掘金中國制造工段外包的秘密

無論是世界500強還是本土民營制造業，都有不少企業開始把自己工廠的生產線直接外包給專業的工段外包公司。這決不是單純的勞務派遣生意。

如果被告知，你所買到的奧利奧與太平蘇打并非由餅干大王“納貝斯克”的員工生產，歐萊雅的產品也是借他人之手產出，請不要太驚訝。有一群公司正在“打入”那些世界500強的工廠內部，在工廠原有的生產線中，使用同樣的機械、原料和技術，派自己的工人替代對方的原班人馬，為對方搞定某一工段甚至整條生產線的生產任務，最后將成品交到其手中，連審核甚至都會全權代理。

這不是代工，因為整個生產都在原廠中進行，具有極強的可控性；但又優于代工，因為這使原廠在機械而枯燥的非核心生產環節，以更低的成本生產出同樣的產品。這種業務的名稱叫“工段外包”，一個較確切的比喻是“器官移植”——將外部工人植入到工廠的非核心工段。這是個商機爆棚的時代，連人們頭腦中最為無趣和老土的制造業都在誕生出新玩法，但如何比專業工廠進行更專業、更高效的生產？

外包新趨勢

匯思人力資源集團（下簡稱“匯思”）在2002年開始嘗試工段外包，但最初并不順利，2004年他們重新開始，與老客戶納貝斯克合作這項新業務，結果還是虧了整整三個月。此時劉峰正要加入匯思的工段外包團隊，一位負責人拋出的一句話讓他倍感壓力，“老板說，如果你過來后再過三個月還不能盈利，就打算完全舍棄掉這個業務。”

作為一家人力資源起家的公司，匯思的主營業務是藍領派遣，即為那些工廠尋覓到合適的藍領工人，并派遣其到工廠參與生產。2004年初，匯思董事長高門中在上海的一個會議上與納貝斯克中國區的一位負責人碰面，對方希望在藍領派遣之外，干脆由匯思把非核心工段的生產全權包下來。對方的提議并不奇怪，因為外包是比傳統的代工更可控的方式，后者存在運輸和產品損耗產生的成本，而外包就是在人家眼皮底下去生產，規避了質量問題，更不存在物流的麻煩。

但這個生意存在個邏輯：納貝斯克的目的是省錢，而匯思做這件事的前提是可以掙到錢。在所有理想化的商業故事中都會提到“雙贏”，想做到這點看似并不難：如果納貝斯克一小時做10個單位的產品，匯思做到12個就能掙到錢，省下的錢并不可能是在原有的機械、技術和原料上，而是人力成本。這意味著，同一條生產線上，匯思單位人數的生產效率要超越對方。這道理往往讓人們頭腦中掠過富士康等制造業巨頭的身影，雖然這些企業被人們貶為“瘋狂掠奪人力”，但制造業的本質特點就在于此，人工成本就是一切。

高門中決定嘗試后，挖來曾經在美資旭電科技有限公司（下簡稱“旭電”）任職的劉峰，任命他負責短期的扭虧為盈。緊急情況下，劉峰馬上開始調研，專門為此到納貝斯克跑了好幾趟。他發現，對方在合作時提供了自己的生產效率數據，并給了一份匯思工段的額定生產效率預期。匯思沒達到生產效率的原因是，納貝斯克的數據有誤，如果用他們給的數據來推算，機器產出的效率根本達不到，這才造成對方省錢、匯思虧錢的局面。劉峰找到對方，當天下午對方就做了調整；此后幾天，劉峰縮小了派遣人員的編制，把不必要的加班時間全部剪掉。

這件事的結果是，匯思在當月就告別了郁悶的虧損期。很快劉峰開始大力儲備擁有生產管理經驗的人才，在2005年加進了兩個新的工段外包項目，發展勢頭不錯，但兩次試水似乎讓他們忽略掉對這種商業模式的思考，第二年他們特意停下并休整了一段時間進行分析。

在中國，匯思是最早做工段外包的創業者。這項業務的誕生集天時、地利于一身：那段時間正處于蘇州制造業向制造服務業轉型，由于生產外包在國外并不是新鮮事，曾經與匯思在藍領派遣方面合作的外資公司愿意嘗試；長三角是中國制造業的沃土，而同樣聚集大量工廠的珠三角產業結構與長三角不同，雖然有些政策寬松的地方，但是帶有“地方保護主義”色彩，外包業務將牽涉到稅收問題，因此對工段外包普遍不買賬。

“把非核心業務外包出去絕對是大勢所趨”，周珺的佰諾德人力資源（公司下簡稱“佰諾德”）是蘇州另一家從事工段外包的公司，“這不是愿意不愿意的問題，未來每家公司可能都會把該包的包出去，就像我們自己公司的計算機也在外包給別人去管理。”

劉峰將中國制造業工段外包的需求劃分為三個階段：2004年，客戶關注的是，外包出去究竟能否為自己降低成本；2008年的金融危機讓客戶亂了陣腳，今天的訂單，下周可能就流失掉，下面沒辦法養活那么多工人，只有外包出去才能進行人力調節，解決人力危機與資源波動；2010年開始，整個工業社會都面臨藍領緊缺的問題，找不到人手的工廠干脆把整個生產線都交給在藍領數量上完全不必發愁的匯思。

“我覺得發展這項業務初期的最大難點在于老板，畢竟我們做人力資源的公司去給人家專業工廠做生產，聽起來有些特殊。而且這件事也是投資，你要去招一個年薪都要至少幾十萬的項目經理，老板愿意不愿意還不一定。”劉峰說。

但高門中不光看中這項新業務，甚至在新一年的布局上提到，將匯思打造為以人力資源供給為基礎的服務外包公司。在藍領派遣方面，匯思已經是國內首屈一指的人力資源服務提供商，每年派遣的藍領員工達到10萬人。高門中認為，匯思發展的基石是根據客戶的需求來變化，既然客戶永遠是那些500強、大國企，工段外包這樣的生意也是未來必須要嘗試的。

是管家而不是東家

工段外包是個聽起來麻煩，做起來復雜的事。以納貝斯克為例，生產流水線的核心人員是開機工，負責餅干的打粉、配料等關鍵步驟。最初匯思在納貝斯克的工人有70人，包下了包裝區域。這部分包裝還不是將剛產出的餅干放進單袋里，而是將已經包裝好的三袋餅干放到一個大袋或塞到盒子里并封裝起來。“聽起來比較邊緣吧，但是這個環節很重要，直接面對市場、消費者，是他們的最后一道關口，紙包不能壞掉，生產日期不能錯誤。”

時至今日，匯思的工作中包括組裝摩托羅拉的手機基板，為寶鋼集團的鋼管進行包裝，組裝三洋家電的吸塵器等，有時候能夠一口氣承包對方的8條生產線。這些往往都是從一個產品的元器件、零部件的組裝開始的。納貝斯克項目組在第二年增加到300余人，2007年時增至800余人的規模，劉峰與團隊仍在往前面延伸，目前奧利奧、趣多多、富麗香草的一片片餅干下來后，裝到托盤里面的工作由匯思完成，可以說，除了核心開機工，其他的都在外包給匯思去做。

不過，工段外包還不是中國制造業的主流做法，僅有的幾家工段外包公司無非圍繞著幾個環節展開業務：以周珺的佰諾德為例，分揀、包裝占到業務量的40%，另外的60%是一些拆裝的工序，以及簡單的整理、整頓和清潔。

但問題是，匯思曾經的虧損說明，這個業務絕不僅僅是對比效率數據就能掌控的。工段外包需要的人才很特殊，懂得管理，還要懂得實際生產。

劉峰并沒有顯赫的背景，相反，在匯思受到重用之前，他是匯思派遣到旭電的一位工人，職位是物料員，但任職兩年半期間是歷史上第一個在物料供給線沒有出過錯的基層員工，還酷愛研究生產線標準化，帶同事們做些小創新來降低物料遺失率。在派遣到旭電的當年，他就得到認可并轉為旭電的正式員工，雖然不再屬于匯思的派遣工，但資料在匯思有存檔，2004年高門中特意請他回來幫忙。

其實在他之前的負責人是精于管理的，但這個業務真正需要的是一個“項目管理”，不僅要保證人員配置和最后的產品質量，還要關注投入成本、人員的追加優化，以及效率的提升。而不甘于機械操作的物料員劉峰恰好從物料配給供應開始，把生產各個環節摸了個透。

具體來說，做工段外包的流程是，先與制造公司洽談初步規劃，然后是學習階段，項目初始時，植入一個自己的項目小組到對方的工廠中，質量和項目規劃團隊計算出崗位配置，一般管理團隊與工人的配比是1：15～20，例如納貝斯克梯隊中包含一個項目經理、一個項目主管、兩個生產主管和一個質量主管，還有幾位班組長，500人的團隊中，管理層有30個人左右。這些人需要簡單研究產品的生產技術，總部生產管理、質量管理、培訓、后勤作為后方支持。

對周珺來說，開始前的六個月是“導入期”，一方面需要以計時形式，核算出完成一個工作量大概需要的效率與費用；另一方面，讓自己的員工先鍛煉為基本熟練工，之后再做報價會更準確；最后，使自己的梯隊與對方的品質、物流部門、倉庫全面銜接。這段時間他往往如履薄冰，如果項目出了問題又不能夠有效解決，就要果斷退出。

實際上，這個生意就像設置了重重關口，需要創業者去一一突破。究竟什么是生意的難點？隨著他們往更多的生產線延伸，接到更多的訂單，難點也在變化。

在外行看來，如何做得比專業工廠更專業是個問題。其實藍領工人的工作本身沒有太高的難度。“最復雜的活也可以在兩個禮拜上手，開始效率會低一點，這個沒辦法，每個人的手腳快慢不一樣嘛。”同樣道理，人手的儲備也不是問題，因為這是匯思這樣的公司的拿手活。

既然門檻不在“生產”和“人手儲備”上，慢慢往前走會發現，最困難之處是管理。“匯思就是從租賃人，變為用人，用這批人的勞動力，獲得附加值更高的東西。”一位匯思原來的員工評論。盡管是一個小小的非核心工段，都相當于將公司的生存命脈——產品的一部分自控性舍棄掉，從中可見管理的重要性。

而周珺的方法是，在最初的班底中設立更多的管理層，從日系公司他還學到一招，分配一個專門的角色“IE工程分析師”，專門負責核算和測算生產效率。IE工程分析師屬于總部旗下，但會在不同項目小組出現并進行“考察”。此外，他的團隊中，主管和班組長的任務相當于“軍長”和“政委”：主管主外，任務是和原工廠的各個部門進行銜接，安排計劃、協調、溝通以及利用的核算；班組長主內，帶好團隊，控制生產。

班組長是管理的關鍵，身份等同于連鎖經營企業中的直營店長，直接負責基層工作的現場管理。在匯思除勞務派遣之外的業務中，還有對班組長這種層級人員的培訓，他們的用心程度，簡介決定著項目的利潤空間。

對這部分班組長，周珺有一些額外的設置：班組長在某公司負責某工段兩年后，要更換到其他公司，由于班組長的收入都是和項目利潤來掛鉤，這樣是為了公平起見；他還設置了類似于“班組長基金”，預估出項目總收入，將一定比例分配各班組長，讓他們為績效考核優秀的工人頒發獎勵。在周珺的摸索中，班組長的權限越來越大，這讓自己的管理最大程度地壓縮，“我惟一需要計較的是交貨期，每個禮拜看周報只看每個項目的完成進度。”

除管理之外，一個讓大家往往想不到，但卻又極為實際的問題擺在前面。這些公司的高層往往非常支持生產和制造外包，但是要滲透進他們的生產和管理中卻困難重重，對方的員工對他們并不歡迎，甚至是排斥。幫助對方節省成本，其實也是在打破他們的生產平衡。

“當你進入一個企業時，其實是在搶生產管理人員的飯碗，引進外包是在做一種管理模式上的變革，對企業有好處，但是反過來對那些個人沒好處，作為一個生產經理，原來管2000個人，現在只管1000個人，意味著他的權利在縮小，最后的話擔心他的整個部門會被取消掉。這種擔心不是多余的，比如我們的妮飄紙巾項目，整個工廠是500人，我們占了300多個，他們以前的包裝和加工部，至少有兩個是部長級人物，現在都沒有了，逐步都是我手下的人了。”周珺說。

“這種項目做到2年過后，工廠對我們的需求非常穩定。說句不好聽的話，我有我的核心管理人員，我的不可替換性很強，在不同項目的復制性也很強，如果他要把我踢掉的話，就要培養自己的一個隊伍，再找一個新供應商，培養周期會非常長，很麻煩。”

所以在植入對方工廠后，周珺有時候會告訴大家，工廠里的所有工人都要小心相處，哪怕是一個理貨員都要當做自己的客戶。如果其他工段的工人不配合、故意刁難，導致交貨期很難完成，就觸了大忌。“外包這件事有時就是費力不討好，比如食堂外包，所有吃飯的人都不喜歡這樣，但是只有老板說好，因為老板知道這個是成本控制最低的地方。”

上層支持、下層抵觸的情況下，周珺只好盡量和上層打好關系，通過他們對外包理念的認同繼續做下去。尤其是前6個月，每個月一次的推介會議周珺都要參與，向其高層匯報推進情況，對這些客戶來說，經常是第一次嘗試外包，心里更加沒底。

他們的計價方式往往有計時和計件兩種，先根據員工工資、效率推算出人均每小時的勞務費，然后將員工的社保、公積金、培訓等費用加進去，附加入利潤后提交給客戶，客戶直接支付這部分承包價。但是由于每個客戶的行業不同，生產屬性也有區別，這種生意優勢很難做到標準化的計價模式，周珺每次簽署的合同版本都會不一樣。對他來說，工段外包的平均利潤往往在8%～10%左右，基本的利潤率達到6%以上就作為優質項目，有時候在勞務成本上賺不到錢，一些輔料上反而能，有的項目甚至是虧損，但大家的配合度很高，在合作幾年后有溢價空間，“有的項目還讓我培養了很多班組長。”

大勢所趨？

與匯思、佰諾德的情況相似，一家建筑行業公司同樣在摸索外包的生意。建易網創始人陳明進推出了工程顧問服務，卻為此感到有些苦惱。他的網站立足于創造一個為建筑行業高端人才獵頭、施工隊進行信息整合的平臺，模式有些類似阿里巴巴。在摸索盈利模式的過程中他想到，自己做工程顧問公司的活兒存在先天優勢，如果將這些項目規劃、設計、招投標、施工等業務全部外包下來，從利潤上看也將非常可觀。

但在他初步嘗試的同時，卻意識到問題：“我們這個行業太特殊，一直沒有公共公開的交易平臺，很多建筑公司看到我們的網站有這么多施工隊，覺得值得相信，都不想找工程顧問公司了，恨不得直接和我簽合同。但我后來想，我做這項業務的目的應該是以此摸索一套適用于工程顧問公司的標準化執行模式，我是服務于他們，而不是搶他們的生意。”思考良久的陳明進決定放棄外包業務。

做不做包工頭？怎么做，服務于誰？在行業內擁有平臺與各類資源后，這是創業者需要自省的問題。“我覺得建易網這種運作方式就叫資源整合平臺，知道市場的需求，有資源，懂得把控市場，就可以利用這個平臺去賺錢。”劉峰這樣認為。他最近在考慮的是，究竟把匯思的工段外包定位為“生產流程的專業綜合服務商”還是“集成服務商”。2002年匯思最早做這項業務時，大家只是稱作“生產外包”，而現在來看，這塊領域可以衍生的業務很多，潛在客戶數量相當可觀。

目前工段外包領域做的人不多，勞務派遣公司不具備做外包的資質，即使開始了這項業務，也需要摸索一段時間，而這種商業模式往往是反復嘗試錘煉而成的。“全國我不敢判斷，但在蘇州的話不超過5家。大家都還是悶頭在做藍領派遣、獵頭。”周珺說。

實際上，他在2005年加入匯思，與劉峰一起管理工段外包，之后在2008年離職自己創業。但他與老東家的業務并不會形成競爭，原因是，周珺并不想涉及500強公司，這也是他當初決定自己創業的主要原因。他的客戶有個特點：歐美公司居多，在細分行業是全球前幾名，但不一定是500強企業，在中國的制造基地也并不大。究其共性，這些公司不是勞動密集型企業，以研發、推廣為主，生產是這些公司的必要但非核心業務。用一句話總結，周珺要做匯思看來比較“邊緣化”的活兒。

“比如我服務歐萊雅等三家化妝品企業，他們的罐裝、清潔、貼標簽、包裝等業務都是我在做，這種產品利潤高，但生產不是他們的核心；最大的一家客戶是妮飄餐巾紙，對前段工序要求高，但是后道工序由于客戶的促銷需要，不同包裝形式經常變化，機器來做的話成本太高，就把所有的后臺包給我，因為人家只關注前端；我不太敢服務日本公司，日本公司的效率本身就很高，他們骨子里就以自己的管理體制為傲，我要是說會比他們做得更好，自己都覺得心虛，只敢為柯尼卡美能達這樣的公司打打螺絲釘而已。我服務的最小的客戶，公司只有89人，而我的人能占到40個。”

而這與匯思的戰略思路不同。2007年，匯思徹底調整了戰略，不做小客戶，專攻500強企業，首選歐美、日資企業，在2009年又加上一條，就是與國有大企業，如上海寶鋼這樣的巨頭建立合作。對他們來說，在一個有利的時間點入行，最好的方式是通過尋找知名度較高的客戶證明自己。“卡夫、納貝斯克在食品行業全球第一，看過我們這個項目，就知道我們有這個實力來做這個服務。所以我們特意挑一些不同行業的龍頭企業。”劉峰說。

目前匯思擁有了20余家500強客戶，包下近百個工段。劉峰還專門組織了國外友人組成的銷售團隊，例如聘到一位在日本索尼呆了近30年的日本同事做日資企業的銷售，雖然很貴，但日本人往往更愿意為他們的日本同胞買賬；歐美方面他們邀請到摩托羅拉的人力資源總裁做顧問。

盡管工段外包是匯思發展戰略的重要一環，但他們一直沒有停止嘗試藍領派遣以外的不同業務，把開拓新業務稱為“研發”， 例如推出線上和線下兩部分組成的藍領求職平臺“藍酷”，將以往的B2B模式轉變為B2C，讓藍領成為會員。在新產品的研發上面，匯思甚至有些像互聯網公司。

“我想匯思將工段外包作為新的重點是對的，制造業大環境已經變化了，工段外包是相對受勞動力資源影響最小的產品，而且還可以利用這項業務，與藍領派遣的客戶保持更穩定的關系。匯思在這項業務的利潤足夠，由于他們的效率很突出，客戶有影響力，比同類的幾家企業價格都高。”一位業內人士評價。此外，這家公司也在著手準備登陸資本市場，相對于格局稍顯混亂，而且有些灰色收入之嫌的藍領派遣，工段外包也更容易被資本市場接受。

對于下一步，劉峰希望可以憑借服務多個制造業企業，將不同企業的經驗提煉出來相互借鑒，進而開設咨詢業務。冠上商界流行的一個字，完全可以形成“云生產”的模式，以自己為平臺進行整合。而周珺則考慮建設一個產業園，由這些合作企業入股，自己來建工廠，為客戶“打短工”，吸引很多家外資企業把某個工序放在這里，由自己來管理。“勞務派遣的市場有多大，制造外包的市場就有多大。如果有一天能夠整合一些政府方的資源，我希望做這些嘗試。”