企業流程再造理論(BPR)給予我們的創新啟示

摘要：20世紀信息技術的革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大變化，企業所面臨的市場競爭也更加激烈，而經典組織形態的弊端也日趨顯現。這樣的形勢造就了兩位自稱思想可與亞當斯密相提并論的管理大師，他們就是原美國麻省理工學院教授邁克·哈默（M·Hammer）與詹姆斯·錢皮（J·Champy）。他們的理論對于實踐究竟有怎樣的指導意義，流程再造理論又給予我們什么啟示將是本文的研究重點。

關鍵詞：流程再造 組織結構 創新

企業再造理論以一種再生的思想重新審視企業，并對傳統的管理學賴以存在的基礎－－分工理論提出了質疑，是管理學發展史中的一次巨大變革。

一、 企業流程再造理論誕生的背景

企業流程再造BPR（Business Process Reengineering）理論的產生有深刻的時代背景，同信息技術的發展密切相關。信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。1于是從美國發源、在日本生效的戴明式質量管理、精藝生產（Lean Produce）、準時制生產（Just-In-Time）、零缺陷（Zero Defect）等新型管理方法回到美國本土。項目管理、工作流管理、團隊管理等管理理念層出不窮。正是有了這樣的厚積與準備，企業管理的整體變革即成了水到渠成之事，最終由哈默與錢皮兩位大師提出了全面變革企業經營管理、提高企業整體競爭力的“流程再造”思想。

二、企業流程再造理論的構成要素

企業流程再造主要有兩種方法，即系統化改造法和全新設計法。系統化改造法是指通過深刻理解現有流程，系統地通過在現有流程基礎上建造所需要的新流程。全新設計法是指從根本上重新考慮產品或服務的提供方法，設計全新的流程。系統化改造法是以現有流程為出發點，通過消除各種非增值活動，消除浪費，簡化和整和必要活動和任務來完成設計工作。全新設計法則是從流程所要取得的結果出發，逆向倒推，從零開始設計新流程。一般說來，系統化改造法常用于改進短期績效，而全新設計法通常用于中長期競爭的策略。

企業流程再造必須本著“顧客滿意導向”、“流程核心”、“以人為本的團隊式管理”原則。從根本上說，流程再造就是要解決企業遠離顧客、反映遲緩的問題。強調以顧客的需求來決定公司業務流程的內容是企業流程再造的導向；企業再造的最終目標是將企業由過去的職能導向型轉變為流程導向型。要求企業流程的再造圍繞企業最終為顧客提供產品和服務這一結果來組織、設計、實施流程；企業流程的再造并不是非常順利的，哈默和錢皮提出的企業流程再造的重組目標是周期時間縮短30%，成本降低40%，顧客滿意度質量和收入增加40%，市場份額增加25%，從企業競爭力這個指標上追趕日本對手。但是根據錢皮的調查顯示，70%的項目是沒有達到預期目標的。這并不是企業流程再造理論本身存在問題，哈默認為:失敗的原因是忽視了人。企業流程再造將組織扁平化，這意味著可供員工追求的等級職位必將減少，改造后的新型組織的基本構成是流程團隊，流程團隊的成員必須是復合型的專業人才。這些專業人才不僅要具備現代知識、綜合觀念和敬業精神，而且必須專注顧客利益，為顧客創造價值，為顧客提供效果滿意的工作。2

企業流程再造的結果就是形成一種流程型組織，知識經濟背景下，高效的業務流程應是一個對市場的快速變化做出快速反應的流程，就需要一個與之相支持的組織結構，扁平化的組織結構、團隊小組的運作方式、“以人為本”的核心價值觀的形成是流程再造的趨勢。流程型組織就是一種扁平型組織結構，它打破了職能部門之間的隔閡，促使信息流和物流等在水平方向和垂直方向的順暢流動。此時，流程型組織中原有職能部門的設置功能弱化，原先存在于各部門內部的資源釋放出來，借助信息平臺搭建的網絡，根據市場機會進行靈活的聚集和解散。

三、 企業流程再造理論的啟示——用創新的理念重新設計

企業

企業流程再造是一種涉及業務流程徹底再設計的跨職能的創新，它將導致組織結構，企業文化，信息技術的同時變革，并在客戶服務，質量，成本，速度等方面引起績效的重大改善。許多公司都大力推行和實施了企業流程再造工程，并獲得了良好的效果。

1999年，海爾在全集團范圍內對原來的業務流程進行了重新設計和再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后的業務流程進行整合。海爾的再造方案，將原來各事業部的財務、采購、銷售業務分離出來，實行全集團統一采購、營銷和結算。將集團原來的職能管理部門整合為創新定單支持流程3R（RD－研發、HR－人力資源開發、CR－客戶管理），和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM－全面預算、TPM－全面設備管理、TQM－全面質量管理）。推動整體業務流程運轉的主動力不再是過去的行政指令，而是把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，將業務關系轉變為平等的買賣關系、服務關系和契約關系，將外部市場定單轉變為一系列的內部市場定單。3

隨著世界經濟一體化的高速發展，“流程再造”這個學術詞匯也許會消失，但是“流程再造”的精神內核是不會消失的，因為世界在變，市場在變，唯一不變的就是變化本身，在面對以顧客、競爭、變化(3C)為主要力量的挑戰中，企業只有通過創新、變革，才能求得生存發展與發展的空間。

參考文獻：

[1]蘇偉洲．中國企業流程再造(CBPR)探析[J]．西南科技大學學報(哲學社會科學版)，2003年02期

[2]張海娟，陶樹人，張連棠．對企業流程再造(BPR)的系統化認識[J]．科研管理;2002年03期

[3]高德鑫，魏大鵬．從海爾流程再造看我國企業BPR的關鍵點[J]．華東經濟管理;2004年04期

[4]黃國青，趙嵩正．企業流程再造中存在問題分析及對策研究[J]．西北工業大學學報(社會科學版)，1999年03期

[5]張楨寧．企業流程再造的創新思考和設計[J]．經濟師;2004年8期

[6]【美】邁克·哈默（M·Hammer）【美】詹姆斯·錢皮（J·Champy）著.企業再造[M] .王珊珊等譯 上海譯文出版社， 2007

注釋：

1 http://money.163.com/07/1124/14/3U2R13BT002524TH_2.html中國管理創新論壇“組織變革與流程再造”論壇

2蘇偉洲;中國企業流程再造(CBPR)探析[J];西南科技大學學報(哲學社會科學版);2003年02期

3張海娟，陶樹人，張連棠;對企業流程再造(BPR)的系統化認識[J];科研管理;2002年03期