實行全面預算管理 提高企業的盈利能力

預算一詞源于國家預算，自19世紀末開始應用于企業管理，至今已有百余年的歷史。公司引入預算管理是從2002年開始，但當時的預算僅限于財務預算，財務預算主要編制預計資產負債表、預計利潤表及預計現金流量表三張主表，脫離了經營預算、資本預算和籌資預算，對公司的生產經營起不到很好的指導和控制作用。2006年公司啟動了全面預算管理工作，制定了全面預算管理辦法，設計了全面預算管理體系，將公司的預算分為經營預算、投資預算、財務預算和籌資預算，通過各責任中心的各項預算推出預算報表（資產負債預算表、利潤預算表、現金流量預算表和關鍵指標表），從而使公司的每項經濟業務對資產、負債、損益、現金流量貢獻的影響清晰化、矢量化。全面預算實施的這幾年間，在確保經營目標，控制費用、資金上已初見成效，但由于在認識、預算編制、程序控制等方面存在一些問題，公司實施全面預算的效果不是很理想。以下我就對全面預算管理的認識談談一些看法。

一、全面預算管理的的概念和特點

全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。它是企業預算實施的集計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統預算管理過程。

全面預算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點，“全員”就是指 “預算目標”的層層分解，人人肩上有責任，建立“成本”、“效益”意識?！叭~”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，更重要的是包括業務預算和資本預算。“全程”是指預算管理流程的全程化，即預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。

二、推行全面預算管理的意義

預算管理是管理控制系統的重要組成。凡事“預”則立，不“預”則廢。在競爭日趨激烈的現代市場經濟環境中，企業如何有效地聚集各項經濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的，有序的集合；如何使企業內部各部門、各環節均能統籌規劃、協調行動，直接決定著企業競爭成敗與經濟效益優劣。預算管理顯然能發揮重要作用：

第一、實施全面預算管理是公司生存發展的需要。公司發展到今天，市場份額已相對穩定，預算控制的重點應以成本費用控制為主，而目前公司存在基礎管理薄弱，成本管理過粗，資產的使用效率低下等現象，實行全面預算管理可提升公司的管理水平，可以通過流程再造來發現問題，解決問題。

第二、預算管理可起到控制的作用。預算管理具有基本的控制職能，通過預算編制，可以進行事前控制；在預算的執行中隨時發生差異，及時調整或糾正，進行事中控制；而預算的差異分析、考評、總結經驗教訓則是一種事后控制。

第三、預算管理有助于高效使用企業資源。預算編制過程和預算指標數據直接體現了公司各事業部、各車間、各部門使用資源的效率以及對各種資源的需求，因此可以說是調度與分配企業資源的起點；同時通過全面預算的編制和平衡，企業可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。

第四、預算管理可起到預警的作用，能有效揭示經營風險。一方面全面預算可以初步揭示公司下一年度的經營情況，使可能的問題提前暴露；另一方面參照預算結果，公司高級管理層可以發現潛在的風險所在，并預先采取相應的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。

三、實施全面預算管理過程中存在的問題

1、一些部門領導和經辦人員對實行全面預算的意義不理解，認為明天的事誰預測得清楚，故在組織編制預算時采用對付的方式，尤其是將預算分解到月份時沒有認真分析業務發生的內在規律，采用平均分攤的方法，致使實際與預算相差較大，發生業務時由于預算問題而無法繼續。

2、由于公司的一些基礎管理薄弱，如定額不全，存貨無安全庫存量等，致使一些預算的編制粗糙，可執行性差，如材料采購的預算。以至于在作預算分析時無法比較。

3、運營過程中，存在預算編制和執行脫節現象，也就是常說的“兩張皮”現象，預算編制時轟轟烈烈，卻在批準后不做傳達或傳達不清晰，同時在執行過程中對預算執行的結果不作分析、追蹤、視年度預算、月度滾動預算為無物，預算如一紙空文，僅為完成上級部門布置的一項為預算而預算的工作。

4、實施預算管理需要建立完善的管理會計系統，進行實時監控，但目前我國公司管理會計系統的建設剛剛起步，預算控制系統本身存在很多問題。如物流系統、成本系統、人力資源系統由于數據的產生并未實時通過財務系統進行業務處理，而管理模塊的控制是在賬務處理過程中體現的，故存在上述業務在發生過程中無法實現控制，僅在月末統一進行賬務處理時，才能與預算數據進行比較，未達到控制效果。

四、實施全面預算的幾個關鍵點

（一）公司各級領導的認可和支持

實施全面預算管理涉及到公司的方方面面，是綜合性、系統性、全局性、技術性的管理活動，它要求公司營銷、生產、采購、技術等部門必須共同參與，僅僅依靠財務部門是不可能完成全面預算管理重任的。公司各級領導的認可和支持，是實現全面預算管理的首要前提。對全面預算管理的認識應該包括三個層面，即高層人員的認識，中層人員的認識和基層人員的認識。全面預算管理作為一種“全員、全方位、全過程”的管理活動，只有公司高層人員的重視是遠遠不夠的，它還要求公司各個職能部門的中層人員和基層人員人人重視，人人參與。尤其是中層人員處于承上啟下的地位，以怎樣的狀態面對、操作，對預算管理的最終效果是決定性的，以統領全局的角度，積極的、主動的、有效的在授權范圍內經營，與被動的、保守的、敷衍的工作，效果是不可比擬的。因此，全面預算管理屬于“一把手工程”，必須得到領導的重視，各級一把手親自抓、親自管。否則全面預算管理很難取得預期的效果。

（二）月度滾動預算必須作為全面預算的有效補充

由于公司每一預算年度的全面預算工作都是在上一年度的9月開始啟動，預算編制部門勢必對預算期內的某些經營活動的預測出現偏差，尤其是預算年度的后半年，往往只能提出較為粗略的預算數據，加之預算的一些前提條件、經營環境發生變化，使得預算的執行出現障礙。因此必須采用月度滾動預算作為年度預算的有效補充，在經批準的年度預算指導下，對月度內企業各類經濟資源和經營行為合理預計、測算并進行財務控制和監督，使得管理層從動態預算中更好有效地組織和協調企業的經營管理活動，確保年度預算目標的實現。

（三）、加強對基礎數據的采集與管理，提高預算的可操作性

預算應該建立在科學分析的基礎上，科學分析則依賴于大量營運性數據，如各類消耗定額、價格數據、安全庫存、收款期、付款期等。如果不能提供這些基本的數據和資料，或者不能保證提供準確而有效的信息資料，則預算的編制無法進行；加強各項基礎管理工作，建立企業歷史數據庫，不僅是發揮全面預算管理效能的要求，而且是實施全面預算管理方法的充分必要條件。

（四）、預算目標的制定要切合實際，建立一套科學的指標體系

預算目標必須符合實際，一方面要經得住市場的考驗，與公司的外部環境相適應。為應對市場變化，公司制定的預算目標應具有一定的彈性，增加應變能力；另一方面目標要符合公司內部生產經營的客觀實際，與公司的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能太高或太低。只有預算目標可行，建立一套科學合理的指標體系，才能有效預防收入預算、利潤預算偏低，費用預算、成本預算偏高，讓目標容易實現等預算編制過程中預算指標極小化的問題。指標的制定，一方面要尋求標桿，做好行業內對標工作。另一方面，要進行自我對標，一年好于一年。

（五）、預算的執行和監控必須形成一個閉環，加強預算執行過程中的流程和系統約束

流程約束是指在預算執行中根據一定的流程對預算執行進行控制，如預算信息預警流程、預算調整流程、超預算審批流程等。一般來說，對于預算內的事項，可以執行正常簡化流程；對于超預算事項需要執行額外的審批流程，按額度進行分級審核和審批；對于預算外事項需要執行復雜的特殊審批流程，一般需要報經上級預算管理機構進行審批，以便進行嚴格控制。

系統約束就是必須利用一套成熟的信息系統來加以控制，該系統至少應能滿足以下幾點：預算編制、審核、匯總、合并的自動完成；能夠實現滾動預算的編制；能夠實現流程管理功能；能夠實現實時監控等。只有通過預算信息系統的實施，才能建立有效的預算事前編制、事中控制機制、事后預警機制。

（六）、加強預算的分析和考核工作

為保證預算指標的順利進行，必須對預算執行情況進行全面分析，尤其是預算執行的差異分析，尋求解決的措施。同時預算目標是公司經營目標的最重要的內容，預算考核必須成為績效考核的有機組成部分，科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。缺乏考核約束的預算，在以績效考核為導向的企業很難被重視和得到執行。因此，預算的結果必須與公司的績效考核相結合，它是完善并優化整個全面預算管理系統的有效措施，也是實現預算約束與激勵作用的必要措施，是實現預算目標的重要保證。

參考文獻：

[1]張長勝.企業全面預算管理.北京大學出版社，2007;3

[2]運轉.企業全面預算管理.機械工業出版社，2007;9