淺談如何讓對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為弱勢(shì)

摘要：針對(duì)處于發(fā)展初期的企業(yè)樹立發(fā)展戰(zhàn)略的問題，從相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力視角提出了創(chuàng)造不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)，以弱勝?gòu)?qiáng)和利用對(duì)手優(yōu)勢(shì)中的能力弱點(diǎn)兩種方法將對(duì)手的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為弱勢(shì)，同時(shí)將發(fā)展自身以弱勝?gòu)?qiáng)分為起步、立足、成長(zhǎng)、突破四個(gè)階段，分別提出了對(duì)應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力 以弱勝?gòu)?qiáng) 不對(duì)稱

一、引言

提升企業(yè)在市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要發(fā)揮企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中的那些最基本的能使整個(gè)企業(yè)保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲得穩(wěn)定超額利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)力，是將機(jī)能資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。

對(duì)于處于發(fā)展初期的小型企業(yè)，提升自身在市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要面對(duì)來自強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)和壓力。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)企業(yè)或國(guó)家在某些方面比其他的企業(yè)或國(guó)家更能帶來利潤(rùn)或效益的優(yōu)勢(shì)，源于技術(shù)、管理、品牌、勞動(dòng)力成本等。通常，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可通過雇傭有效率的勞動(dòng)者，減少包裝，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)、產(chǎn)品改良、采用新的服務(wù)傳遞方式等方法。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)企業(yè)綜合實(shí)力的體現(xiàn)，但這種綜合實(shí)力最終還是體現(xiàn)在成本上，所以，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說低成本運(yùn)營(yíng)是最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

任何企業(yè)都有能力弱點(diǎn)，強(qiáng)大對(duì)手也不例外。有些弱點(diǎn)是先天的，比如對(duì)手的體制或機(jī)制上的弱點(diǎn)；有些弱點(diǎn)是后天的，是伴隨企業(yè)長(zhǎng)大以后隨之而來的缺點(diǎn)，屬于優(yōu)勢(shì)中的能力弱點(diǎn)；還有些弱點(diǎn)是整個(gè)行業(yè)所存在的。善于發(fā)現(xiàn)和利用強(qiáng)大對(duì)手的這些能力弱點(diǎn)，對(duì)于挑戰(zhàn)者創(chuàng)造能力不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)非常有效。

二、提升相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的方法

處于競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)的企業(yè)在市場(chǎng)上提升自身相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力，把握以弱勝?gòu)?qiáng)的規(guī)律，通常主要有兩種做法：

2.1 創(chuàng)造不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)，以弱勝?gòu)?qiáng)

所謂不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)，是指挑戰(zhàn)者利用強(qiáng)大對(duì)手優(yōu)勢(shì)中所固有的弱點(diǎn)而采取的一系列戰(zhàn)略行動(dòng)，讓強(qiáng)大對(duì)手無法做出有效的反應(yīng)而形成的有利于挑戰(zhàn)者、不利于強(qiáng)大對(duì)手的非競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)能夠有效地規(guī)避同強(qiáng)大對(duì)手正面的直接競(jìng)爭(zhēng)，從而為本企業(yè)創(chuàng)造寶貴的生存發(fā)展的空間，并爭(zhēng)取更多生存發(fā)展的時(shí)間。不對(duì)稱既體現(xiàn)在結(jié)果上，也體現(xiàn)在造成這種結(jié)果的根源上。從結(jié)果上看，不對(duì)稱體現(xiàn)在對(duì)挑戰(zhàn)者有利，而對(duì)領(lǐng)先者不利或無利。從根源上看，不對(duì)稱體現(xiàn)在挑戰(zhàn)者和領(lǐng)先者在模式、規(guī)模、資產(chǎn)和能力上的根本差別。

挑戰(zhàn)者可以創(chuàng)造或利用的不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)主要分為三種類型：

（1）信息不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)

信息不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)，是利用“敵強(qiáng)我弱”和“敵大我小”的客觀條件，利用強(qiáng)勢(shì)對(duì)手在明處、挑戰(zhàn)者在暗處的條件，讓對(duì)手看不到、不知道，挑戰(zhàn)者可以悄悄地起步發(fā)展。

（2）認(rèn)知不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)

認(rèn)知不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)，是挑戰(zhàn)者利用強(qiáng)大對(duì)手現(xiàn)有的成功模式這副“有色眼鏡”蘊(yùn)含的認(rèn)知盲點(diǎn)，選擇強(qiáng)大對(duì)手不會(huì)玩的新游戲，或在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造屬于自己并且讓強(qiáng)大對(duì)手看不明白或不認(rèn)可的全新游戲規(guī)則，來達(dá)到擺脫競(jìng)爭(zhēng)的目的。

（3）能力不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)

能力不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)，是利用強(qiáng)大對(duì)手在發(fā)展壯大、建立成功模式的過程中所形成的能力上的內(nèi)在弱點(diǎn)，做對(duì)手做不了或做不好的事情。讓對(duì)手即使突破了信息、認(rèn)知、優(yōu)先級(jí)和意愿不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)這些障礙后，還面臨著能力不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)；讓對(duì)手在知道了、明白了、認(rèn)可了、重視了和情愿做了以后，還做不了或者做不好。

2.2 利用對(duì)手優(yōu)勢(shì)中的能力弱點(diǎn)

能力不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)，是利用強(qiáng)大對(duì)手在發(fā)展壯大、建立成功模式的過程中所形成的能力上的內(nèi)在弱點(diǎn)，做對(duì)手做不了或做不好的事情。挑戰(zhàn)者要想以弱勝?gòu)?qiáng)，要善于以己之長(zhǎng)攻敵之短，以創(chuàng)造能力不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)。要圍繞強(qiáng)大對(duì)手固有的能力弱點(diǎn)，發(fā)掘或培養(yǎng)自己的相對(duì)能力優(yōu)勢(shì)，做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有能力去做或不擅長(zhǎng)做的事情，創(chuàng)造能力不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)。古人所說：“駿馬能歷險(xiǎn)，耕田不如牛；堅(jiān)車能載重，渡河不如舟；棄長(zhǎng)以就短，智者難為謀。”當(dāng)條件或環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，過去所謂的能力就可能變成不利，優(yōu)點(diǎn)就變成了缺點(diǎn)。

挑戰(zhàn)者要?jiǎng)?chuàng)造能力不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)，一方面要善于在對(duì)手的優(yōu)勢(shì)中發(fā)現(xiàn)其能力弱點(diǎn)，或善于把對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)變成缺點(diǎn)；另外一方面還要善于挖掘自身的能力優(yōu)點(diǎn)，或把自己的缺點(diǎn)變成優(yōu)點(diǎn)。創(chuàng)造能力不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)可以利用的戰(zhàn)略杠桿主要包括：利用對(duì)手的體制機(jī)制弱點(diǎn)，利用對(duì)手優(yōu)勢(shì)中的能力弱點(diǎn)，利用自身劣勢(shì)中的能力優(yōu)點(diǎn)，培養(yǎng)自身的能力優(yōu)點(diǎn)。

三、以弱勝?gòu)?qiáng)的四個(gè)階段

3.1取長(zhǎng)補(bǔ)短的起步階段

在這個(gè)起步階段，對(duì)于弱小的企業(yè)來說，重點(diǎn)是培養(yǎng)企業(yè)基本能力。比較容易起步的方式之一是加入行業(yè)中某個(gè)大企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，積累最初的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和資源。對(duì)于一家弱小的企業(yè)而言，則要想辦法進(jìn)入大企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，成為其中的一員。

在這個(gè)積累經(jīng)驗(yàn)的階段，還處于弱小階段的個(gè)人或企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)是，和大企業(yè)的戰(zhàn)略互補(bǔ)而非競(jìng)爭(zhēng)，看大企業(yè)需要什么，然后努力爭(zhēng)取成為其價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)于處在相對(duì)弱勢(shì)地位的挑戰(zhàn)者來說，下一步的發(fā)展可以有兩個(gè)選擇。一種是繼續(xù)留在大企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，就像多數(shù)中國(guó)臺(tái)灣的企業(yè)一樣。這時(shí)候企業(yè)的發(fā)展策略就是，要在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中多承擔(dān)高附加值的活動(dòng)，發(fā)展專有的技術(shù)，如從低附加值產(chǎn)品轉(zhuǎn)向高附加值產(chǎn)品，從OEM代加工轉(zhuǎn)向ODM設(shè)計(jì)，盡可能地加強(qiáng)大企業(yè)對(duì)本企業(yè)的依賴。另外一個(gè)選擇就是成為大企業(yè)的潛在對(duì)手，如聯(lián)想從分銷代理轉(zhuǎn)向自有品牌，韓國(guó)企業(yè)從產(chǎn)品加工裝配轉(zhuǎn)向自有品牌。

3.2 揚(yáng)長(zhǎng)避短的立足階段

在這個(gè)立足階段，要以創(chuàng)造信息不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)、優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)和認(rèn)知不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)為主，避開和強(qiáng)大對(duì)手的正面競(jìng)爭(zhēng)，選擇對(duì)手忽視的細(xì)分市場(chǎng)或規(guī)模仍舊很小的全新市場(chǎng)，集中資源建立自己的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，克服客戶接受的障礙，形成局部市場(chǎng)的突破，成為“小池塘中的大魚”。但是成為“小池塘中的大魚”，對(duì)于有發(fā)展雄心的挑戰(zhàn)者來說，不應(yīng)該是最終的目標(biāo)，而只應(yīng)該是一個(gè)市場(chǎng)的切入點(diǎn)或突破口。

避開了強(qiáng)大對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，并不等于挑戰(zhàn)者就生存無憂。挑戰(zhàn)者還要建立本企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，和其他合作伙伴一起組建利益共同體，解決產(chǎn)品如何被客戶所接受的問題。這個(gè)障礙也許是產(chǎn)品價(jià)格，也許是產(chǎn)品質(zhì)量，也許是對(duì)企業(yè)的信心或者對(duì)企業(yè)人員的信任，甚至是客戶根本不知道有你這樣一個(gè)企業(yè)。

挑戰(zhàn)者在這個(gè)階段，就是要尋找到有客戶、競(jìng)爭(zhēng)很少的細(xì)分市場(chǎng)，然后集中資源，克服所有阻礙客戶接受自己產(chǎn)品的障礙，完善本企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，從而在局部市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，成為“小池塘中的大魚”。

3.3 揚(yáng)長(zhǎng)擊短的成長(zhǎng)階段

挑戰(zhàn)者在原有的“小池塘”中占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)后，就可以開始從一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)展至另一個(gè)，如從低端向中高端或從高端向中低端市場(chǎng)擴(kuò)張，從一個(gè)地區(qū)向另一個(gè)地區(qū)擴(kuò)張，從一個(gè)產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)向另一個(gè)產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)張。這時(shí)的企業(yè)就進(jìn)入了成長(zhǎng)階段。

在發(fā)現(xiàn)對(duì)手優(yōu)勢(shì)中的內(nèi)在弱點(diǎn)后，挑戰(zhàn)者可以努力在自己的劣勢(shì)中發(fā)現(xiàn)可對(duì)抗對(duì)手弱點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)，或是針對(duì)對(duì)手的弱點(diǎn)發(fā)展和培養(yǎng)自己的能力，以創(chuàng)造相對(duì)的成本或差異化優(yōu)勢(shì)。相對(duì)優(yōu)勢(shì)的源泉可能是低成本的勞動(dòng)力，對(duì)市場(chǎng)快速靈活的反應(yīng)，也可能是基于對(duì)本土或本地需求的了解與把握，或是特殊的關(guān)系資源，甚至是比對(duì)手更加艱苦勤奮。企業(yè)在這個(gè)階段實(shí)力仍然有限，只能追求創(chuàng)造相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。

除了要善于利用對(duì)手優(yōu)勢(shì)中的弱點(diǎn)，創(chuàng)造相對(duì)的優(yōu)勢(shì)以外，挑戰(zhàn)者在此階段還要善于制衡對(duì)手的能力，削弱對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，化被動(dòng)為主動(dòng)。

3.4 揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短的突破階段

在這個(gè)突破的關(guān)鍵階段，挑戰(zhàn)者一方面要?jiǎng)?chuàng)造相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，另一方面還要在客戶仍舊很關(guān)注的方面彌補(bǔ)相對(duì)的劣勢(shì)。也就是說，挑戰(zhàn)者不但要善于進(jìn)行不對(duì)稱創(chuàng)新，創(chuàng)造不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)，還要進(jìn)行對(duì)稱性的模仿學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，同他們合作，或者與對(duì)手的對(duì)手聯(lián)合以彌補(bǔ)短板。

既要彌補(bǔ)相對(duì)的劣勢(shì)，同時(shí)還要?jiǎng)?chuàng)造相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，這也是所謂的“以正合，以奇勝”。“正”就是對(duì)稱性模仿學(xué)習(xí)或創(chuàng)新，“奇”就是不對(duì)稱創(chuàng)新。通過“以正合”，企業(yè)才能在重要的方面不輸給對(duì)手，和對(duì)手能站在一條起跑線上；通過“以奇勝”，企業(yè)才能真正取得競(jìng)爭(zhēng)的勝利。

在從弱變強(qiáng)的四個(gè)階段中，挑戰(zhàn)者在每個(gè)階段都面臨著新的問題，對(duì)手的實(shí)力也同樣會(huì)出現(xiàn)變化。因此，從弱到強(qiáng)的轉(zhuǎn)變絕不是一條坦途。但是，挑戰(zhàn)者應(yīng)該堅(jiān)信，只要找對(duì)了路，就不怕路遠(yuǎn)。只要持續(xù)地進(jìn)行不對(duì)稱創(chuàng)新，為客戶和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)創(chuàng)造和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)，以小搏大、以弱勝?gòu)?qiáng)就不再是夢(mèng)想，挑戰(zhàn)者也最終能夠成為強(qiáng)者，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的人生理想！

四、結(jié)論

文章從相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力視角提出了以弱勝?gòu)?qiáng)，對(duì)于處于弱勢(shì)的企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了參考， 針對(duì)處于發(fā)展初期的企業(yè)樹立發(fā)展戰(zhàn)略的問題，從相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力視角提出了創(chuàng)造不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)，以弱勝?gòu)?qiáng)和利用對(duì)手優(yōu)勢(shì)中的能力弱點(diǎn)兩種方法將對(duì)手的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為弱勢(shì)，同時(shí)將發(fā)展自身以弱勝?gòu)?qiáng)分為起步、立足、成長(zhǎng)、突破四個(gè)階段，分別提出了對(duì)應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。善于發(fā)現(xiàn)和利用強(qiáng)大對(duì)手的這些能力弱點(diǎn)，提升挑戰(zhàn)者的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力， 以小搏大、以弱勝?gòu)?qiáng)就必定能夠?qū)崿F(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王海東.競(jìng)爭(zhēng)心理學(xué)[M].華北師范大學(xué)出版社，2005.

[2]陳玉山.劉儒.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)博弈[M].北京師范大學(xué)出版社，2008

[3]劉秋芳.相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力理論[J].理論教學(xué)與研究，2004，3

作者簡(jiǎn)介：

胡湘星（1982.12——），男，漢族，陜西西安人，陜西師范大學(xué)國(guó)際商學(xué)院工商管理碩士