我和聯想相濡以沫

“今天跟柳總（柳傳志）一起開會，討論27號對話創業者大會的內容，孫陶然（聯想控股旗下拉卡拉公司總裁兼董事長）遲到了，進來柳總問什么理由，孫陶然說實在找不出理由，就是沒想到太堵了。柳總一定要理由并認真嚴肅地批評了他，我提前了半分鐘到，一身冷汗。聯想就是聯想啊。”優米網創始人王利芬的微博這樣寫道。

就是這樣一個不茍言笑的“柳總”，在接受媒體采訪時，不失時機地從褲兜里掏出樂Phone，跟記者介紹這款產品的強大功能，他用行動印證了自己和聯想無法割舍的血脈，“聯想跟我相濡以沫，我離不開聯想，聯想也離不開我。到了一定的階段，聯想既能離開我，我也能離開聯想。”他也給了自己一個離開的時間表——當聯想控股業務穩定了，上市業務穩定了，大概就是全面退休時。

但退休對這位聯想“教父”而言，或許永遠只是一個構想。改制十年，隨著聯想控股逐漸壯大，他的職務越來越多——聯想控股董事長兼總裁、聯想集團董事局主席、聯想投資董事長、融科智地董事長、弘毅投資董事長……這些頭銜濃縮成“大聯想”的縮影，柳傳志則規劃著在“大聯想”穩定并整體上市后慢慢隱退。

即將踏入古稀之年的柳傳志并未像同齡老人一樣享受天倫之樂，他毫不掩飾對閑適生活的向往：“每天早上如果我自己安排的話，都會跟太太打9個洞的高爾夫球。”

“大聯想”漸進方程式

由創業者變身投資管理者

1984年，柳傳志和其他10名中科院同事懷揣20萬元注冊資金，在中科院計算機所一間破舊的傳達室建立了聯想集團。歷經滄桑27年，聯想成為中國標桿企業。2010年聯想控股綜合營業額1466億元，總資產1121億元，員工總數近4萬余人，全國民企500強排名第3位。

1994年2月聯想集團在香港上市，那時聯想集團還是個單純的科技類電腦公司。對于柳傳志和聯想來說，2000年是一個不得不提的年份。當年4月，聯想集團分拆為聯想集團和神州數碼。2001年6月，神州數碼在香港上市，成為聯想旗下第二家上市公司。同一個月，聯想集團改制工作完成，正式更名為聯想控股。

用柳傳志自己的話來說，完成改制之后，“聯想成了一個叫做投資控股的公司，我自己的主要角色也由一個制造企業的管理者變成了一個投資管理者。”

創業27年，柳傳志現在已很少去回憶創業的激情、艱辛，他更愿意與別人分享聯想控股改制十年后的藍圖。

聯想控股主要進行優質核心資產的投資，以資本為平臺，通過價值創造，在多個行業打造一批領先企業。目前子公司包括：聯想集團、神州數碼、聯想投資、融科智地、弘毅投資、志勤美集、神州租車、拉卡拉等。

聯想控股業務分三塊：第一塊是核心運營資產，要通過并購的方式，來構建滿足控股上市需求的核心業務；第二塊是資產管理，就是繼續做投資，以財務回報為目的；第三塊是聯想之星和孵化器投資部，主要就是通過創業培訓加天使投資的方式，來發現并培養科技創業領軍人才，幫助他們實現科技成果產業化。

目前聯想控股的核心運營資產共分為五大行業，除了原有IT行業的聯想集團、神州數碼和地產行業的融科置地外，還開拓了大農業、化工產業和現代服務業等大行業；而聯想投資、弘毅投資分別在國內VC、PE投資領域居于領先地位，屬于資產管理板塊。

自2001年主動跳躍式轉型后，聯想控股當年就成立了聯想投資和融科智地，2003年成立弘毅投資。聯想控股跨越多個行業，柳傳志不止一次表示，轉型給聯想控股帶來了豐厚的利潤。利潤與回報讓柳傳志和聯想控股堅定了投資的步伐。

投資農業、化工產業及現代服務業等勾畫了“大聯想”基本框架，也都是為聯想控股2014年至2016年的整體上市做準備。柳傳志意圖明顯：聯想控股將先謀求整體上市，然后才考慮拆分核心資產上市，聯想集團會被打包進聯想控股整體上市，但并不是所有聯想控股的企業都會上市。在投資的200多家企業中，聯想控股自身投資占據51%以上股權的企業會和聯想投資一起打包上市。

今年10月11日，聯想集團發表聲明稱，集團高級副總裁、新興市場總裁陳紹鵬于聯想集團辭職，加盟聯想控股，出任聯想控股高級副總裁、執委會委員，全面主持現代農業業務。

在此之前，對農業投資興趣盎然的柳傳志一直在尋找負責農業的適當人選。如今人選已定，聯想控股必定在農業投資領域大干一場，聯想控股還將打造一個知名的農業品牌。柳傳志強調，農業是聯想控股非常重點的一個行業，它最利國利民，而且公司有優勢能做到。因為食品安全問題，大家都很重視。做農業，要做好長期不要獲利的準備，要有非常長期的投資。

260億“產業報國”

資本騰挪謀實業

聯想控股一間會議室懸掛的“產業報國”四個字完全概括了柳傳志的投資喜好。“產業報國”不僅代表著聯想控股的夢想，也隱含著中科院這一母體對聯想控股產生的影響。

業內曾有人這樣評價柳傳志：柳傳志的資本之路在聯想分拆后的第二個十年再次進階——他不滿足于靠兩三個基金來投資，不滿足進入之后又退出的純資本玩法，對感興趣的產業與企業，聯想控股要直接、長期控制，哪怕搭班子、建平臺，從頭做起。

柳傳志現在把大部分精力放在了聯想控股的IPO計劃上。柳傳志曾笑談：“全聯想的人都知道我的興趣點在產業，我們走了一條通過投資積累資本，再扶持新產業的道路。在資本積累的過程中，我們又通過投資，進一步驗證并豐富了我們做實業的經驗，可以更好地通過資金和增值服務，發現和培育優秀的公司和人才。”

自2001年開始進行投資業務以來，縱觀聯想控股十年的投資，金融業的投資數量比較多，且回報也相當大。不過近年來，聯想控股圍繞著制造業、農業、能源業、金融業，且農業和制造業的投資力度和數量也在加大。

聯想控股9月27日首度披露，旗下投資企業已經超過200家。旗下負責投資業務的企業包括聯想投資、弘毅投資、聯想之星及聯想控股直投業務。掌控4億元人民幣的聯想之星天使投資基金已經投資20家企業；掌控120億元人民幣的聯想投資已經投資130多家公司，其中19家IPO；掌控300多億元人民幣的弘毅投資已經投資40多家企業；而聯想控股直投業務投資企業也已超過10家。

聯想投資的投資領域在10年間從泛IT擴展到消費、醫療、服務、清潔能源等多個行業，并從單純以創新為主題的早期投資延伸到成長期投資；弘毅投資關注規模較大、成長空間廣闊的行業，已投資進入的行業包括：建材、醫藥、裝備制造等；母公司聯想控股“親自出馬”拓展農業、化工能源等包括國家開始重點扶持和關注的新興產業。

為了支撐“產業報國”，柳傳志表示，“我們首先要在上市時有一定的噸位，之后我們要實現連續三年每年30%的復合式利潤增長速度。”

柳傳志表示，整體上市的一個重要目的就是要投資產業，現在利潤相對比較豐厚，但我們的愿景不甘心僅僅靠投資作為利潤來源的主要方面，我們還是覺得一個國家或一個企業都要把產業做好，所以聯想控股在上市以后，要用籌集資金投資產業。“2014年以前，聯想控股將要投出260億元人民幣。”柳傳志強調。

從不放棄“大兒子”

“復盤”后欲奪全球PC頭籌

從聯想控股對其“大兒子”聯想集團的扶持也能窺探出柳傳志所看重的“產業報國”。

聯想集團是中國制造企業的代表。但“聯想集團的利潤占了比較小的一部分，更大的一部分來源于投資和房地產業，主要是投資業務。有了這個以后我們就敢于支持，原來聯想集團這個產業本身有很大的突破和創新。”柳傳志坦言。

2001年，聯想中國市場份額達到創紀錄的27.5%，但聯想控股2001年至2003年進行了多元化戰略運作，影響了聯想在PC上的競爭力，受到了競爭對手戴爾的嚴重攻擊，聯想PC的市場份額無奈下降。

在收購IBM PC等業務后，“成績單”未得到根本改觀，反而在2009年2月，隨著金融危機的蔓延，中國市場疲軟，業務重心以及相應利潤重心都在中國的聯想集團受到了巨大的沖擊，迎來創建以來最大虧損——2.26億美元，全球裁員2500名。

當時，柳傳志已明確了“大聯想”戰略，并一心想做個“投資管理人”。但聯想集團這個“大兒子”遇到困難，他不得不出面，重新出任聯想集團董事局主席。回到聯想集團后，柳傳志推出新政，進行內部整合，短期內遏制了聯想集團業績下滑趨勢。

當時復出的柳傳志還放話“三年后我們再‘復盤’看看。”如今兩年半已過，聯想集團的改變是巨大的。

本刊記者采訪當天，柳傳志心情不錯，因為就在幾天前，宏碁前CEO蘭奇出任聯想集團顧問，市場分析人士普遍認為，此舉將加速聯想集團挑戰全球PC龍頭的步伐，聯想集團和柳傳志的心很大——聯想坐上全球PC頭號交椅不是夢想。

以下數據最能說明：2011財年第一季度，聯想創下12.2%的全球市場份額新高，連續7個季度在全球主要PC廠商中保持最快增速，PC業務重新回到世界前三強的位置；10月，多個市場調研機構公布的統計資料顯示，2011年第三季度聯想出貨量大幅成長25.2%，以市場占有率13.5%超越戴爾，躍身全球排名第二大PC品牌商。

雖然自2001年起就已轉型為一家投資控股公司，但不可否認的是，“聯想”兩個字在許多人的心目中還停留在單純的電子消費產品，特別是在PC領域；商界里更多的人把柳傳志看成一個IT界的領袖。

在資本疆域長袖善舞的聯想控股和聯想“教父”柳傳志仍然對聯想集團這個“大兒子”疼愛有加。柳傳志一再強調，聯想集團是聯想控股的核心運營資產，不會出售，只會對其更加投入。

對話柳傳志

創造能和員工命運相連的舞臺

數字商業時代：今年8月中旬，在聯想集團財報的媒體溝通會上，你曾經說過鼓勵聯想管理層在物質和精神上成為主人，也就是給他們搭建一個物質舞臺，這也是一個企業成功的要素。是不是聯想在人才激勵上有自己很多的特色和特點，這些特色和特點能否給創業公司一些借鑒？

柳傳志：我前幾天在美國的時候，就是參加聯想集團的一個GLT（全球領導團隊）會議，這個班子他們負責各個方面的重要工作。那天我去講話的主題，還是講的“以人為本”。對于一個國際公司來講，確實得讓這些員工知道，你為什么要在這個企業工作，這個企業發展好了到底對你有什么益處。

現在的情況，不要說國際化公司，一個本土化公司為了公司的利潤等等都會損害員工利益。我們對于企業的利益是為股東、社會、員工負責落到實處，你真的要去關心員工，這時候員工才會努力工作。

我們到底應該具體怎么做？員工的層次是不同的，有普通員工的需求、骨干員工的需求，而對核心骨干，掌管著公司命運的，站到戰略方向的員工，他們有需求，但是公司對他們有要求。我想把這些事情說透，對于核心骨干應該如何激勵，他們要的物質應該是長期的，能夠跟自己命運連在一塊。他們更需要的是精神舞臺，能夠讓他們施展他們的能力。對于中層骨干，有往上走的意愿的人，怎么幫他們，發現他們，給他們平臺。一般平臺上的員工，想安安穩穩工作，企業好了我也能好，這樣的人對于他們的基本要求是什么，給予他們什么樣的福利。這樣的事情對于長久的企業是必須正視的事情。對于一個長遠發展的企業，你要真正地以人為本，才能讓你的戰略制訂得好、執行得好，大概是這個意思。

數字商業時代：“聯想之星”最初創立的時候，是因為從中科院有感于高科技產業的轉化問題。現在幾年過去了，幾期培訓班下來，你覺得最初高科技人才面臨的問題到今天是否有改善？如果有改善，改善在哪兒？

柳傳志：“聯想之星”原定的目標挺清楚，今天看來基本上就是按照原定目標在走。就是對創業的氛圍本身有所推動，被投企業本身能夠轉化，用事實來說明高科技成果怎么來轉化，這些基本目標都達到了。另外，還有一些新產生的目標。我覺得對于中國來說，我們國家投入的經費怎么轉化為生產力，到今天確實始終是一個問題，科技創新絕不是一句口號，實際上是由若干個具體步驟來執行，到今天國家花了錢以后是不是轉化為生產力了，如果沒有轉化的話，毛病、癥結在哪兒，都是需要找到的。

數字商業時代：從前七個月工業經濟運行數據來看，今年中小微型企業發展得很不好，預計下半年會更差。“聯想之星”天使投資中有沒有自己的感觸和判斷？你覺得培訓和投資的模式，解決哪個難點是最為突出的？

柳傳志：中小企業發展難，現在非常明顯的就是資金來源難，我們天使投資這塊投下去以后，這些錢還夠他們撐一段的，所以還沒有感覺到立刻就如何。

聯想集團當年在跟外企競爭的時候，曾經創造過一個紀錄，就是聯想集團的壞賬率是萬分之五，當時全球先進企業的壞賬率大概是千分之一，我們大概比它們整整高了一個數量級，無非是對下面的渠道進行了詳細的分類和控制。如果銀行把工作做細，這地面還是有很多的做法。像漢口銀行是股份制銀行，我們在里面做了股東，我覺得機制還是很重要。

記者手記

做個快樂老頭兒

很難想像這是一個即將步入古稀之年的老人，睿智、精明、思維活躍清晰，掌舵聯想控股這家千億級的大型集團公司。不過，他同時也流露出對安享晚年的期待：“我的幸福標準是把前幾十年的活兒給我減少三分之二，留三分之一，到70歲的時候，可以接著再減。”

在他的生活里，即使休息下來也帶著一股勁兒——他很喜歡競爭。有幾個經常在一起打球的對象，大家互相進行比較，把成績都記下來，下次再來接著比，他就是從這里得到很大的快樂。他平時最喜歡的聊天對象也是企業家，因為很多問題能談得很深刻。

這個倔強的老人，毫無疑問是聯想的精神教父，因為聯想是他一手帶大的“孩子”，如果沒有柳傳志的智慧與堅持，聯想不會有現在的輝煌。所以，聯想刻著柳傳志的性格是理所當然的。

他自認為是個很一般的人，只想把聯想做好，再把中國人能做的事情做好，讓中國的企業風氣很好，將來聯想的人覺得柳傳志這個人不錯，兒女覺得自己的爹不錯。

如今，聯想集團已擊敗戴爾，穩坐全球PC第二，頭把交椅在望；聯想控股也將在2014年至2016年上市；接班人郭為、楊元慶、陳紹鵬等能獨擋一面……這是不是意味著柳傳志即將放手讓“孩子”自己成長，做他的快樂老頭兒，與夫人打幾洞他最愛的高爾夫？