前十年生存 后十年超越向“世界級陣營”進發

“軟通動力要成為中國首屈一指的全球化IT服務公司。”

十年前，劉天文已經描繪好了軟通動力的未來藍圖。在那個年代，有夢想的人很多，但是有打造全球化公司自信的人，卻沒有幾個。

劉天文給人的第一印象很斯文、謙和，但是骨子里，他卻是一只在空中翱翔的鷹，一旦發現獵物，便會果斷出擊，“穩、準、狠”。“有遠見”、“戰略家”，這是在軟通動力聽到最多的對劉天文的評價。

率先引入資本擴大規模，前瞻性的三維布局、戰略性的人才發展、系統化的創新變革……在短短十年時間里，劉天文以其獨到的長期戰略部署及果斷的執行力，帶領軟通動力疾速前行，從默默無名走到行業領先。

十年后的今天，軟通動力已經擁有立足中國、美國、英國、德國、日本及韓國的20個實施、銷售中心，逾80家全球500強客戶及200多個長期客戶，全球化已初具規模。

2010年12月14日，軟通動力在紐交所成功上市。“上市會逼著我們把企業治理結構做好，把流程做透明，整體提升管理水準”。在劉天文看來，對于以世界級IT服務企業為目標的軟通動力，上市不過是其必經的“一小步”，它的最終“獵物”仍是廣袤的全球市場。

“IT服務本身，是一個全球性的業務，因此IT服務企業的國際化進程非常重要，這也是我們未來的挑戰和機遇。歐美會是軟通動力下一階段的布局重點。”在國際化的行進過程中，劉天文希望每一個軟通人都能夠保有危機意識，“未來我們還將面臨很多挑戰，每一個環節都不能掉鏈子。”

隨機應變

不放過任何機會

軟通動力的故事源于一個泡沫的破裂。就在全球互聯網幾近巔峰的時候，納斯達克指數從5000多點的歷史高位急劇下跌，一家家紅得發紫的互聯網公司頃刻之間土崩瓦解。劉天文與他人聯合創立的亞商在線境況也急轉直下。

是隨波逐流，關門了事，還是縮衣節食，渡過難關？東西方的教育與創業經驗，讓劉天文意識到，互聯網的危機只是暫時的，生存是硬道理。不僅要想方設法降低成本，渡過難關，還要另辟蹊徑保人才，創收入。軟通動力應運而生，其核心是亞商在線的IT團隊。

“最初我們的年會只是百十來號人一起聚餐，后來到交通大學的大禮堂進行文化匯演，交通大學坐不下了，就去百年講堂了……去年除了國家大劇院以外，我們都坐不下了，就去了體育館，這還只是我們北京總部的人。”軟通動力企業文化與員工發展部總監黃巖對軟通動力的快速成長有著非常直觀的感受。

快速成長的背后，跟劉天文敏銳的商業判斷有著密切的聯系。

軟通動力第一個大客戶竟然就是一家石油巨頭，這出乎很多同行的意料。一個剛成立沒多久的小公司，憑什么能贏得如此重量級的客戶？

“說起來能談下這個客戶還頗有戲劇性。”軟通動力執行副總裁、中國事業群負責人車俊河表示，接觸這家石油企業也是一個契機，“當時我們是和一家國際知名的咨詢公司合作，他們之間有業務往來，實際上我們是借著人家的大船，拿到了石油公司的項目。后來作為中介的咨詢公司倒閉了。”車俊河介紹，那時軟通動力剛剛成立，贏得這樣一個重量級客戶是天賜良機，劉天文認定要充分利用這個機會，繼續和對方洽談新的項目合作，最終軟通動力以出色的解決方案打動了對方。

對于還處在初創期的軟通動力來說，這家石油巨頭的加入為其增色不少，尤其是軟通動力為他們設計的財務解決方案，在軟通動力未來的發展道路上立下了汗馬功勞。“這套方案獲了很多獎，60多家企業都在用我們這套財務解決方案，甚至很多行業前十的企業都在用。”劉天文對軟通動力的這項成果頗為自豪。

然而對于將目標瞄準全球的劉天文來說，并不滿足于此。他隨時都在關注周遭環境的變化。

2003年，一場突如其來的“非典”讓軟通動力遭受了不小的打擊。“那個階段很少見到客戶，銷售工作根本沒法做，接不到新單子，也沒法收款，公司的資金鏈自然會出現問題。”車俊河回憶，軟通動力那個時候并沒有放假，因為原來的項目還得按時交工，客戶的問題還得幫著解決，甚至需要出差的時候還得出差。然而銷售工作的長期停滯讓公司的資金鏈條岌岌可危。

盡管當時公司的情況并不是很好，但是劉天文很敏感地看到了國內IT服務行業環境的變化。“2003年左右，印度IT服務的成功讓中國政府開始看好這一行業的發展前景，一些國外投資者也開始尋找新的中國模式，我覺得軟通動力的機會來了。”

同樣是那一年，政府啟動了“中國軟件歐美出口工程”，這也是政府第一次正式介入這一行業。當時軟通動力努力成為了首批29家試點企業之一，這是軟通動力創建品牌的第一次嘗試。然而，這還遠遠不夠。

“當時中國的IT服務產業已經萌芽，我們必須快速沖入第一梯隊。如果不能進入第一梯隊，人、客戶、資本的優勢都享受不到。”劉天文很清楚，好的人才只會到最好的公司去，客戶只會給最大、最好的公司做，資本只會流入最好的公司。進入第一梯隊的首要因素，就是人員規模。

而在這一點上，軟通動力執行副總裁、全球客戶實施服務事業群負責人彭強與劉天文有著共識，“只有形成規模，才能有資質去談一些國際上的項目，否則，做得再好也沒用。”

增長規模的最快途徑就是同行整合，整合必須要有資金。為了實現快速進入第一梯隊的目標，2005年伊始，有著豐富資本運作經驗的劉天文開始積極尋找資金以及高密度的“談婚論嫁”。2005年第三季度，軟通動力成功獲得1400萬美元的融資，同時完成了與聯合創新泛網絡技術有限公司的合并。完成合并的軟通動力在規模上迅速進入了行業前20名，隨后幾年更是以超過100%的速度不斷增長，迅速從一個無名的“跟隨者”成長為“行業的領導者”。

“在商業社會里面，競爭反應速度非常重要。我們經常談論輸贏，為什么你會贏？一定要比別人更快。”在IT服務及技術創新領域擁有超過20年管理經驗的劉天文深諳這一道理。

速度中的平衡

“三維”布局引領未來

形成了規模優勢的軟通動力在發展道路上從容了很多，也開始了從“機會型”企業到“戰略型”企業的轉變。

“以前總是忙于‘打單’，因為畢竟要先解決生存的問題，企業發展到一定規模了才可以放手去做一些戰略性的布局。”劉天文認為，要想做好IT服務必須要形成三個維度：行業能力、服務能力和區域管理能力。

“每做一個項目，我們都希望把它做成一個解決方案，可以把能力累積復制。比如說我們進入中石油以后，就進中石化，這樣打通一個行業，不斷地累積行業經驗。同時再看看能不能復制到其他的行業。”“由點到線，由線及面”，這八個字或可概括劉天文打通行業鏈條的要義。

打通行業鏈條的同時，軟通動力執行副總裁、高科技與通信事業群負責人黃穎在與客戶合作的過程中越來越明顯地感受到來自服務能力與模式的壓力。“以前我們和客戶合作通常都是他們說‘你給我設計這個東西’，然后我們按時交活就好。合作久了，客戶就開始希望你能夠滿足他的‘一站式’需求，能夠360度合作。”從BPO（業務流程外包）、IT服務到咨詢和解決方案，軟通動力的服務線被不斷拉長，并逐步向鏈條上端靠攏，實現全覆蓋。

“軟通動力在最早創業的時候就開始做行業解決方案，能夠理解客戶的業務需求，提供更有價值的服務。”軟通動力執行副總裁李波認為，軟通動力對于解決方案有著天生的敏感。

而在區域布局上，劉天文則是前瞻性地看到了覆蓋全球主要市場的戰略價值：在全球范圍內保證不漏過一個有價值的商業機會，整合利用每一地擁有的優勢資源。

“四年前我和TW（劉天文的英文名字）去無錫時，現在無錫基地的位置還是一片荒地。”對于軟通動力啟動的“雙子”戰略，黃穎頗為得意。

所謂“雙子”是指北京-天津、上海-無錫等一、二線城市的配合作戰策略：一線城市負責高端人才引入和業務拓展，二線城市則可以降低成本。黃穎表示，“我們的動作在行業內也是比較超前的，其他企業大多都是近兩年才開始。”

在布局國內市場的同時，劉天文也開始以并購的方式切入國際市場。先是從距離比較近的日韓試水，隨后在美國陸續并購了Akona、Ascend和Adventier三家公司。

“在區域網絡的基礎上，軟通動力還制定實施了以城市及大區為核心的兩級區域管理體系，既發揮城市的局部積極性與靈活性，又實現局部之間的有機共享及整體支持局部的大項目攻堅能力。”軟通動力執行副總裁彭強介紹，這種高效的區域管理，能夠更加充分地利用每一個布局“點”上的資源。

十年下來，以三維布局為主脈絡，軟通動力在高科技、通信、金融保險、能源交通以及公共事業等多個行業形成了超過50種可復用的業務模塊和解決方案。服務線從IT服務延伸到BPO（業務流程外包）服務以及咨詢和行業解決方案，并擁有了20個交付中心，建立起全球性的業務拓展與項目交付網絡，布局已經初具規模。

“好的布局更需要高效運營體系的支持。”軟通動力從運營管理入手全面提升運營效率，并為此開發了iGate運營管理體系，將運營管理制度化。公司首席信息官兼流程管理改進項目負責人葉毓平介紹，“iGate可以說是我們在卓越運營方面的一個‘秘密武器’，通過iGate，我們可以將業務管理方法迅速推廣給各個管理職能，達到提升整體運營效率的目標。”

劉天文一直在布局上尋求一種動態平衡，“一定要全方位布局才能保證企業的發展。”這也是軟通動力為其Global+China的戰略目標所搭建的可延展的骨架。這種平衡布局的優勢不僅僅體現在業務的開展上，更體現在企業的抗風險能力上。“日本地震、美國金融危機對我們的沖擊都不大，因為我們中國本土的業務體量也很大，無論是行業上還是地域上，我們都是一種均衡的發展狀態。我們有信心在今后還能保持高速增長，很大一部分原因就在于我們的布局模式上。”

軟件+服務

決戰未來的砝碼

在總結和展望軟通動力的發展之路時，劉天文一言以蔽之：“前十年是生存，后十年是超越。超越，憑的是創新。”

“iPhone很酷，是吧？”劉天文晃了晃手中的蘋果手機。“我們也是技術公司，為什么不能創新呢？我們懂技術，懂市場，為什么不能為最終用戶服務？”

在軟通動力惟一不變的就是每天都在變，這是軟通動力高速發展下的一種必然。而軟通動力的創新因子也早已經植入到了每一個員工的日常工作中。對于每天忙于應對企業發展變化以及客戶需求的軟通人來說，甚至沒有時間去察覺自己做的事情究竟有多“炫”。

“如果你想買藥，不用再跑去藥店，用這臺機器可以通過指紋登錄到自己的電子頻道，找到你的銀行卡或者是醫保卡，登錄系統后，上面可以顯示你以前所購買藥物的種類、數量，同時還會提醒你是否需要購買，如果需要購買可以直接在線上完成。”在無錫的軟通動力物聯網體驗中心，軟通動力集團副總裁、專注個人健康管理B2C平臺研發的軟通艾康總經理陳玨向記者展示了智慧城市項目中的物聯網設備。類似的項目在軟通動力還可以看到很多。

然而，這樣的程度在劉天文看來還遠遠不夠，“我們公司有創新的基因，最大的問題是如何把這種創新的文化培育起來，完善機制，進而持續地創新。”

劉天文如此迫切的創新欲望并非憑空而生。印度的IT服務行業在經過了幾十年的發展之后，瓶頸已經顯現。當企業規模達到一二十萬人以后，尤其是在人力成本不斷上漲的情況下，幾乎已經不可能單純依靠人員數量的線性增長來促進企業發展，IT服務企業必須尋求非線性的創新突破。“印度做了二三十年才看到這一點，我希望在軟通十年的時候就著手解決這個問題。我們有技術，也可以有運營，有產品。我們可以從軟件開始，走‘軟件+服務’的發展道路。”

事實上，軟通動力早就已經開始儲備這方面的能力。在軟通動力高科技與通信事業群的實驗組里，手機、iPad、機頂盒隨處可見，這些都是這個實驗組的研發成果。“我們有自己的移動開發平臺，可以在上面做手機、機頂盒、多媒體終端等項目的研發，雖然我們不會馬上生成自己的產品和客戶形成競爭關系，但是我們在不斷地累積我們的能力。”黃穎介紹，在軟通動力的其他部門中也有類似的研發平臺，軟通動力從五年前開始每年都會拿出收入的2%～3%進行研發，加上政府的支持，這一比例會更高，這在IT服務企業中也是比較少見的。

彭強也認為從線性增長向非線性增長的轉變是未來軟通動力的發展方向。“微軟Office的核心團隊就是幾十個人，但是多少價值都是他們創造出來的，我想這就是我們所尋找的。”

在軟通動力的未來版圖上，創新將成為驅使軟通動力不斷前進的源動力。劉天文對此充滿期待，“軟通動力不僅僅在傳統IT服務業務上有很大發展空間，還有很多新的機會，包括云計算、物聯網、移動應用，我們要不斷加入新的驅動。就像柳傳志說的，要吃著碗里的，看著鍋里的，種著田里的。”

劉天文

創新需要更開放的心態

數字商業時代：你的員工說你甚至連他們郵件中的標點符號都會修正過來，為什么這么關注這些細節？

劉天文：細節會反映一個公司的質量，這很重要。我們是做專業公司的，出去的東西代表的是公司形象，所以我對字體、格式的要求都非常嚴格。這本身也是一個管理、文化的傳承，更是一個培訓的過程，我給他改了之后他就知道我很嚴格，慢慢的，大家都會注意細節，整個公司的文化氛圍就形成了。

數字商業時代：軟通動力從規模還很小的時候就開始了整體的布局，這在很多企業中并不常見，這樣做是出于怎樣的考慮？

劉天文：我覺得做企業首先要有一個愿景，知道你想要做到哪一步。我們的目標就是成為立足中國、具有全球影響力的世界級IT服務提供商，所以必須有這樣的布局來支持我們的規模。因為我們知道我們的方向，所以清楚該做哪些事，當然在這個過程中我們也在不斷地學習。

數字商業時代：你曾說軟通動力發展到今天是因為夢想的力量，為什么會有此說法？

劉天文：我一直認為心有多大，價值就有多大，一定要有理想，有很高的理想才能做更大的事情，尤其是作為領導者，企業發展要看得遠一些，個人風險看淡一些。軟通動力能夠取得今日的成績，也是因為它是一個有夢想的團隊。

數字商業時代：軟通動力從一開始就設立了國際化目標，你覺得我們在這方面的優勢是什么？

劉天文：國際化、全球化是大勢所趨，我們在這方面是比較超前的。首先我們的管理團隊很多都有海外背景，所以我們的內部培訓、Email都是英文的，在文化理念、運作方法上也都很國際化。在我們的對手還在學習的時候，我們的團隊就已經做到這些了。

數字商業時代：2008年金融危機的時候，很多企業都開始過冬，放緩腳步，軟通動力反而大舉逆市進攻，你當時是基于怎樣的判斷？我們做了哪些事？

劉天文：當時我看到了兩點，首先是全球經濟不好的時候，國際公司把中國市場當做救命稻草；其次是中國政府仍在持續投入。我覺得這是一個機會，所以當時我們做了一些并購。

數字商業時代：我們目前國內和海外的業務比例是怎樣的？未來希望達到一個怎樣的狀態？

劉天文：目前國內占到55%，海外45%左右。未來還是會維持一個平衡，大概國內50%，海外50%這樣。

數字商業時代：一個公司能在10年做到上市很不容易。當初軟通動力上市的時候，你是怎樣的心情？

劉天文：還是蠻感慨的。你說我們十年做得很成功，其實多少次都快死掉了。對于我來說，軟通是一種責任，有多少老員工跟公司干了一輩子，我希望能搭建一個平臺，讓軟通的員工能跟著這個平臺一起向前走。所謂的成功就是在關鍵時刻不放棄，有時候這并不是個人的事，更是一種使命感。

數字商業時代：你一直強調IT服務行業要創新，軟通動力未來要如何實現創新？

劉天文：創新不需要什么都自己做，一定要有開放的心態，合作的心態。軟通有三個增長模式：一個是靠自身發展；其次是靠并購；再者就是靠合作。我們在各行業都有一些行業領先的合作伙伴，我們可以通過和他們的合作發現更多新的機會。