柴的考驗依然不斷。根據事前華融的約定，中標企業必須在10天內付款。這險些把濰柴拒在競購的大門外。作為上市公司，如此巨大的支出必須召開股東大會和董事會，按流程需要55天。怎么樣籌措到競購的巨款，外界都對濰柴心存懷疑。

2005年8月2日，離競購只有一個星期，濰柴動力聯合當地企業火線成立了濰柴動力（濰坊）投資有限公司，注冊資本為500萬元；8月3日，公司增資到9．88億元；8月5日，臨收購的前三天，濰柴投資再次增資到16．38億元。在招標最后幾天，譚旭光不斷增資，給競爭對手一種威懾：濰柴牛氣十足，志在必得。

2005年8月8日，濰柴傾力一博，以10.2億天價拿下湘火炬。

“濰柴能夠成功并購湘火炬，得到了各個地方政府、香港聯交所以及廣大投資者的支持，還得益于并購的專家團隊，當然，還因為濰柴有一個能夠協同作戰的管理團隊。我所做的，更多是綜合協調，起到了一個樂隊指揮的作用?！弊T旭光的業余愛好就是樂隊指揮，他知道和諧共振，才能產生最強音。

濰柴單飛之后，面對的第一個大考，就是如何整合湘火炬。有趣的是，如何管理子公司，濰柴遇到的難題和過去自己一直想要掙脫的中國重汽一樣。濰柴只有過了這一關，才真正算得上自立門戶，當家作主。

濰柴雖然拿下了湘火炬，但從股權結構、公司管理以及湘火炬的利潤構成來看，濰柴動力對陜西重汽和法士特等公司的影響都是有限的，只能依據市場化原則運作控股子公司。濰柴動力下面有濰坊投資，濰坊投資下面有湘火炬，湘火炬自己則是一個投資控股公司，擁有30多個附屬公司和關聯公司，這意味著復雜的產權關系、縱橫交錯的人脈關系?？缭侥敲炊嗟膶蛹?，管理很難到位，整個產業協同效應也很難發揮。

怎么辦？譚旭光四處請教資本市場的高手，與地方政府交換意見。實現產業整合構想，不但需要大氣魄、大膽識，還需要大智慧。終于，用譚旭光的話說，一套“既能股改，又兼顧濰柴未來整合戰略”的新方案終于推出。濰柴動力將向除濰柴動力（濰坊）投資有限公司外的湘火炬現有其他所有股東發行Ａ股，換股吸收合并湘火炬，從而解決湘火炬的股權分置問題，同時注銷濰柴投資和湘火炬，以濰柴動力為合并完成后的存續公司，并申請在深圳證券交易所上市。本次換股吸收合并中，流通股實際換股比例為3．41：1。送股與換股同時完成。

股改方案通過，湘火炬停牌，不少投資者意見很大，都在罵譚旭光，認為3股換一股很吃虧。譚旭光到南方路演，有的投資者躲起來不愿意見他。譚旭光耐心地給他們講解湘火炬內在危險是什么：德隆事件后，湘火炬的金融形象基本上是沒了，很難得到貸款。而湘火炬的高額貸款已快到期，濰柴動力同它隔了好幾道，不能替它還款。湘火炬很可能崩盤，投資者血本無歸。譚旭光還四處宣講他的大構想，講產業協同效應的魔力?！澳憧雌饋沓蕴?，其實占了大便宜。”大家聽了，半信半疑。

許多事的成功需要天時、地利、人和。中國股市迎來了前所未有的大牛市，這也促成了譚旭光的“牛氣”。吸收合并湘火炬，第一次停牌，大盤指數是1200點，第二次停牌就已攀升到2800點。湘火炬第一次停牌收盤價是5.05元，第二次是8.9元。在2005年收購湘火炬時，重卡行業出現了8年以來的第一次低迷，但這不是戰略拐點，2006后整個行業又恢復景氣，一直保持高增長，投資者也對新濰柴的前途更加看好。天助譚旭光。

“之前反對者有90%，通過我們的說服，后來股東大會時通過率達98%。”譚旭光不無得意地說。

譚旭光和他的濰柴還只取得了階段性勝利，在股權上完成了對湘火炬的整合，下一步就是在產業上的吸納湘火炬，真正產生聚合效應。

后來，譚旭光的目光瞄到了海外。2009年1月，濰柴動力成功收購了擁有百年歷史的法國博杜安發動機公司，填補了企業16升以上高速發動機空白，為全面進入游艇和工業發電設備配套市場，提供了重要支撐；2010年3月25日，濰柴集團注冊成立的濰柴-博杜安(新加坡)公司在新加坡正式掛牌成立，標志著濰柴朝著建立全球品牌的國際化目標又邁出了重要一步。

屬牛的譚旭光，就這樣帶著濰柴踏上了復興騰飛之路。短短幾年時間，譚旭光就讓濰柴起死回生，并于2004年春，濰柴成功登陸香港資本市場，募集14億元人民幣，成為中國內地首家在港上市的發動機企業。深耕于孔孟故土的齊魯大地，譚旭光相信，敦行必能致遠！