企業(yè)流程再造理論(BPR)給予我們的創(chuàng)新啟示

中圖分類號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1008-925X(2011)07-0031-02

摘要：20世紀(jì)信息技術(shù)的革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大變化，企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈，而經(jīng)典組織形態(tài)的弊端也日趨顯現(xiàn)。這樣的形勢(shì)造就了兩位自稱思想可與亞當(dāng)斯密相提并論的管理大師，他們就是原美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克·哈默（M·Hammer）與詹姆斯·錢皮（J·Champy）。他們的理論對(duì)于實(shí)踐究竟有怎樣的指導(dǎo)意義，流程再造理論又給予我們什么啟示將是本文的研究重點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：流程再造 組織結(jié)構(gòu) 創(chuàng)新

企業(yè)再造理論以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對(duì)傳統(tǒng)的管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ)－－分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)發(fā)展史中的一次巨大變革。

一、企業(yè)流程再造理論誕生的背景

企業(yè)流程再造BPR（Business Process Reengineering）理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景，同信息技術(shù)的發(fā)展密切相關(guān)。信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。越來越多的跨國(guó)公司越出國(guó)界，在逐漸走向一體化的全球市場(chǎng)上展開各種形式的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。于是從美國(guó)發(fā)源、在日本生效的戴明式質(zhì)量管理、精藝生產(chǎn)（Lean Produce）、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（Just-In-Time）、零缺陷（Zero Defect）等新型管理方法回到美國(guó)本土。項(xiàng)目管理、工作流管理、團(tuán)隊(duì)管理等管理理念層出不窮。正是有了這樣的厚積與準(zhǔn)備，企業(yè)管理的整體變革即成了水到渠成之事，最終由哈默與錢皮兩位大師提出了全面變革企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的“流程再造”思想。

二、企業(yè)流程再造理論的構(gòu)成要素

企業(yè)流程再造主要有兩種方法，即系統(tǒng)化改造法和全新設(shè)計(jì)法。系統(tǒng)化改造法是指通過深刻理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地通過在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上建造所需要的新流程。全新設(shè)計(jì)法是指從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方法，設(shè)計(jì)全新的流程。系統(tǒng)化改造法是以現(xiàn)有流程為出發(fā)點(diǎn)，通過消除各種非增值活動(dòng)，消除浪費(fèi)，簡(jiǎn)化和整和必要活動(dòng)和任務(wù)來完成設(shè)計(jì)工作。全新設(shè)計(jì)法則是從流程所要取得的結(jié)果出發(fā)，逆向倒推，從零開始設(shè)計(jì)新流程。一般說來，系統(tǒng)化改造法常用于改進(jìn)短期績(jī)效，而全新設(shè)計(jì)法通常用于中長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的策略。

企業(yè)流程再造必須本著“顧客滿意導(dǎo)向”、“流程核心”、“以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理”原則。從根本上說，流程再造就是要解決企業(yè)遠(yuǎn)離顧客、反映遲緩的問題。強(qiáng)調(diào)以顧客的需求來決定公司業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容是企業(yè)流程再造的導(dǎo)向；企業(yè)再造的最終目標(biāo)是將企業(yè)由過去的職能導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向型。要求企業(yè)流程的再造圍繞企業(yè)最終為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)這一結(jié)果來組織、設(shè)計(jì)、實(shí)施流程；企業(yè)流程的再造并不是非常順利的，哈默和錢皮提出的企業(yè)流程再造的重組目標(biāo)是周期時(shí)間縮短30%，成本降低40%，顧客滿意度質(zhì)量和收入增加40%，市場(chǎng)份額增加25%，從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)指標(biāo)上追趕日本對(duì)手。但是根據(jù)錢皮的調(diào)查顯示，70%的項(xiàng)目是沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的。這并不是企業(yè)流程再造理論本身存在問題，哈默認(rèn)為:失敗的原因是忽視了人。企業(yè)流程再造將組織扁平化，這意味著可供員工追求的等級(jí)職位必將減少，改造后的新型組織的基本構(gòu)成是流程團(tuán)隊(duì)，流程團(tuán)隊(duì)的成員必須是復(fù)合型的專業(yè)人才。這些專業(yè)人才不僅要具備現(xiàn)代知識(shí)、綜合觀念和敬業(yè)精神，而且必須專注顧客利益，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為顧客提供效果滿意的工作。

企業(yè)流程再造的結(jié)果就是形成一種流程型組織，知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，高效的業(yè)務(wù)流程應(yīng)是一個(gè)對(duì)市場(chǎng)的快速變化做出快速反應(yīng)的流程，就需要一個(gè)與之相支持的組織結(jié)構(gòu)，扁平化的組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)小組的運(yùn)作方式、“以人為本”的核心價(jià)值觀的形成是流程再造的趨勢(shì)。流程型組織就是一種扁平型組織結(jié)構(gòu)，它打破了職能部門之間的隔閡，促使信息流和物流等在水平方向和垂直方向的順暢流動(dòng)。此時(shí)，流程型組織中原有職能部門的設(shè)置功能弱化，原先存在于各部門內(nèi)部的資源釋放出來，借助信息平臺(tái)搭建的網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行靈活的聚集和解散。

三、企業(yè)流程再造理論的啟示——用創(chuàng)新的理念重新設(shè)計(jì)

企業(yè)

企業(yè)流程再造是一種涉及業(yè)務(wù)流程徹底再設(shè)計(jì)的跨職能的創(chuàng)新，它將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化，信息技術(shù)的同時(shí)變革，并在客戶服務(wù)，質(zhì)量，成本，速度等方面引起績(jī)效的重大改善。許多公司都大力推行和實(shí)施了企業(yè)流程再造工程，并獲得了良好的效果。

1999年，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造，并以“市場(chǎng)鏈”為紐帶對(duì)再造后的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合。海爾的再造方案，將原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)分離出來，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)、營(yíng)銷和結(jié)算。將集團(tuán)原來的職能管理部門整合為創(chuàng)新定單支持流程3R（RD－研發(fā)、HR－人力資源開發(fā)、CR－客戶管理），和保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程3T（TCM－全面預(yù)算、TPM－全面設(shè)備管理、TQM－全面質(zhì)量管理）。推動(dòng)整體業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的主動(dòng)力不再是過去的行政指令，而是把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，將業(yè)務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，將外部市場(chǎng)定單轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗械膬?nèi)部市場(chǎng)定單。

海爾流程再造圖

四、結(jié)論

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的高速發(fā)展，“流程再造”這個(gè)學(xué)術(shù)詞匯也許會(huì)消失，但是“流程再造”的精神內(nèi)核是不會(huì)消失的，因?yàn)槭澜缭谧?，市?chǎng)在變，唯一不變的就是變化本身，在面對(duì)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化(3C)為主要力量的挑戰(zhàn)中，企業(yè)只有通過創(chuàng)新、變革，才能求得生存發(fā)展與發(fā)展的空間。

參考文獻(xiàn)：

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[4]黃國(guó)青，趙嵩正．企業(yè)流程再造中存在問題分析及對(duì)策研究[J]．西北工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)，1999年03期

[5]張楨寧．企業(yè)流程再造的創(chuàng)新思考和設(shè)計(jì)[J]．經(jīng)濟(jì)師，2004年08期

[6]［美］邁克·哈默（M·Hammer）［美］詹姆斯·錢皮（J·Champy）著．企業(yè)再造[M]．王珊珊等譯，上海譯文出版社， 2007

注釋：

[1]http://money.163.com/07/1124/14/3U2R13BT002524TH_2.html中國(guó)管理創(chuàng)新論壇“組織變革與流程再造”論壇

[2]蘇偉洲．中國(guó)企業(yè)流程再造(CBPR)探析[J]．西南科技大學(xué)學(xué)報(bào)(哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版)，2003年02期

[3]張海娟，陶樹人，張連棠．對(duì)企業(yè)流程再造(BPR)的系統(tǒng)化認(rèn)識(shí)[J]．科研管理，2002年03期

[4]高德鑫，魏大鵬．從海爾流程再造看我國(guó)企業(yè)BPR的關(guān)鍵點(diǎn)[J]．華東經(jīng)濟(jì)管理，2004年04期