供應鏈融資的新型模式——反向保理

摘要：總所周知，優秀的供應鏈管理能產生巨大的競爭優勢。但如果供應鏈管理和資金管理不能有效結合最終會限制它效用的發揮，競爭優勢得不到合理體現，所以實施貿易融資的新戰略必不可少，反向保理融資解決方案就是這項新戰略的首選答案。本文對Ralf W. Seifert和Daniel Seifert的文章《Financing the Chain 》進行翻譯，以期對國內供應鏈的發展帶來新的機遇與思路。

關鍵詞：供應鏈融資 反向保理

一、 引言

供應鏈管理作為獲得競爭力的方式被廣泛接受。例如，汽車制造商豐田通過掌握產品流向超過和打敗了競爭對手。和同行的日產、本田、福特、克萊斯勒和通用汽車公司相比較，豐田汽車公司不僅擁有最低的庫存成本、最低的產品缺陷率和最高的稅前收益，該公司還擁有非常優秀的供應商網絡。除此之外，豐田公司還通過保持較高的設備專業水平、多樣化的工人工作技能和一地兩檢的模式創造了該行業領域的卓越價值。日本便利連鎖店7-11應用信息流同樣獲得了成功，超越了競爭對手。首先，連鎖店7-11應用信息管理實時系統，及時跟蹤每個便利連鎖店的銷售數據和客戶數據，通過這些數據，及時的觀察與發現消費者喜好的變化，公司根據消費者的變化調整銷售策略；其次，連鎖店7-11運用衛星系統，將連鎖店、倉庫、上游原材料供應商和物流提供商的信息鏈接在一起，信息交換使倉庫重新分配每個連鎖店的庫存量，貨架的數量與擺放也頻繁得到重新配置。結果日本便利連鎖店7-11的股價表現甚至超越了戴爾計算機。

然而這些獲得成功的案例均有一個共同的缺陷——資金流明顯缺乏管理。原因可能跟整個公司內部相對新奇的財務、資金決策有關。例如，聯合利華公司長期督促其供應商減少公司營運資金的占用，在縮減營運資金的壓力下，直接的供應商將這種壓力又轉移給了其他供應商，事實上這些被轉嫁的供應商正是聯合利華的子公司。然而最近，聯合利華公司意識到旗下的子公司往往比獨立的供應商更容易獲得資金支持，所以，公司鼓勵和倡導營運資金在供應商之間重新分配，甚至可以和銀行協調，讓供應商們以聯合利華在合作銀行處獲得的優惠貸款利率獲得信貸支持。最后的結果是，在2001年至2004年期間，整個供應鏈系統的營運資金減少達到百分之四十，約20億美元左右，同時供應商也及時獲得了公司發展運營所需的資金，這種方法使供應商和買方均獲得了好處。另一個案例是卡車制造商沃爾沃公司，該公司建立了中央支付平臺，將沃爾沃公司、上游的供應商和自己的合作銀行緊密的聯系起來。參與這個系統的供應商不僅能及時交付發票，提高發票的透明度，還能將自己的應收賬款出售給沃爾沃的銀行合作伙伴——Nordea 銀行。這顯著的提高了沃爾沃營運資金的使用效率、加強了與供應商的緊密聯系程度，還推動了卡車制造商沃爾沃走在供應鏈融資管理的前列。但是對于大多數公司而言，現實情況并非如此。最近，我們調查了公司供應鏈融資管理的實踐狀況，百分之七十七的公司表示他們比以前少收了大概三分之一的電子發票，盡管如此，這些公司仍認為使用電子發票出具及支付（EIPP）技術是供應鏈管理的首要任務；而百分之三十九的公司認為自己在采購談判的時候會考慮供應商的財務狀況，但大部分報告說，他們仍然會沿襲傳統的現金交付方式——提前收貨、事后付款，以減少資金的占用。例如一位來自全球汽車制造商的經理最近曾表示：“他們的公司會確保自己在收到供應商貨物180天后再付款。”雖然這種行為能盡量減少營運資金的占用，但事實上公司還是必須承擔客戶購買產品，為產品付款前的資金缺口。這個資金缺口（被稱為凈貿易信貸）加上庫存成本和營運現金構成營運資金的主要組成部分。營運資金是提高盈利能力的重要驅動，對于一個普通的公司來講，減少百分之三十的營運資金能增加投入資金百分之十六的稅后利潤。因此，傳統的公司一直致力于營運資金的減少不足為奇。事實上，最近與此有關的重大舉措也很多：例如，德國郵政最近宣布一項減少7億美元營運資金的計劃，其他如樂購也設法推動貿易信貸以減少營運資金的占用。

二、是不是對所有的供應商都應采用相同的供應鏈管理方案？

如果一個無所不包、沒有差異的供應鏈管理方案是正確的做法，這是令人值得懷疑的。首先，付款流程和時間在不同的國家、行業、甚至是公司之間是大不相同的，而這些差異只是部分得到合理的理解與消化。一份來自工業化國家會計數據的比較報告顯示，在2006年會計數據上的應收賬款介于銷售額的百分之十四和百分之三十三之間，處于歷年數據的中位數。 除意大利外，應收賬款的占比水平隨時間的推移逐漸趨于穩定。此外，貿易融資方案在不同的產業也有所差異。美國的數據表明，在整個供應鏈系統中，上游供應商企業會計數據上的應收賬款和應付賬款越多，他們離下游的客戶就越遠。雖然他們堅持行業規范，但有證據顯示不同的消費者獲得的信用條件仍有所不同。因此，我們采訪了三十位自愿者，他們對該篇論文的這個議題做出了回答：“去年，當我們開始這個項目時，發現我們在全球有1000多種不同的信用條件。這不是一個孤立偶然的事件。在許多情況下，企業會因為補充供應鏈的合作伙伴而不斷增加、變換付款條件，但卻沒有對他們進行不定期的管理與規范。金融研究員對貿易信用的差異和差異背后的相關理論做了廣泛的調查，信用條件產生差異的突出原因在于供應方面產生的競爭壓力、信用信息和價格歧視，交易池在需求方面控制信貸配給并產生保護，特別是在反對信用減少時信貸配給出現了更強有力的論據，這種控制與保護更為明顯。因此一些客戶可能比其他客戶有更多的信用約束，貿易信用相較于降價行為而言，使客戶有更強大的購買動機，能大幅促進銷售。

此外，貿易信用影響供應鏈的關系，對他的管理促使供應商降低成本，這可能破壞供應鏈原有的關系，因為他們不是將供應商看成是可信賴的合作伙伴而是競爭對手。比如通用汽車和福特汽車在過去的幾年里，一貫在工作關系指數和市場份額上失去領地，公司通過延遲付款的形式與供應商對抗不僅缺少了創新和承擔損失的能力，還會面臨供應鏈中斷的危險，所有這些后果將對整個供應鏈系統和資金管理系統產生不利的影響。在社會輿論上，如果貿易公司供應鏈中斷的消息被報道出去，會對市場產生消極影響，使股本市值的下降幅度高達百分之十。這些消息的公布和企業其他消息相比對股票市場的不利影響更多巨大，財務數據的公告，比如股票的再次購買會導致收益在百分之四之間異常波動，而與營銷相關的公告，如公司名稱的變更則只會引起收益在百分之一之間波動。

三、三個不同的貿易信用策略

由于存在銷售損害、市場份額流失和供應鏈關系破壞的兩種風險，企業應采取有區別的不同的策略來管理貿易信用條款。雖然如此，但是在對受訪者進行深入訪談后才知道：大約三分之二的公司仍然適用于單一的貿易信貸策略，而且建立一個單一的策略組合相當簡單。下面我們提出以下三個貿易信用方面的問題，以幫助我們更好的認識問題、解決問題。首先，管理人員應該考慮：他們希望在整個供應鏈中建立一種什么樣的關系：是供應商的戰略合作伙伴？還是客戶的一個關鍵賬戶？這種合作關系是否能夠持續一年？如果他們和供應商有反復、長時間的合作與互動，企業應該花時間去了解合作伙伴的資金成本，努力創造雙贏的局面；第二，如果企業在供應鏈中維系的是一個自然交易的關系，管理人員應努力確定公司在行業所有的競爭者中所處的地位。同時評估本公司的產品和服務是否有創新和獨特之處？本公司是否在過去的談判中做得很好？如果答案是否定的，那么他們在貿易信用條款的制定上將擁有很小的議價能力，談判只能是基于行業標準條款。第三，即使本公司處于所在行業的領導地位，它仍然應該考慮其成本的構成基礎：什么種類的生產成本比重會隨產品的不同而變化？一方面，如果大多數成本是固定的，那么公司仍須依靠貿易信用來吸引客戶。另一方面，如果大多數成本是變動的，那么公司可能面臨失去市場份額的風險，所以公司應盡量減少營運資金。

四、雙贏的方法

雙贏的辦法在最近的財政部會議上受到十分的重視。根據財務金融專業人士的見解，雙贏的辦法不僅僅是對付款條件的簡單適應，它是將金融融資與電子支付平臺結合起來，從而創建一種新型的供應鏈融資——反向保理??融資解決方案。反向保理，正如其名稱所顯示的，它是指供應商將應收賬款賣給保理商從而獲得快速融資的一種方式。它的獨特之處在于供應商的應收款款融資僅僅基于買方而不是供應商的信用。買方通常是大型公司，具有良好的信用，同銀行預先簽定協議來保證為供應商提供的發票付款。如果供應商提出融資請求，銀行會根據擁有良好信用的買方的實際情況而不是高風險的供應商為供應商提供快速融資。當買方付款后，銀行會結束融資貸款，減去利息或費用并將剩余的資金歸還給供應商。反向保理的優勢在于它是一種具有吸引力的融資工具，允許買方享受更長的付款期限，同時向低融資率及高風險的供應商提供短期周轉資金。反向保理中，應收賬款是出售而不是承諾。傳統的保理業務是將貿易信用建立在供應商的資產負債表上，通常情況下，供應商將更多的應收款款賣給多個買家。因此，買家在簽訂協議前必須對賣方的財務狀況進行評估。反向保理融資解決方案來源于新興的金融市場，如果我們缺乏歷史信用信息或信貸資料庫，又處于欺詐而薄弱的法律環境中，傳統的保理融資往往意味著更高的經營成本，但是，如果采用反向保理融資，卻能在這樣的環境中凸顯優勢。它主要在以下三個重要方面有所不同。第一，由于反向保理是以買方而不是供應商為中心的，而買方一般是信譽好、實力強的大型公司，所以保理商不必評估買方的資產負債情況，這就減少了保理商的成本，使合同的信用風險較低，保理商也可因此提供利率更低的保理業務，減少中小企業的融資成本；第二，由于這些買方通常是投資級公司，保理商的風險評級較低，可以對買方收取較低的利率，減少買方的成本；第三，作為買方參與到反向保理中，保理商可以得到更多、更可信的關于買方的信息并且及早對供應商提供資金。反向保理的流程和傳統保理相比??是更加復雜的，下面我們以花旗銀行進行反向保理的流程為例解讀整個保理融資方案，整個流程大概涉及七個步驟：一、買方將采購訂單發送給供應商，并通知花旗銀行。二、供應商向花旗銀行提供并提交銀行要求的文件。三、花旗銀行核實檢查買方提供的文件并將結果通知買方。四、買方對銀行對供應商的核查結果和融資供給表示同意或者拒絕。五、花旗銀行通知供應商的下游買家，詢問是否對供應商認可并提供融資保證。六、如果供應商要求提前付款，花旗銀行將對供應商開立授信帳戶、劃撥貨款。最后，如果供應商對貨物的發票進行融資，花旗銀行將借記買方帳戶，以對供應商授信。

這種方法的優點是顯而易見的。在2006年，卡車制造商斯堪尼亞在供應商的供貨需求大幅上升時，及時幫助供應商獲得融資、幫助供應商創造商業機會、幫助供應商完善定價。負責現金管理的管理人員——馬格努斯解釋說：“我們的供應商在需求增加、市場份額擴大時卻在融資方面存在困難，尤其是在斯堪尼亞不鼓勵傳統保理時，這種局面更為緊張。反向保理的融資方案幫助這些供應商解決了融資的困難，特別是小型供應商，作用更加明顯，這些供應商因此得到空前的快速發展，現在有些供應商在交貨后五天就能獲得買方的付款。然而，這項融資技術方案還遠未成為主流現象，公司對采用反向保理進行融資還是比較猶豫，因為目前還不能確切的清楚它能為買家和供應商節約多少營運資金，能發揮多大作用。我們很難對那些積極進行革新，最先采用反向保理融資的公司報道和展示的樂觀數字進行比較和評估。此外，它并不總被證明是一個融資失敗保障的解決方案，但是那些沒有成功執行反向保理的公司能為其他公司的成功提供經驗與借鑒。

五、什么是有價值和意義的？

在與斯普林格和國際合作管理發展學院（IMD）的合作中，我們對作為買家使用反向保理解決方案的主要負責人進行了一項全球調查（塞弗特，2010）。調查的問題主要涉及到：使用反向保理解決方案能為公司節約多少運營資金？采用什么樣的模式和方法執行反向保理解決方案才能最可行與最有效？該調查的目的是在定量和定性上評估反向保理解決方案能獲得多大的好處以及確保該解決方案獲得成功的關鍵因素。我們共收到來自55個國家，涵蓋所有主要產業的213篇主要管理人員的回復，我們的數據描繪出一幅相當積極的景象。23名受訪者表示使用了反向保理融資解決方案，我們根據他們的答案做出了以下的分析：使用反向保理??解決方案的主要管理人員表示，他們能平均減少大概百分之十三的營運資金。以平均資產約€85億元為基礎，如果采用反向保理融資解決方案，營運資金所占比例大概百分之三十左右，平均資本成本大概百分之五左右；這些減少營運資金的管理人員們觀察到反向保理融資解決方案還能很好的幫助供應商解決資金難題，這同樣令他們感到鼓舞與受到激勵。這些管理人員報告說，如果他們參加反向保理??，平均而言，他們的供應商能夠減少百分之十四的營運資金；被問到其它好處，超過一半的受訪者，大概百分之五十七，報告說反向保理能將付款條款標準化；百分之五十二的受訪者報告說反向保理有助于改善與供應商之間的關系。當我們問到反向保理如何與其他項目銜接時，百分之六十八的受訪者報告說反向保理的實施提高了購買——付款流程；百分之十四的受訪者報告說提高了記錄——報告流程；其他還有一些好處包括提高供應商的透明度、減少供應商與購買者之間的糾紛等（大概百分之六十五和百分之五十二）。最后，這些管理人員們似乎對反向保理只認識到有限的缺點。大概百分之三十的受訪者認為完全沒有缺點。其余的，百分之四十四的受訪者認為減少了信貸的可實現性，百分之三十一的受訪者認為在保證支付方面存在壓力，百分之二十五的受訪者認為還有其他缺點。

六、三種不同的因素

在大范圍內，企業實施反向保理的??不同方式是否具有合法性？區別反向保理成功的實施模式與不太成功模式的關鍵因素是什么？我們的調查數據顯示了三個關鍵的成功因素。首先，多數負責反向保理的管理人員（百分之六十五）認為銀行合作伙伴是一個關鍵的成功因素。因此，行政管理人員應投入足夠的時間選擇合適的銀行合作伙伴。經過深入的調查與跟蹤，我們了解到合適的銀行合作伙伴應考慮一些重要的準則包括銀行的地理范圍、法律專業知識和銀行財力等。其次，這些受訪者中約有一半（百分之五十二）認為內部的支持、合作和重視扮演了重要角色、發揮了重要作用。他們一致認為公司內部的首席執行官帶領團隊執行、實施反向保理方案比首席財務官執行、實施后成功的幾率多出兩倍。該信息是明確的：首席執行官是很有誘惑力與執行力的代表，所以首席執行官要親自帶頭努力推行該方案。個別部門似乎并不具備這樣的杠桿效用，能保持利益相關者尤其是供應商，聚集在餐桌上共同討論實施方案。最后，一些行政管理人員（百分之十七）強調供應商參與的必要性。我們對受訪者進行了深入的訪談，他們認為企業面臨將有說服力的供應商參與到反向保理方案中的困難。一名行政管理人員報告說，供應商寧愿接受逾期付款也不愿意參與到一個他們不理解、不明確也更復雜的融資解決方案中去。因此，管理人員們應審慎的考慮將供應商進入與退出機制結合在一起進行方案的推進。我們的測試表明如果在第一次推進方案時能將至少百分之六十的供應商參與進來，將會使反向保理解決方案獲得巨大的成功。和我們的預期相反的是，跨職能部門的團隊組合似乎沒有發揮很好的作用。據統計，公司內部是哪個部門或者有多少個部門參與到這個方案中去并不重要，在實行該方案時最為成功的公司一般會涉及五個部門（財務部、采購部、供應鏈管理部、資訊科技部、法律部），但真正發揮作用的實際只有兩個部門：財務部和采購部。

七、展望

反向保理解決方案是如此的具有吸引力，我們也提出了實施該方案的成功關鍵因素，所以在此我們建議管理人員對反向保理解決方案應更加仔細的觀察與評估。這可能不能解決公司在信貸緊張的情況下所面對的所有流動性問題，但它似乎卻是一個長期減少營運資金的可持續的辦法。這些公司應專注于關鍵成功因素——選擇正確的銀行合作伙伴、確保公司內部高層管理人員的支持、成立一個涉及至少百分之六十的供應基地——假如成功應用了這些關鍵因素，我們的研究結果表明，它們應該能降低百分之十三的營運資金。雖然供應商也能在減少營運資金的過程中獲得許多利益，但是他們不享有和買方可比較的自主權與參與權。在現有的反向保理方案中，供應商被迫與買方指定的金融機構進行合作，很難有資格制定圍繞供應商自身的反向保理解決方案。因此，行業觀察家預測，反向保理??解決方案將在未來發展年為供應商創造更多的價值。未來出現的三大趨勢將對反向保理業務模式的形成與行業的發展產生重要的作用：第一、買方將增加與之合作的金融機構的數目，讓供應商有選擇的機會，加劇金融機構的競爭從而獲得更好的服務與優質的解決方案；第二、銀行將越來越多地使用到二級市場，將應收賬款控制和轉售給他們接觸的具體的買家，以此減少暴露的投資風險；第三、供應商將提出自身反向保理??的需求，并推進銀行向非投資級買家提供金融產品與服務。企業應該牢記，他們在供應鏈的融資上還有其它金融工具可供使用。而且他們并不總是僅有這個協作解決方案，還有其他協作解決方案可供選擇，如預付款和寄售庫存。因此，企業已經準備好開始反向保理了嗎？我們對此提出以下有益的建議：第一、明確組織的責任。確定誰設置、誰監督付款環節和決定公司應有多少這樣的活動應當集中；第二、定義策略。在單一方法和組合方法之間作出決定，并視每一個策略的具體情況而定細節（有多少種付款條件、哪種談判是優先事項、使用什么樣的金融工具等）。第三、運行試點。選擇一個國家和子公司，動員一個團隊，并測量改進的措施（這是什么基準、性能指標是什么等）。誠然，這些步驟只是一個粗略的指南，需要加以詳細說明。但是，他們能使公司朝著正確的方向前行。雖然今天可供選擇的實施雙贏的方法仍然稀疏，但是我們相信供應鏈融資在金融物流領域將會有一個繁榮的未來和發展前景。

參考文獻：

[1]Aberdeen Group， Technology platforms for Supply Chain Finance，Technical report， Aberdeen Group， 2007