李福成:中國啤酒的時代引擎

“一定要選好下一接棒者，完成作為一個運動員的使命后，我將回到觀眾席上，為燕京加油。”李福成的經營管理思想，是京郊人的淳樸與精明的融合。“我把青春都交給了燕京”，對于自己過去的30多年，李福成平靜地說。

從當年北京郊區一個小廠走到今天的全國龍頭企業，雖然率領燕啤一路拼過來的李福成很少談及自己，但燕京啤酒早已融入他的血液之中，其間的點滴創業艱辛正是燕啤為何用30多年走完別人百年路程的絕好闡釋。

三顧茅廬表誠心

“您要不答應，我就在這兒不走了”

“沒有資金，可以借；沒有設備可以到國外買；可是沒有人才怎么辦呢？”1980年燕啤建廠時，年產量只有1萬噸，面對企業沒有核心主打產品，主管生產銷售的李福成睡覺都不香。1987年，通過各種關系，李福成拜訪了我國啤酒行業泰斗——中國食品發酵研究所管敦儀老先生，欲請管老擔任燕京啤酒的技術顧問。

請了兩次都未果，“燕京規模小，建廠時間短，管老對我們根本沒抱什么希望”，李福成說，“可我還是不灰心，第三次又到管老家，直接表示：‘您要不答應，我就在這兒不走了’”，同時還承諾：燕京為發酵所提供一切科研經費和實驗基地，研究成果歸發酵所。“那你們要什么呢？”，“我們只要優先、無償使用權”，李福成如是說。

“小伙子，夠執著的！”管老先生被李福成的誠心所打動，“那就先去看看吧”。沒想到，到了燕京后，“試試看”的管老竟然把實驗室都搬到了燕京工廠，并帶領6位國家級專家潛心研究十幾年，全面推行國家12項重大科技成果，帶領燕京創造了多項“行業第一”：在中國率先研制出清爽型啤酒，第一個全部采用露天發酵罐工藝、第一個采用電子計算機控制生產工藝系統……燕京的品質完全達到了CT和核磁共振的水平。燕京也成為計劃經濟向市場經濟轉型過程中，中國首個打破科研院所與企業鴻溝的企業。

1990年全國啤酒大賽，45個品酒員面對320多個無記名產品，全部暗碼品評，直到第17輪公布結果，第一名是燕京11度清爽；1995年，全國啤酒大賽評選標準口味釀酒，仍然是暗碼品評，仍然是燕京11度清爽奪冠。

“我當時聽了都蹦了起來”，現在身為中國最大啤酒企業之一的董事長提起當年仍然興奮得像個孩子。如今，在各路啤酒巨頭紛紛覬覦北京這個巨大市場時，當年管老先生帶領研發的燕京11度清爽啤酒在北京主流市場始終占據85%以上的份額；清爽型啤酒成了中國啤酒的發展方向，引導了國內啤酒發展潮流和趨勢，而管敦儀老師也成為“中國清爽型啤酒之父’。

三“七”干部的團隊

“讓我發揮特長，我就心滿意足了”

“20多年來，燕京的管理層都是三‘七’干部”，李福成這樣笑稱自己的團隊：每天早上7點上班，晚上7點下班，每周工作7天。李福成他總是強調，燕京是由一個凝聚力很強的團隊一起干出來的。其實，幾十年如一日，除了出差，每天早上7點，他自己都會準時出現在辦公室，每天的碰頭會從不缺席。

李福成的自律，正是燕京高效管理體系的堅固基石。“李總的身體里流的一半是血、一半是啤酒。”這是許多燕京人常掛在嘴邊的玩笑。但玩笑過后，回味出的其實是燕京人的投入。

“我們這些人的青春全都奉獻給了燕京”。可以設想，如果當年李福成選擇了仕途，或許也就沒有了今天的燕京。

多年來，李福成主動放棄了多次被提拔的機會，“我在燕京還有個宏偉藍圖沒有實現，衡量我給社會貢獻的大小，不在于您給我官職的大小，而在于您給我一個合理的環境，讓我把特長發揮出來，我就心滿意足了”。早在1988年，面對上級領導的器重，李福成誠懇地向領導說明：“如果燕京的戰略措施實現，明年就可以上交300萬利潤，可是您讓我去當鄉鎮書記，我連小麥什么時候澆水施肥都不清楚，只怕連30萬利潤都保證不了。”

一番肺腑之言打動了領導，李福成留在了燕京，并很快轉正為廠長。即便如此，還是有人笑李福成有點傻，因為那時的現狀不像1988年以前，啤酒是“皇帝的女兒不愁嫁”。當時，全國各地一下子涌現了800多家啤酒廠，市場疲軟，啤酒也被稱為“疲酒”，所有的酒都賣不動。

“可當時中國啤酒人均消費量不到10公升，發達國家則為87公升，那時中國的目標是到2000年國民經濟翻兩番，中國人有錢了，那啤酒行業最起碼也會翻番的”。時刻把握市場脈搏的李福成提前預見，疲軟只是暫時的，中國有著廣闊的啤酒市場前景。如今，面對不出國門的國際市場競爭，燕京給自己提出“四個做強做大”方針，即工藝技術裝備水平、市場網絡、燕京品牌、經濟實力做強做大，并賦予“創新” 理念新的含義，即觀念、機制、管理、科技、產品、市場創新，確保每年凈資本積累2億元以上。

打響“胡同戰略”

“產品賣不動，臉皮往哪兒放”

“你自己賣啤酒，今后‘燕京’啤酒我一瓶都不進”，手握煙酒專營權的某區煙酒公司經理，對擅自自銷產品的李福成發了火。

中國改革開放之初，計劃經濟向市場經濟過渡之時，誰先成功轉型，誰就擁有了主動權。在中國啤酒行業內，燕京是公認的第一個走進市場的企業。然而作為第一個吃螃蟹的人，燕京在探索市場之初，即遭遇多方刁難示威。

事情發生在1989年3月李福成當上廠長沒多久。上任的第一天起，第一次知道“疲軟”這個詞的李福成心急如焚：新官上任，我這把火該燒什么呢？這樣在家里干等著可不行。

計劃經濟年代，企業生產10瓶啤酒，9瓶必須納入煙酒公司指定性銷售，企業自己只許賣一瓶，“可是普通老百姓才是消費的主體，我們必須另辟蹊徑把啤酒直接送到市民的餐桌上去。”李福成親自上陣，50多天就沒在廠里待過，北京城大街小巷里，李福成與果品公司、蔬菜公司、副食公司、個體批發商、胡同里的小賣店簽合同，訂協議。白眼也沒少受過，一聽燕京一句“不要”就給頂回來。一同去的副廠長跟李福成說：“咱們也是一個不算小的企業廠長，自己出去推銷啤酒，多難為情！”

“這有什么難為情？產品賣不動，職工工資發不了，企業倒閉了，我們廠長的臉皮又往哪兒放？”李福成這樣回答。

好不容易給有些零售店做通了工作，可人家一聽說工廠在順義，那么遠的路，拉酒的費用誰出啊。李福成果斷拍板：買車送酒上門，當時購買了19輛貨車，隨后又購置了2600輛人力三輪車，加入送貨上門的大軍。

就在李福成為此奔波之時，某區煙酒公司負責人找上門來，很牛氣地告訴李福成：我們已有28天沒賣燕京的酒了，你們打算怎么辦？要是聽我的，就趕緊把你們的那些網點撤了，重新進入煙酒公司，在3天內給我們回復。

“那是不可能，中國的改革開放不會走回頭路，燕京的改革開放也一定要走下去”，李福成說，當時也不知道自己是哪里來的豪氣，他告訴煙酒公司：“我限你們3天時間給我明確答復，到底還賣不賣燕京啤酒，如果不答復，我將采取重要措施，我將在北京日報、北京晚報、北京電視臺同時發表公告，內容是燕京啤酒廠經濟體制改革試點在X區進行。X區所有商業網點賣燕京啤酒一律享受出廠價，并取消該區煙酒公司銷售權，特此通告”。

李福成一番話一下子震住了對方，雙方和解，幾千輛裝著“燕啤”的三輪車在北京的大小胡同一轉悠，多如蜘蛛網的北京胡同里的小賣店、小飯館已經完全成為燕啤的銷售大軍。燕啤的年增量也從1萬噸迅速躥至5萬噸。上世紀90年代初，這些銷售隊伍中的百萬富翁就達到近百個。

“胡同戰略”使得燕京成為全國第一個打破煙酒公司統購包銷模式、提前進入市場競爭的酒類企業。同時，“胡同戰略”也成為麥肯錫市場營銷的典型案例。

奧林匹克生活走進“燕京”

“奧林匹克更高、更快、更強的精神來到了燕京”

李福成一直強調，進入本世紀以來，國際啤酒市場的競爭已經演變成不出國門的中國市場競爭。2001年，北京申奧成功，這也給北京本土企業燕京帶來了巨大機遇。

面對眾多國內外大牌企業爭奪奧運合作伙伴和贊助商，李福成告訴記者，“北京是2008年奧運會東道主，燕京是北京國有企業的代表，我們應該肩負起東道主的責任，用燕京啤酒迎接五洲賓朋，這既是一種榮譽，也是一種責任。”

2005年8月10日，燕京正式成為北京奧運會贊助商，燕京在這場奧運營銷大戰中也勝利告捷。更讓李福成激動的是，北京奧運會祥云火炬首次走進一家企業工廠，而這也是李福成第三次作為火炬手進行圣火傳遞。1990年亞運會、2004年雅典奧運會，在北京的圣火傳遞中都曾有過李福成矯健的身影。“盡管這次距離只有60米，是最短的一次，卻是最有意義的一次”，傳遞給李福成以及他傳遞的分別是世界冠軍劉璇和楊文軍。

傳遞完火炬回到燕京大樓時，李福成發現，集團5700名員工一個都沒走，他們仍高喊著為燕京加油，為中國加油，為奧運加油。

激動萬分的李福成不由自主地舉起火炬，下了臺階，又跑回員工中間。火炬點燃了燕京人的激情，傳遞著燕京人的夢想，員工激情空前高漲，“奧林匹克圣火進入燕京，奧林匹克更高、更快、更強的精神也帶到了燕京”。

李福成說：“我感覺到我們企業的凝聚力更強了，我一直認為自己也就是名運動員，我們就像接力賽跑一樣，我從上屆領導那兒接到了第二棒，我有責任帶領員工有方向地迅速快跑，我們也完全有能力把我們這個自主知識產權的民族品牌打下去，但我同時也一定要選好下一接棒者，完成作為一個運動員的使命后，我將回到觀眾席上，為燕京加油，為燕京走向國際舞臺助威。”