房地產工程項目管理中部分常見問題及應對措施

摘要：利潤是任何企業的生命力，房地產開發企業也不例外。房地產業項目開發周期長，資金占用大，政府宏觀政策等市場變化的不確定性因素也很多。因此，房地產開發企業要持續地創造利潤，保持企業強勁的生命力，就必須加強現代化管理。本文例舉部分房地產工程項目管理中常見問題及其解決方案。

關鍵詞：房地產項目管理問題措施

房地產開發項目是一項復雜的系統工程，根據其開發建設時間安排，一般劃分為決策階段、設計階段和實施階段。房地產項目開發商作為管理主體，是整個建設項目從前期決策到工程竣工驗收交付使用的組織者，對工程建設項目總體負責。項目管理須解決的最根本的問題是“如何有效地利用時間、技術和人力”， 項目管理就是要確保在時間、經費和性能指標三項限制條件下，盡可能高效率地完成項目任務，通過加大對階段性“里程碑”或重大活動的組織管理的控制力度， 保證項目順利進行。當前，我國房地產開發項目管理的水平普遍不高，不少房地產開發項目存在著質量低劣、交房脫期、貨不對板、空置率高等問題。要解決這些問題，開發企業就要在管理模式上下功夫，把項目管理作為一種新生的、先進的、高效的管理模式，加強對房地產開發項目管理方式和方法的研究與應用。

一、房地產工程項目管理中存在的問題

1、市場定位不準、創新能力不足

忽視市場作用，不做調查研究，不做設計研究，根據周邊項目戶型、樓型照貓畫虎，造成產品同質化嚴重，缺乏創新能力，從而使項目銷售不暢、價格不高、回款緩慢、效益不好。主要體現在：

①市場定位工作主體發生偏差。雖然市場定位的主體有房地產企業、中介咨詢企業、高校、研究機構、個體業主等，但由于從業人員的素質參差不齊，導致市場定位工作處于低水平狀態，沒有征對性，不能根據特定對象進行科學的調查、資料收集和分析。

②運用差異化戰略模仿有余而創新不足。差異化包括產品差異化、形象差異化、市場差異化，差異化是房地產企業第三利潤源泉。市場定位時，常出現過分強調差異化，脫離地塊條件和區域環境，片面強調個性化，忽視區域房地產市場物業特點、生活習慣。另一種是簡單拷貝，適當修改，從建筑立面、平面布置、到室外綠化、景觀布置，從營銷廣告、營銷策略，到開發理念、企業文化，都是其他樓盤的翻版，缺少創新。

③偏離市場定位的理論和原則，片面強調概念式定位。他們不是根據理論和原則進行工作，而是做概念，甚至出現了軟住宅。一條臭水溝成為水景，尚未立項的地鐵成為交通工具，實際上就是虛、空、媒體化。

④目標客戶群不明確或目標市場需求判斷錯誤。由于市場調查方法、調查范圍和掌握資料不全面，對地塊條件和區域環境分析不透，對房地產市場細分化認識不夠，對開發能力和市場影響力估計過高，對房地產市場的“同質化”產品可能帶來的影響度估計不足，對目標客戶群動態變化的程度無法把握，對在一定經濟條件下社會的消費趨勢和消費能力的分析預測發生偏差，從而導致在市場定位時的目標客戶群的篩選發生錯位，不能形成有效客戶群和有效供給。

2、前期建筑策劃及產品定位的決策質量不高，導致項目建設實施方向不明確

有些開發商以“市場是變化的，項目定位不能太死 ”為借口，不重視前期細致的項目可行性研究，項目市場定位不準確，錯失了項目的有利時機。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，導致決策猶豫不決。決策高層“猶豫”了一段時間后，大多會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產品基本不科學、不系統、不全面，也不完全可行。項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難，并演變成了工程變更的技術問題和工程建設的項目管理問題，可以說由此造成的項目管理難度是“與生俱來”的。

就目前房地產市場而言，相應的房地產市場的資訊狀況并不樂觀。主流媒體和專業媒體關心重點不同，結論不同，更有開發商炒作等問題。面對這樣的狀況， 房地產開發企業所得到的市場信息混亂。沒有對市場的清楚認識，很難有準確的定位。對市場判斷不同，往往會對項目進行不同的方向性調整。項目建筑設計方案、園林景觀風格、建設標準與檔次等方面的調整，都會大大增加項目開發成本，影響項目開發建設進度，延誤產品入市時機。

3、為降低成本，設計單位選擇不合理，撿了芝麻丟了西瓜

由于目前國內房地產開發項目較多，設計單位的工作量較大，部分設計人員素質較差，因此很難做到精心勘探、精心設計，加上對設計單位相應的監督管理體制一時又無法跟上，所以就造成在施工中發現大量設計中存在的問題。施工中發現的設計問題很多，有些工程從開工到竣工都發生了設計變更，變更圖紙比原設計圖紙還多.把設計的最后一道關交給施工單位，這是非常危險的現象。施工單位水平高還好，如果施工單位水平低，預先發現不了設計問題，等到產品出來后才發現不對頭，這就造成了許多麻煩和損失。

4、項目收尾階段，業主、分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾不斷激化

土建施工初始階段，工作單一，項目管理簡單，已包含在總包合同內的業主指定分包或專業分包，監理方及業主管理人員在此方面的項目管理工作較易完成，難度較大的是與業主獨立簽訂施工合同的分包工程。在工程招標時，關于工程配合、工程接口界定不夠詳細，簽訂的工程施工合同不嚴密，合作意識“較差 的總承包商對業主分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使業主項目管理困難重重，總是在工程接口、配合方面糾纏不清，這是造成工期拖延的重要因素。業主分包工程的分包商有了需要溝通、協調的問題往往直接找業主，業主成了變相的“總承包”單位，業主的現場管理人員成了工程現場的“總協調”，而到了收尾階段甚至 80%以上的工作精力和工作量都花費在了“協調”工作上，使得工程項目建設虎頭蛇尾，留下諸多問題和隱患。一旦出現了工程質量和拖延工期問題后各方相互扯皮，爭相推諉責任。

項目到了即將竣工、交付客戶入住的階段，業主的工程項目管理現場代表總是 “求”完了這方，再去“請”那方，還要準備組織工程項目整體驗收和交付等工作。在項目收尾階段，業主的工程項目管理現場代表的工作壓力、工作難度和工作量都非常大。

二、房地產工程項目管理問題的應對措施

1、加強房地產開發項目市場定位工作

①加強行業管理，進一步加快市場定位工作專業化、社會化的進程。房地產行業協會要從規范房地產咨詢市場的角度出發，對從業人員、工作規范、程序和方法等制定必要的技術標準，做好理論先行和實踐指導工作，進一步推進房地產業的“產學研一體化”進程，加強基礎理論方面的研究。對市場定位實踐中出現的新問題、新情況進行專題研究，廣泛聽取專家、學者及企業家的意見，提出指導性建議。

②運用正確的市場定位方法和手段。在對國家、地區的房地產市場分析判斷的基礎上，結合區域特點，正確地對項目所在區域，房地產市場進行分析、預測和判斷，對消費群體、消費需求、消費能力和類似物業供給狀況等作出必要的定性和定量分析，對項目環境作出必要的評價，而這些就是市場定位時所必須要解決的問題。

③在對所在區域物業研究的基礎上，要解決房地產產品的“差異化”這個關鍵問題。參照已有或正在開發的物業品質、檔次、房型、標準等要素，根據對房地產市場發展趨勢的判斷來確定本項目的要素特征，既不能是建筑風格、房型、環境的“簡單拷貝”，也不能是規模、面積的“隨意放大”，產品要創新，要體現較強的前瞻性和相對的穩定性。

④功能、成本和效益三者如何才能協調和統一，是市場定位必須要解決的問題。必要的功能、適當的成本和理想的效益是房地產項目市場定位的指導思想，是需要重點分析、研究和落實的問題，其主要指標是功能配置、開發成本和租售價格等。

2、重視、加強項目前期投資決策階段的可行性研究工作，積極發揮工程管理人員在決策咨詢工作中的作用

房地產進入營銷時代，開發商要在茫茫商海中脫穎而出，既要掌握足夠的商業情報，如消費者的需求、競爭對手的資訊市場供求狀況等，又要重視項目的前期可行性研究工作。這就促使開發商要加強前期可行性研究的人力、物力、財力和時間的科學投入；要建立、完善決策支持機構，收集、整合決策支持性資源； 完善決策程序，提高決策水平和效率，使項目市場定位和產品定位科學化、市場化、系統化。

在決策階段的可行性研究過程中，開發商應積極引導工程技術、工程經濟等專業的人員對項目的經濟可行性、技術可行性，項目概念規劃方案的合理性等重大事項，提出大膽設想、縝密求證，并提出優化意見和建議。通過包括工程管理人員在內的各方面人士集思廣益的方式，提高開發商項目決策的質量，使房地產開發項目的成功率得以提升。

3、慎重選擇設計單位

①重點強化工程招標工作，建立公平、公正、公開競爭的良好環境，以最合理的合同價獲得最好的規劃方案、施工圖紙、技術方案和最強的工程保障能力。進而控制工程的投資，節約建設成本。

②項目管理人員堅持以規劃設計為重點進行項目的投資控制，以極大的精力投入于工程的規劃和設計工作，進行設計方案的比較和改進。在工程的規劃設計、施工方案、設備選型等各項工作中，均設立相應的研究課題，投入相關咨詢費用，讓這些研究成果的應用既解決了工程難題，又為節約投資提供了有力的支持。

③聘用獨立平行的設計監理。方案及施工圖質量不僅關系到建設資金的有效使用，而且關系到社會公眾利益、生命和財產的安全。項目管理人員必須以制度建設作為抓好工程質量的根本保證，建立層層負責的質量責任制，形成全過程、全方位的質量保證體系；以設計招標、設計監理、合同管理作為設計質量管理的基礎性工作。尤其是對于設計監理工作，在具體的做法上采取特殊的措施，切實掌握工程設計質量的真實情況，確保得到一流的設計圖紙，進而達到一流的施工質量。

4、高度重視項目收尾階段的項目管理工作

在項目收尾階段可建立一個由開發商工程主管領導牽頭并整合工程管理、銷售、技術、開發、材料設備采購、物業管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構，與工程項目現場管理人員分工協作 ， 共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。

另外，開發商可以從項目實施的早期階段， 通過理順工程項目及工程各參與方的接口關系，降低項目收尾階段的工作難度。因為客觀條件的限制，往往在工程實踐中不可能等所有標段都定標后再開工建設，而是在土建總承包單位確定后即進入工程施工的實施階段，為此，業主應采取統一規劃、分步實施的方法，分期分批進行招標。同時，在工程招投標文件及工程建設承包合同中明確能由總承包商完成的工程內容盡可能讓總包商組織施工?？偘蚬芾矸较蚍只?，分包則向專業施工分化；總包將趨向于為開發商提供更周到的服務，分包商趨向于更多的自我管理。開發商主持分包工程的招投標工作并確認分包商，分包商與工程總承包商簽訂工程分包合同，通過合同的聯系使各方參與總包的項目團隊工作， 更趨于平等合作關系。

三、結束語

房地產項目管理的水平對項目的開發成本和開發周期具有重要影響，并最終決定項目的效益乃至成敗。只有堅持科學現代的管理方法，提高管理人員的素質和管理水平，建立完善的房地產開發項目管理流程，才能使房地產企業在激烈的競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1] 劉洪玉．房地產開發經營與管理[M]．中國物價出版社，2010.

[2] 吳之明，盧有杰．項目管理引論[M]．清華大學出版社，2009.